Тейлор Школа человеческих отношений (1930 – 1950)

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

46. Файоль, Тейлор, Мейо, … кто? Из какой школы? Чем занимался?

. Файоль Классическая (административная) школа (1920 – 1950)

Файоль разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в свей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления:

• разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы);

• власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты);

• дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном — результат возможностей руководства);

• единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

• единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей);

• подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом);

• вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей);

• централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты);

• цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным);

• порядок (все должны знать свое место в организации);

• равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму);

• стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации);

• инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи);

• корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

Тейлор Школа человеческих отношений (1930 – 1950)

В 1911 г. Фредерик Тейлор опубликовал книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

Элтон Мэйо Школа человеческих отношений (1930 – 1950)

Элтон Мэйо проводил эксперименты на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Уэстерн Электрик» в городе Чичеро, штат Иллинойс и обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы (например, нежелание выбиваться из группы повышением производительности). Группы, которым давали большие возможности для общения были более производительными. Вывод: если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

Уровни управления

• руководители низового звена (down management), или операционные управляющие

• руководители среднего звена (middle management)

• руководители высшего звена (top management).

ПИРАМИДА! Наверху высшие,средние потом и низшие.

высшие менеджеры, или менеджеры высшего звена, топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице-президенты. Высшие менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два и более уровней управления. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

Менеджеры первой линии (низшего уровня ) несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.

 

Жизненный цикл организации

Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4.старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

 

 

Вертикальное и горизонтальное разделение труда

Горизонтальное разделение труда – это разделение всей работы на составляющие компоненты, те есть расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей.

Вертикально разделение труда – это специализация работников по видам деятельности. (Направление от более высокого к более низкому

 

Метод SWOT-анализа

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

К возможностям относятся: ускорение роста рынка; выход на новые рынки или сегменты; увеличение ассортимента производимой продукции; расширение производства; благоприятная политика правительства; налоговые льготы; доступность внешних инвестиций; спокойное поведение конкурентов и др.

К угрозам относятся: замедление роста рынка; изменение потребностей и вкусов покупателей; рост продаж замещающего продукта; появление новых конкурентов; сокращение платежеспособного спроса населения; рост цен у поставщиков; неблагоприятная политика правительства и др.

К сильным сторонам организации относятся: хорошее знание рынка; лидирующие позиции на рынке; наличие инновацонных разработок; преимущества в области издержек; адекватные финансовые ресурсы; доступ к дешевым ресурсам; высокий уровень техники и технологии; высокая квалификация и компетентность кадров; хорошая репутация фирмы и др.

К слабым сторонам организации относятся: неразвитость маркетингового обеспечения; слабое знание рынка; отставание в области исследований и разработок; устаревшая техника и технология; недостаточные финансовые ресурсы; отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности и др.

 

возможности угрозы

Сильные стороны

 

Слабые стороны

Нормы управляемости

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя.

Факторы мотивации.

-Достижения - возможность личных достижений, а также возможность внести свой вклад в общее дело.

-Признание - сознание того, что твой вклад был полезен, и твои усилия были замечены и оценены.

-Ответственность - принятие новых обязанностей и ответственности либо через продвижение по службе, либо через делегирование полномочий.

-Продвижение - возможность улучшить свое положение в организации в результате выполнения работы.

-Саму работу - возможность для самовыражения, личного удовлетворения и соревнования.

-Возможность роста - возможность совершенствовать знания и развиваться, приобретая опыт работы.

 

Управленческие решения

важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.

Критерий оптимальности

Оптимальность по Парето гласит: "Следует считать, что любое изменение, которое никому не причиняет убытков и которое приносит людям пользу (по их собственной оценке), является улучшением"

Правильный выбор критериев играет существенную роль в выборе оптимального решения. В теории принятия решений не найдено общего метода выбора критериев оптимальности. В основном руководствуются опытом или рекомендациями.

Наиболее изучен вопрос для финансово-экономических задач, в которых зачастую применяется единственный критерий — максимум показателя эффективности, прибыли, либо максимум рентабельности, либо минимум срока окупаемости и т. п. Применение для технических задач только одного критерия (например, максимум уровня безопасности, минимум потребления энергии, минимум экологического ущерба) часто приводит к абсурдным результатам, выходящим за область допустимых решений, поэтому обычно сочетается с экономическими критериями (например, минимум стоимости или максимум дохода).

Большие сложности вызывают «неисчисляемые» критерии оптимальности, которые касаются, например, гуманитарных вопросов, художественного впечатления, изменения ландшафта и т. п. (например, максимум удобства, красоты). Для учёта таких критериев могут применяться экспертные оценки.

Наиболее разработаны методы однокритериальной оптимизации, в большинстве случаев позволяющие получить однозначное решение. В задачах многокритериальной оптимизации абсолютно лучшее решение выбрать невозможно (за исключением частных случаев), так как при переходе от одного варианта к другому, как правило, улучшаются значения одних критериев, но ухудшаются значения других. Состав таких критериев называется противоречивым, и окончательно выбранное решение всегда будет компромиссным. Компромисс разрешается введением тех или иных дополнительных ограничений или субъективных предположений. Поэтому невозможно говорить об объективном единственном решении такой задачи.

Часто многокритериальную задачу сводят к однокритериальной применением «свёртки» критериев в один комплексный, называемый целевой функцией (или функцией полезности). Например, в конкурсных процедурах выбора подрядчиков и поставщиков целевая функция рассчитывается на основе балльных критериев. В ряде случаев успешно применяются ранжирование и последовательное применение критериев оптимальности, метод анализа иерархий.

Иногда общим методом для многокритериальных задач называют оптимальность по Парето[5], которое позволяет найти ряд «неулучшаемых» решений, однако этот метод не гарантирует глобальной оптимальности решений. Менее известна «оптимальность по Слейтеру».

Оптимальность по Парето — такое состояние системы, при котором значение каждого частного показателя, характеризующего систему, не может быть улучшено без ухудшения других.

Таким образом, по словам самого Парето: «Всякое изменение, которое никому не приносит убытков, а некоторым людям приносит пользу (по их собственной оценке), является улучшением». Значит, признаётся право на все изменения, которые не приносят никому дополнительного вреда.

Множество состояний системы, оптимальных по Парето, называют «множеством Парето», «множеством альтернатив, оптимальных в смысле Парето», либо «множеством Парето-оптимальных альтернатив».

Ситуация, когда достигнута эффективность по Парето — это ситуация, когда все выгоды от обмена исчерпаны.

Эффективность по Парето является одним из центральных понятий для современной экономической науки. На основе этого понятия строятся Первая и Вторая фундаментальные теоремы благосостояния.

Одним из приложений Парето-оптимальности является т. н. Парето-распределение ресурсов (трудовых ресурсов и капитала) при международной экономической интеграции, то есть экономическом объединении двух и более государств. Интересно, что Парето-распределение до и после международной экономической интеграции было адекватно математически описано.

Анализ показал, что добавленная стоимость секторов и доходы трудовых ресурсов движутся противонаправленно в соответствии с хорошо известным уравнением теплопроводности аналогично газу или жидкости в пространстве, что дает возможность применить методику анализа, используемую в физике, в отношении экономических задач по миграции экономических параметров.

Оптимум по Парето гласит, что благосостояние общества достигает максимума, а распределение ресурсов становится оптимальным, если любое изменение этого распределения ухудшает благосостояние хотя бы одного субъекта экономической системы.

Парето-оптимальное состояние рынка — ситуация, когда нельзя улучшить положение любого участника экономического процесса, одновременно не снижая благосостояния как минимум одного из остальных.

Согласно критерию Парето (критерию роста общественного благосостояния), движение в сторону оптимума возможно лишь при таком распределении ресурсов, которое увеличивает благосостояние по крайней мере одного человека, не нанося ущерба никому другому.

 

80/20

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

46. Файоль, Тейлор, Мейо, … кто? Из какой школы? Чем занимался?

. Файоль Классическая (административная) школа (1920 – 1950)

Файоль разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в свей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления:

• разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы);

• власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты);

• дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном — результат возможностей руководства);

• единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

• единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей);

• подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом);

• вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей);

• централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты);

• цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным);

• порядок (все должны знать свое место в организации);

• равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму);

• стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации);

• инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи);

• корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

Тейлор Школа человеческих отношений (1930 – 1950)

В 1911 г. Фредерик Тейлор опубликовал книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.