Еволюція концепцій управління конкурентоспроможністю

У 1970-х рр. для оцінки рентабельності і перспективності підрозділів фірм і положення самих фірм на певному ринку використовувалася матриця Бостонської консалтингової групи (BCG) “зростання ринку / частка ринку”. Відповідно до неї виділяли 4 типи підрозділів (товарів): зірки, дійні корови, знаки питання (важкі діти), собаки. Для кожного з названих типів пропонувалася власна стратегія щодо просування, інвестування тощо. Для найбільш перспективних “зірок” характерне володіння більшою часткою швидкозростаючих ринків. Вони здатні акумулювати значні ресурси і самі піклуватися про себе, проте якщо їм знадобляться додаткові кошти, їх необхідно надати, оскільки вкладений капітал має високу віддачу. Забирати зароблені ними кошти не рекомендується, що не заважати їхньому розвитку. “Дійні корови” займають міцні позиції, але на повільно зростаючих ринках. У них можна забрати частину ресурсів для фінансування інших відділень або НДДКР. “Знаки питання” – це проблемні відділення, які контролюють невеликі частки швидкозростаючих ринків. Їм можуть знадобитися кошти для зростання, але перспектива їх неясна. У “собак”, які займають невеликі частки повільно зростаючих ринків, прибутки незначні або взагалі відсутні. Подібні мало перспективні відділення рекомендувалося ліквідувати.

У 1980-х рр. Майкл Юджен Портер (професор кафедри ділового адміністрування Гарвардської бізнес-школи) (1947 р. н.) зазначає, що наведені вище критерії не є єдиними. Відомий англійський вчений М. Портер стан конкуренції на певному ринку характеризує п’ятьма конкурентними силами:

1. Суперництво серед продавців-конкурентів (сили конкуренції центрального рингу) – сила, з якою продавці одного і того ж товару або послуги борються за більш сильну ринкову позицію у галузі. Це найкращий індикатор “пульсу” конкуренції.

2. Сила конкуренції, обумовлена загрозою з боку товарів-замінників. Особливості дії цих сил: ціни і доступність товарів-замінників обмежують рівень цін для виробника, в той же час формується ліміт потенційного розміру прибутку. Чим більший обсяг продажу залежить від змін цін замінників, тим сильніший вплив конкурентних сил замінників. Рівень конкурентоздатності замінника залежить зокрема від того, наскільки легко покупці можуть віддати їм перевагу. Ключовим моментом є вартість переходу покупця на товар-субститут: вартість перенавчання, витрати на придбання додаткового оснащення, час і витрати на тестування надійності товару-замінника.

3. Сили конкуренції, обумовлені появою нових конкурентів. Вірогідність появи залежить від бар’єрів для входу: наявність виробничих потужностей, ефект життєвого циклу товару, смаки і відданість споживачів, наявність фінансових ресурсів, втрата переваг, доступ до каналів розподілу і реалізації, державні заходи, а також від реакції фірм на новачків.

4. Економічний потенціал постачальників. Сильні постачальники можуть зрізати прибуток у галузі, підвищивши ціни, які галузь не може проігнорувати або перекласти на плечі власних споживачів. Постачальники також можуть зменшити прибуток шляхом зниження якості пропонованої продукції.

5. Економічний потенціал покупців. Покупці можуть мати значну силу, коли їх небагато і коли вони купують велику кількість продукції. Часто вдається домогтися важливих цінових знижок.

Всі стратегії створення стабільних конкурентних переваг Портер поділяє на три типові варіанти: мінімізація витрат, диференціація продукту, концентрація на певному сегменті ринку. Кожна зі стратегій забезпечує лише відносних успіх і пов’язана з ризиками. Мінімізація витрат і, відповідно, можливість зниження цін, за допомогою ефекту масштабу та відповідних технологій дозволяє акумулювати кошти для рефінансування, але не захищає від копіювання таких прийомів конкурентами. Диференціація дає можливість зосередитись на утриманні певного кола покупців без надання уваги зниженню цін, проте унікальності продукту конкурент може протиставити зниження цін на субституційну продукцію аналогічного класу. Концентрація на вузькому сегменті ринку залишає суперників “по той бік” сегменту, але може викликати проблеми, що характерні першим двом стратегіям.

Обирати при цьому слід лише одну зі стратегій, оскільки обрання більше, ніж однієї стратегії, приведе до марного витрачання коштів. Вибір ґрунтується на вивченні ланцюга створення фірмою споживчих цінностей, певну ланку якого потрібно зробити ключовою, такою, що створює конкурентні переваги.

До 1990-х рр. спеціалісти зі стратегічного планування розглядали конкуренцію як битву, в якій переможець отримує все. Пізніше стало поширюватися розуміння дій компаній, в яких однаково важливі як конкуренція, так і співпраця.

Розвиваючи теорію стратегії, М. Портер зауважує, що існує три джерела стратегічних позицій – три базових типа границь (горизонтів). Перше (перший тип границь) – визначити і обмежити пропоновану компанією номенклатуру товарів або послуг – “варіативне позиціонування”. Друге джерело (другий тип границь) – провести розмежування кола клієнтів на основі їхніх потреб. Третій тип границь – визначити і обмежити коло споживачів, виходячи з критерію їх доступності. Вивчаючи всі три типи границь, потрібно визначити нішу на ринку. У варіативному позиціонуванні слід починати із складання списку наявних і перспективних товарів і послуг у галузі. Наступне завдання – згрупувати їх за категоріями відповідно до економічних показників тих цінових (виробничих) ланцюгів, які забезпечують ці товари або послуги. Далі необхідно здійснити підгонку цінового (виробничого) ланцюга під конкретні потреби, знайти новий спосіб групування товарів і споживачів (приклад Dell, що почала орієнтуватися на середнє коло споживачів, потреби яких є зрозумілими і прозорими.

Психолог Дж. Ф. Мур (Гарвардський університет, 1996 р.) розвинув теорію підприємницьких екосистем. Він порівняв середовище бізнесу з екологічною системою, в якій має місце не лише суперництво, а й співпраця, взаємозалежність. Тому замість стратегії, націленої на створення однобічних переваг, фірмі необхідно звернути увагу на підтримання сприятливих взаємовідносин з деякими елементами зовнішнього середовища, створювати і вирощувати екосистему. В даній концепції поєднується вплив зовнішнього середовища, конкуренція і еволюція, що Дж.Ф.Мур назвав “коеволюцією”.

При цьому при створенні слід знайти таку ринкову нішу, яка не загальмує зростання компанії і в той же час достатньо віддалений від конкурентів. На стадії розширення екосистема зміцнюється за рахунок створення сприятливого оточення із дистриб’юторів, постачальників, споживачів і отримує механізми виживання, якщо вдається подолати загрозу з боку альтернативних продавців. Третя стадія – боротьба за лідерство в зрілій екосистемі, де поряд з партнерами наявні конкуренти. Тоді закономірні зниження витрат, реструктуризація тощо, а як головний важіль підтримання екосистеми виступають інновації, привабливі для клієнті і партнерів.

Основою стратегії виступають тісні виробничі зв’язки з партнерами, полегшення доступу до ресурсів усіх видів, визначення того, які напрямки бізнесу слід інвестувати. Четверта стадія – криза екосистеми внаслідок старіння, зіткнення з іншою екосистемою або несприятливі зміни довкілля. Можна спробувати радикально трансформувати екосистему, вивчивши причини її занепаду та згуртувавши усі зацікавлені у виживанні сторони, але успіх не гарантований.

Спробою вирішити дилему “конкуренція або співпраця” стала теорія співконкуренції (співробітництво плюс конкуренція), запропонована в 1996 р. А.М. Брандербургером (Гарвардський університет) та Б.Дж.Нейлбаффом (Йельский університет). Її суть полягає у тому, що не існує неминучого виграшу одних і програшу інших; отримати вигоду можуть багато з учасників. Наприклад, в боротьбі за клієнта дві авіакомпанії можуть конкурувати, а в угодах з літакобудівельною фірмою їм доцільно співпрацювати, оскільки замовити одну й ту ж модель літака набагато вигідніше, ніж дві різні, що обійдеться дешевше і для постачальника.

Розглянуті теорії стосуються вже існуючого бізнесу і створення сьогоднішніх конкурентних переваг, в тому числі і з використанням співпраці. Тим часом з’являється розуміння того, що необхідно формувати ринки майбутнього і домінувати на них. Така концепція відображена у теорії Г.Хемела (Лондонська школа бізнесу) і К.К. Прахалад (Мічиганський університет) (1994 р.). Вони зауважили, що стабільні раніше галузі швидко змінюються, зливаються і перекроюються у міру появи нових продуктів (злиття комп’ютерів і засобів зв’язку, запису зображення на магнітній стрічці та телебачення), а перспективність фірми визначається першістю не на сьогоднішніх, а на майбутніх ринках (інтелектуальне лідерство). Такі ринки ще не існують, але їх потрібно уявляти вже зараз і намагатися їх формувати.

Зазначені вчені відмовилися від традиційного стратегічного планування, ввели терміни “стратегічні наміри” і “стратегічна архітектура”, які означають прояснення контурів майбутньої галузі у міру її створення. Неможна обмежувати стратегічні цілі наявними теперішніми ресурсами, а навпаки, “відсувати” цілі від ресурсів як можна далі, потрібно використовувати і створювати можливості, необхідні для наступного кроку, в точу числі створювати альянси фірм з різними перевагами, використовувати пробний маркетинг. Задача фірми – розробити і запропонувати споживачеві продукт майбутнього. Важливою умовою інтелектуального лідерства є вміле використання “базових функціональностей продукту” (потенційні можливості розвитку і нового використання продукту) та ключових компетенцій (знання і вміння людей, які ширше їх посадових обов’язків). Під таким кутом зору, компанія Сanon не просто виробник відеокамер, копіювальних машин та принтерів, а власник унікальних можливостей в галузі точної механіки і оптики, електроніки та хімічного синтезу, Honda – в галузі виробництва двигунів тощо.

На відміну від М.Портера, який вважав, що конкурентоспроможність фірми міститься у вирішальній ланці ланцюга створення споживчих вартостей, Хемел і Прахалд твердять, що конкурентоспроможність створюється в масштабі усієї компанії, коли її колектив єдиний у тому, як рухатися у майбутнє.

Новою є теорія “горизонтів зростання” – управління зростаючою компанією експертів McKinsey. Зусилля великої кількості менеджерів зосереджені на поточній діяльності їхніх фірм, тоді як необхідно приділяти увагу питанням і майбутнього також. Будь-який бізнес старіє, тому для стабільного зростання компанії необхідні механізми, що безперервно формують нові напрямки діяльності. Розподіл процесу на три етапи життєвого циклу бізнесу (зародження, становлення, зрілість) дозволяє продемонструвати зміни умов функціонування в залежності від часового періоду, якого до якого відноситься напрямок діяльності. Горизонт 1 охоплює управління напрямками бізнесу, що створюють прибуток сьогодні. Вони мають деякий потенціал зростання, але у кінцевому підсумку опиняються на етапі зрілості і скорочення. Ці напрямки забезпечують ресурси і досвід для зростання компанії. Основною задачею на цьому етапі є зміцнення позицій в конкурентній боротьбі і потенціалу поточних напрямків бізнесу (розвиток ключових бізнес-напрямків і їх захист від конкурентів). Горизонт 2 – нові напрямки бізнесу, які можуть дати прибуток уже у найближчому майбутньому, але, найймовірніше, стануть прибутковими у середньостроковій перспективі. Це венчурні напрямки, які швидко розвиваються, для яких є характерним формування концепції, різке збільшення обороту, значні обсяги інвестицій. Головна задача – створення механізмів зростання у нових сферах бізнесу. Горизонт 3 – сфера бізнесу, що зароджується, можливі напрямки бізнесу, деякі з них стануть успішними і прибутковими у довгостроковій перспективі. Головна задача – виявлення і підготовка реальних опціонів.

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності спрямована на чотири їх головні класифікаційні ознаки:

1. за напрямком формування інформаційної бази

- критеріальні (К) – за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими.

- експертні (Е) – прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб’єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.

2.за способом відображення кінцевих результатів виділяють:

- графічні (Г) – забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об’єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.)

- математичні (М) – базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників.

- логістичні (Л) – є алгоритмізованими методами оцінки які базуються на логічних припущеннях.