Управління проектами з використанням зовнішньої організаційної структури проекту

 

Такі організаційні структури використовуються у випадках коли:

- генеральним підрядником (виконавцем) проекту є одна організація, яка бере на себе функції з управління проектом та виконує всі чи основні роботи під час реалізації проекту;

- замовником, генеральним підрядником та інвестором є одна організація (так звані внутрішні проекти).

При вирішені проблемних завдань, пов’язаних з переорієнтацією цілей організації або зміною шляхів їх досягнення найбільш привабливою формою організаційної структури є проектна команда. Це сформовані групи, де виконавці закріплені за проектом на період його життєвого циклу і повністю підпорядковані менеджеру проекту.

 

При такій організації управління досягається тісний взаємозв’язок і взаємодія між виконавцями, високий рівень відповідальності, планування і контролю, легкість в управлінні конфліктами. Але оскільки у проектного менеджера можуть виникати управлінські проблеми щодо взаємозв’язку з іншими компаніями, залученими до виконання проекту, то проектна команда може існувати тільки у межах кожної окремої компанії, формувати тільки частину проектної організації.

Виходячи з цього, можна зробити висновок про те, що використовувати таку форму можна тільки у великих проектах, тому що для створення проектної команди потрібно мати такий обсяг робіт, аби завантажити фахівців на весь робочий день і створити окремий підрозділ. Недоліком цієї організаційної структури є й те, що менш ефективно використовуються обмежені ресурси компанії, оскільки у проектній команді дублюються функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти широкої спеціалізації, ніж вузької.

При створенні великих проектів найбільш ефективною формою стає так зване проектне управління. У даній організаційній формі управління в більшій мірі реалізуються вимоги системного і програмно-цільового підходу до управління, відповідно до яких вся проектна діяльність розглядається не з позицій сформованої ієрархії підпорядкування, а з урахуванням досягнення кінцевої мети проекту.

У проектній структурі для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка після завершення роботи над проектом розпускається. При цьому відповідний персонал і ресурси, раніше притягнуті до роботи, повертаються у свої підрозділи. Для вирішення завдань перспективного розвитку в складі проектної організації підприємства створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань.

Особливістю проектного управління є підпорядкування кожного члена групи лише одному керівнику. При цьому типі управління, як правило, дотримуються норми керованості, що виражена в чисельності підлеглих, що приходяться на одного керівника. У матричній структурі цей принцип витримати важко. Не менш важливим також є раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями ієрархії управління, що сприяє встановленню порядку, запобіганню дублювання і паралелізму в роботі, відкритому обговоренню нових ідей і пропозицій.

 

Рис. 3.1. Приклад проектної структури управління проектами

Проектне управліннямає наступні переваги:

Ø підвищується відповідальність за кінцеві результати роботи;

Ø забезпечується оперативне виконання декількох складних проектів;

Ø забезпечується пріоритет загальних, глобальних цілей організації над частковими, локальними цілями функціонального характеру;

Ø децентралізується вирішення оперативних завдань, що дозволяє забезпечити гнучке й оперативне реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов;

Ø скорочуються терміни розробки проектів;

Ø підвищується оперативність вирішення поточних питань;

Ø підвищується ступінь збалансованості програми робіт з ресурсним забезпеченням проекту;

Ø підвищується об'єктивність оцінки учасників проекту і т.п.

Принципова схема структури проектного управління представлена на рис. 3.1.

Найбільш кращим типом організаційної структури управління для проектної роботи є матрична структура, яка у більшій мірі відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках – “керівник – підлеглий”. Для вирішення конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких керівники проектів. Ці групи комплектуються з фахівців відповідних функціональних відділів. Взаємодія керівників проектів (КП) з функціональними відділами здійснюється по горизонталі, а також за традиційними вертикальними зв'язками, у результаті утворюється матриця взаємодії (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Матрична організація в управлінні проектами

Матрична структура дає можливість гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але при умові збереження їх адміністративної належності відповідним функціональним відділам. Особливістю матричної структури управління являється відсутність у керівника проекту контролю над персоналом, зайнятим проектом. Керівник проекту визначає, що і коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує, хто і як буде виконувати роботу.

За всі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час і якість проекту, відповідає керівник проекту. Використовуючи цей тип структури важливо постійно слідкувати, щоб фактичні дані відповідали плановим, добре налагодити систему контролю за ходом виконання робіт по проекту, якістю виконання, витратами та термінами. Керівник проекту повинен володіти детальною інформацією відносно всього проекту, а керівники відділів – відносно робіт, що виконуються їх відділами. На основі цих даних складаються звіти, які обговорюються керівниками проектів зі своїми групами. Обговорення можуть проводитись щотижня, а при необхідності – щоденно.

Переваги та недоліки зовнішньої матричної структури

Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: своєму безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. У цьому випадку в керівника проекту відсутня необхідність у контролі над розроблювачами. Свої зусилля він концентрує на координації і методичній частині проекту, тобто слідкує що і коли повинно бути зроблено. У функціонального керівника підрозділу, навпаки, відсутня необхідність у координації окремих частин проекту. Його головне завдання – визначити, хто буде виконувати частину проекту, закріплену за його підрозділом.

У силу названих особливостей матрична ОСУ забезпечує високу якість роботи, малі терміни розробки, низькі витрати і високу оперативність роботи.

Таким чином, у матричній ОСУ керівник проекту є головною діючою особою. Він відповідає за всі кінцеві результати роботи, включаючи витрати виробництва, терміни розробки і якість проекту (продукту).

Однією з проблем матричних організаційних структур є перевантаження функціональних підрозділів. У випадку дисбалансу між обсягом робіт, що потрібно виконати для різних проектів, і можливостями у відповідних функціональних підрозділах виникають конфлікти між КП і керівниками підрозділів. У ряді випадків цю проблему можна вирішити за допомогою більш якісного планування робіт і ресурсів. Однак це можливо, як правило, при виконанні малих і середніх проектів. При створенні великих проектів ці заходи часто виявляються неефективними, тому що в цих випадках різко зростає складність комунікаційних мереж, що, у свою чергу, приводить до уповільнення процесів прийняття й узгодження рішень. Матрична організаційна схема не може ефективно працювати без стратегічного матричного плану з встановленням пріоритетів по завданнях та матричного бюджету. Матричний бюджет – це ресурси, що виділяються керівнику проекту по виконанню послуг, що надаються функціональними підрозділами при виконанні проекту. Складання такого бюджету вимагає кропіткої роботи при довгостроковому та річному плануванні.

 

Будучи комбінацією проектної та функціональної структур, матрична організація може приймати найрізноманітніші форми. Матричні організаційні структури зазвичай розрізняють обсягом повноважень керівника проекту (або особи, відповідального за реалізацію), за кількістю залучених до проектної діяльності організаційних ресурсів, існування і ролі постійного штату з управління проектом.

Існують такі види матричної організаційної структури:

1) функціональна;

2) балансова;

3) проектна;

4) контрактна.

 

На одному краю спектру матричних організацій розташовується слабка матриця, більше схожа на функціональну структуру. Проект у цьому випадку може мати тільки одного постійного співробітника - керівника проекту.У найбільш слабких матрицях навіть керівник проекту може залучатися лише тимчасово, а іноді проект може і зовсім не мати постійного керівника, переходячи з одного підрозділу в інший і змінюючи при цьому поточного відповідального виконавця.Керівник проекту може мати назву диспетчера проекту і виконувати функції комунікаційного центру проекту. Він також переводить складні науково-технічні проблеми проекту на економічну мову вартості, ринку та інУ деяких випадках керуючий проектом займається суто технічною стороною справи, іноді контролює бюджет усього проекту.

Функціональна матриця схожа з функціональним підходом. Різниця лише в тому, що існує формально призначений керуючий проектом, відповідальний за координацію проектних операцій. Функціональні керуючі відповідають за управління своїм сегментом проекту. Керуючий проектом розподіляє обов'язки працівників і становить графіки та контрольні переліки, збирає інформацію про статус роботи і сприяє виконанню проекту. Він також має непрямі повноваження прискорювати та відслідковувати роботу над проектом. Функціональні керуючі приймають рішення про те, хто яку роботу буде виконувати, і визначають терміни її виконання.У функціональної матриці керуючий проектом, як правило, не бере участі в оцінці діяльності розробників проекту, тому що це прерогатива лише функціонального керуючого.У збалансованої матриці або обидва керуючих дають свою оцінку, або керуючий проектом дає свої рекомендації функціональному керуючому, який і несе відповідальність за формальну оцінку роботи окремих службовців.

 

Сильна матрична структура (важка, або п роектна матриця) - це система, в якій баланс повноважень перебуває на стороні керуючого проектом. Вона характеризується тим, що керівник проекту має великі права і повноваження з управління проектом, у проекти залучається від 50 до 95% всіх організаційних ресурсів підприємства,керівник проекту (в сильній матриці найчастіше проект-менеджер) функціонує на постійній основі і зазвичай має свій власний штат.Діяльність за проектом має явний пріоритет над функціональною діяльністю.Між сильними і слабкими матричними структурами існує велика різноманітність різних організаційних структур, які можна умовно позначити як збалансовані матриці, в яких керівник проекту має урівноважені з функціональними керівниками повноваження,а кількість спільних організаційних ресурсів, які використовуються у проектах,коливається від 15 до 60% від загального їх обсягу.Керівник проекту працює на постійній основі і може мати тимчасовий штат.

Проектна матриця передбачає наявність проектної команди в матричній середовищі. Керуючий проектом контролює більшість аспектів проекту, включаючи і поступки масштабом, і призначення функціонального персоналу.Керуючий проектом контролює роботу фахівців і має вирішальне слово при прийнятті рішень. Функціональний керуючий керує фахівцями з свого відділу і при необхідності дає рекомендації. У деяких випадках відділ функціонального керуючого може грати роль субпідрядника для проекту.

 

Збалансована матриця - класичний тип. Керуючий проектом відповідає за визначення цілей, а функціональні керуючі - за їх реалізацію.Керуючий проектом виробляє загальний план виконання проекту, інтегрує внесок різних галузей знань, складає графіки і керує роботою.Функціональні керуючі відповідають за призначення фахівців і виконання свого сегмента проекту згідно зі стандартами і графіків,складеним керуючим проектом. Подібна організація проекту вимагає тісної співпраці обох сторін і спільного схвалення технічних та операційних рішень.

Проектний менеджер поділяє владу і відповідальність за виконання проекту однаково з функціональними менеджером. Менеджер проекту контролює виконання графіка і бюджету, спирається на підтримку і послуги функціонального менеджера. Він визначає, що потрібно і на коли, а функціональний менеджер уже контролює як це виконується та ким. Функціональний менеджер здійснює підбір і закріплення свого персоналу за проектами, несе відповідальність за технічні рішення у межах своєї спеціалізації. У цій структурі створюється відділ управління проектами, керівник якого перебуває на одному ієрархічному рівні з функціональними керівниками, а до складу входять менеджери проектів. Керівник проектного відділу звітує перед генеральним менеджером. Балансова матриця, з однієї сторони, поєднує виконавців, спрямовує їхні зусилля на досягнення мети, а з іншої – функціональні підрозділи зберігаються незайманими. Використовується для як для внутрішньофірмових проектів, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато компаній.

Контрактна матриця. Використовується у великих проектах, коли об’єднуються різні компанії в одну організацію для виконання проекту. Влада проектного менеджера залежить від форми контрактів. Тому цю форму організаційної структури називають контрактною матрицею. Вона залежить від влади проектного менеджера, може існувати в будь-якій базовій матричній формі, є складною структурою. Усі компанії з’єднуються лінійною владою, що базується на контрактах і постачальницьких угодах. На сьогодні їй не має альтернатив при здійсненні складних проектів [2].

Отже, при всіх своїх перевагах для матричної структури в цілому притаманне: подвійне підпорядкування, розподіл влади й відповідальності, що спричиняє складність і виникнення конфліктних ситуацій, ця структура може бути складною і невизначеною. Тому, якщо такі ситуації виникають, для подолання цих проблем застосовують так званий контрактний принцип подолання конфліктів або ж матрицю відповідальності. Матриця (графічне визначення того, хто що робить) дозволяє показати, хто відповідає за конкретну частину або аспект проекту і якою є міра цієї відповідальності. Суть контрактного принципу у підписанні внутрішньої угоди між проектним і функціональним менеджером та якщо існують зовнішні фірми, які беруть участь у проектах і з якими виникають конфліктні ситуації, також укладання контрактів і угод, що врегульовують дані проблеми.

Структура модульного зв’язку використовуєтьсядля забезпечення гнучкості в компаніях, функціонує на базі модулів, виконавці є повноправними членами проектної команди, залучаються до проектів на певний проміжок часу. Модулі вводяться і виводяться із проекту коли це потрібно, комбінуються та рекомбінуються в різні системи.

В організаціях, де виконання проектів є сутністю підприємницької діяльності, реалізується структура модульного зв’язку. Це стосується фірм, які працюють, наприклад, на ринку програмного забезпечення, будівництва індивідуального житла тощо. Тобто у тих сферах, де кожен продукт характеризується унікальністю або відтворюється за індивідуальним замовленням.

Тут окремі підрозділи якраз і виконують функції команд менеджера проекту. Вони можуть бути постійно діючими або будуватися за матричним принципом. При отриманні замовлення на розробку воно доручається тій чи іншій команді залежно від складності завдання, його важливості, конкретного наповнення чи потрібного кваліфікаційного рівня виконавців.

Схема цієї структури подана на рис. 4. З нього видно, що тут немає окремих функціональних підрозділів, а функціональні спеціалісти входять до складу тієї чи іншої КМП або обслуговують потреби кількох із них.

 

Поєднанням вище наведених базових форм є гібридна організаційна структура проекту. Використовуватися вона може як для великих так і для невеликих проектів.