Характеристика типов культур по Ч. Хэнди

 

КУЛЬТУРА ВЛАСТИ (Зевс)

 

В качестве рисунка поясняющего эту организационную культуру может быть изображена паутина. В организациях с этим типом культуры вы возможно столкнетесь с привычным распределением работы по функциональным или продуктным подразделениям, что и изображено на рисунке в виде радиальных линей, исходящих из центра. Но реально в культуре власти эти линии не играют никакой существенной роли с точки зрения распределения власти и влияния. Власть и влияние сосредоточены по концентрическим линиям, окружающим, находящегося в центре главу организации, и уменьшаются по мере удаления от него. Взаимоотношения с находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.

Зевс - главное божество греческого пантеона, бог-патрон. Греки создавали своих богов для того чтобы отразить свойства мира, каким они его видели. Зевс правил Олимпом посредством грома и молний (когда кто-либо вставал у него на пути) или потоками золота (когда хотел соблазнить кого-либо). Его боялись, уважали и порой любили. Он представлял патриархальные традиции, иррациональную, но часто великодушную власть, импульсивность и харизму. Исторически этот тип культуры чаще всего можно встретить в небольших предпринимательских организациях (нередко семейных).

Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота принятия решений и в тех ситуациях, где скорость представляется жизненно важной, подобный стиль управления приносит немалые выгоды. Конечно же скорость еще не гарантирует качества, оно зависит от калибра Зевса и его самого ближайшего окружения, которые при некомпетентности и определенных личностных качествах могут изнутри разрушать ими же созданную паутину. Отбор сотрудников и обеспечение преемственности справедливо трактуются в этой культуре как самые значимые переменные, и им следует уделять немало времени и сил.

Эта культура достигает своего быстродействия посредством весьма необычной формы коммуникаций - эмпатии. Решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры организации. Эта культура может быть весьма жестока к вам, если ваши эмпатические догадки оказались неверными. Однако, эмпатия не требует служебных записок, комитетов или формальных властных полномочий, и поэтому количество служебной документации в подобных организациях весьма незначительно. Зевс не пишет, он предпочитает говорить, по возможности с глазу на глаз, если же такой возможности нет, то по телефону. Многие успешные Зевсы были безграмотны и неслишком сильны в арифметике, ведь эмпатия основана прежде всего на доверии и родственных отношениях.

Вы не можете догадаться о мыслях другого человека, если вы не думаете схожим с ним образом. Эмпатия маловероятна между людьми противоположного склада. Ваш родственник, партнер по теннису, старый приятель с большей вероятностью и гораздо быстрее интуитивно угадают ваши мысли, чем незнакомый человек с улицы. Несмотря на определенные проблемы, связанные с семейственностью, родственные отношения являются хорошей основой для эмпатии. И, конечно же, эмпатия очень опасна без доверия, поскольку она может быть использована против вас. Опять же, гораздо сложнее доверять незнакомому человеку, чем тому, кого вы или ваши друзья знают долгое время.

Отбору в организацию с культурой клуба часто предшествует представление потенциального сотрудника кем-либо из друзей или знакомых Зевса или его ближайшего окружения, которое часто подкрепляется последующей совместной трапезой (ведь общая трапеза сближает людей).

Таким образом, организации с этим типом культуры представляют собой клубы, состоящие из людей мыслящих сходным образом, введенных в организации также людьми со сходным образом мысли, которые функционируют скорее на основе интуитивной эмпатии и личных контактов, чем формальных связей. Это клубы с достаточно жестким отношением к членству, поскольку если кто-либо лишается доверия или демонстрирует недостаточную эмпатию, то он должен покинуть организацию. Слабые клубы не жизнеспособны, им прийдется либо ввести другие методы коммуникаций (что означает потерю быстродействия), либо их ждет риск многочисленных ошибок.

Управление культурой власти не является дорогостоящим, поскольку доверие дешевле процедур контроля и эмпатия не стоит денег. Деньги же расходуются по иным направлениям: на людей и на укрепление личных контактов, а также на телефонные разговоры и поездки (эти счета обычно очень высоки, ведь Зевс не станет писать, если имеется возможность говорить.) Эта тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее корректности деталей, или когда промедление стоит дороже ошибки, которая может быть впоследствии исправлена. В этой культуре ценят личностей, предоставляют им свободу действий и вознаграждают их усилия.

Организации этого типа вершили историю, и менеджеры-Зевсы - фигуры наиболее любимые журналистами (большинство организаций начинают как организации с культурой клуба). Эта культура, основанная на дружеских связях, которая часто выглядит как закрытый семейный клуб стала менее популярной в наши дни равных возможностей, когда положение человека в обществе все больше определяется его способностями. Эта культура эпохи индустриальной революции с ее патерналистскими традициями, культом личности и личной власти становится сегодня старомодной и часто приводится в качестве примера любительского управления и пережитка прежних привилегий. Но следует помнить, что, имея свои достоинства и недостатки, культура власти очень эффективна при соответствующих ситуациях, и что доверие и личные контакты не самая плохая основа для успешной деятельности.

 

Способы мышления и обучения

Люди, предпочитающие этот тип культуры склонны к интуитивному и целостному мышлению. Они быстро приходят к решению, проверяют его в уме на пригодность и если оно их не устраивает, переходят к рассмотрению другого варианта. Последовательный, пошаговый логический анализ не является их епархией и кажется им нудным занятием. Им импонирует непрерывная круговерть событий, и они стараются организовать свою деятельность так, чтобы она была максимально разнообразна. Они полагаются на "мягкие" данные, большей частью на личные впечатления (свои или тех, кто заслуживает их доверия), и не слишком ценят общепринятые "жесткие" данные представленные в отчетах и анализах. Они мыслят целостно, воспринимают и оценивают полную картину сразу, а не собирают ее по отдельным кусочкам. Интуиция и суждение - вот слова лучше всего описывающие их стиль мышления.

Люди, предпочитающие культуру власти не склонны к логическому, аналитическому и последовательному обучению, они учатся посредством проб и ошибок или моделирования. Они ожидают, что и окружающие способны обучаться аналогичным образом. Методы обучения и развития, которые культура власти обычно предлагает своим молодым сотрудникам, очень схожи с обучением подмастерья у мастера: ученик работает рядом с мастером, смотрит на его работу, когда мастер сочтет нужным, он поручает ему самостоятельную работу. В этой культуре вы обнаружите персональных помощников шефа или услышите о подающих надежду его протеже. Этим возможным наследникам обычно в качестве испытания предлагается управление небольшим подразделением организации, чтобы они могли продемонстрировать свои способности, не причинив при этом серьезного вреда всей организации. Выбор собственной модели поведения и собственной системы ценностей, которые приведут к успеху в выбранной вами профессии или организации - вот на что в первую очередь направлено обучение в понимании приверженцев культуры власти. Люди, предпочитающие этот тип культуры - люди действия и при изучении новых методов работы их обычно мало интересует теории, лежащие в основании того или иного подхода, больше интересует, что именно делают конкретные люди. Они черпают новые модели для собственного развития скорее из неформальных бесед во время ленчей на конференциях и семинарах, чем в самом ходе этих мероприятий. Представители культуры власти предпочитают перенимать опыт у похожих на них людей, а чужаки мало чему могут их научить. Кроме всего прочего, то, что руководитель-Зевс учится, обычно держится в секрете, поскольку для него признание потребности в обучении равноценно признанию собственной неполноценности.