Организационно-экономическая эффективность решения проблем на предприятии

Решающим условием эффективного управления предприятием выступает хорошо поставленная система внутренней информации, прежде всего, информация о затратах производства. Коммерческий риск, конкуренция ведут к постоянному возникновению нестандартных ситуаций в производственной деятельности предприятия, что обуславливает необходимость принятия краткосрочных управленческих решений. Принятие таких решений требует создания новых нетрадиционных систем получения информации о затратах, поиску новых подходов к калькулированию издержек и подсчету финансовых результатов.

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой[2,с. 247].

Этапы рационального решения проблем:

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.

6. РЕАЛИЗАЦИЯ.

7. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;

2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;

3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.

4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе[1,с. 258].

Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

1.Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;

2.Взвешивание различных вариантов решения;

3.Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;

4.Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;

5.Выбор решения из разных вариантов;

6.Принятие решений;

7.Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;

8.Контроль над его исполнением.

Рис. 2 Схема управления рисками

 

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но, прежде всего, его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать.

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Заключение

 

Особым классом задач принятия решений являются задачи с учетом факторов риска и безопасности. Факторы риска, понимаемого как вероятность потерь, влияют на процесс принятия решений. Аварии на промышленных производствах, человеческие жертвы, связанные с использованием различных технологий, определяют исключительную важность задач анализа риска.

Основными направлениями исследований в области анализа риска являются: измерение риска, повышение безопасности крупномасштабных технологических систем, анализ аварий.

Суждения людей о вероятностях опасных событий и потенциальном ущербе основаны на личном восприятии риска и существенно отличаются от объективных данных.

При установке стандартов используются три основных подхода: экспертные суждения, аналогия с известными технологиями, многокритериальный анализ.

Одной из основных причин аварий являются человеческие ошибки. Крупные аварии характеризуются, как правило, совпадением ряда маловероятных событий.

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. В условиях рыночной экономики менеджер своими решениями может повлиять на судьбы многих людей и организаций.

В зависимости от уровня сложности задач, среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска.

Условия неопределенности существуют, когда руководитель точно не знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью.

Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

Каждое решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Все решения, как запрограммированные, так и не запрограммированные, принимаемые менеджером должны быть основаны не только на суждениях, интуиции и прошлом опыте, но и применять рациональный подход к принятию решений.

При принятии решений современный менеджер должен: широко использовать различные методы науки управления; оценивать среду принятия решений и риски; знать и уметь применять различные модели и методы прогнозирования для принятия решений.

Список литературы

1. Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 352 с.

2. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998г.

3. Ермаков, В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса. - М.,2000. – 279с.

4. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения.: Уч. пос.. – М.: Эксмо – 448 с.

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392 с.

6. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури - Основы менеджмента. -М.,Дело, 1999. - 800с

7. Ряховская, А.Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.,2000.- 315с

8. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: учебник для Вузов. Спб: Питер, 2007. 272 с.

9. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993.- 241с.

10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.

11. Титова Н.Л. «Процесс разработки и принятия управленческих решений» Москва, 2004 г.

12. Туккель И.Л., Яшин С.Н., Макаров С.А., Кошелев Е.В. Разработка и принятие решения в управлении инновациями: уч. для Вузов. Изд.: БХВ-Петербург. 2011. – 352 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – Инфра-М, 2010. – 344 с.