Меняются времена – меняются и понятия

 

Время? Время дано.

Это не подлежит обсужденью.

Подлежишь обсуждению ты,

разместившийся в нем.

Н.Коржавин

 

Даже такие фундаментальные, привычные для нас, как «пространство» и «время», «экономика» и «отрасль», «клиент» и «продукт».

Пространство сжимается. Транснациональные компании и Интернет привели к тому, что чуть ли не в каждом провинциальном городе появились Макдональдсы и суши‑бары, а также возможность доступа к огромному количеству разнообразной информации на разных языках.

Перемещаются не только продукты и капиталы. Перемещение людей в пространстве, в том числе на дальние расстояния – в поисках места работы или учебы, в поисках отдыха и/или приключений – приобрело массовый характер (новому Радищеву вряд ли удалось бы «зацепить» читателя таким названием, как «Путешествие из Петербурга в Москву»).

Правительства и террористы могут тормозить этот процесс, но уже неспособны его остановить. Мобильность в пространстве (от готовности к командировкам до готовности к переездам, особенно в кризисные времена) становится важным качеством современного человека.

Возрастает значение места. Но не в старом феодальном смысле («прописка», «где родился, там и пригодился»), и не в плане близости к природным ресурсам («жизнь налажена, если есть скважина») а в новом, магнетическом смысле. Голливуд, Силиконовая долина и другие центры креативной экономики (это понятие в литературе появилось в 2000 году) служат магнитами для талантов, притягивая их и объединяя. Главная экономическая функция таких центров – в поддержке общего регионального фонда талантов, куда компании могут (по необходимости) обращаться за кадрами, где бурлят новые идеи и создаются фирмы.

Все дальше расходятся по эффективности коммерческие и государственные (бюджетные) структуры. Дисциплина прибыльности заставляет отвечать «нет» с самого начала и часто. Как говорил один из героев писателя Марка Алданова: «Да разве государственную машину можно приспособить для коммерческих и промышленных дел?! Поверьте моему опыту, в этих делах надо все решать мгновенно». А нобелевский лауреат, экономист Милтон Фридман, изложил ту же мысль более образно: «Если сегодня какое‑нибудь государство откажется от услуг частных компаний и начнет добычу песка в пустыне Сахара, то вскоре его представители будут жаловаться на нехватку песка».

Понятие «отрасли» размывается. Поди определи теперь, где заканчивается компьютерная отрасль и начинается бытовая электроника. Или где граница между торговой и финансовой деятельностью, консалтинговым и образовательным рынком? Консультанты бодро читают лекции не только в бизнес‑школах, но и в вузах (я – не исключение), доценты и профессора ничтоже сумняшеся берутся учить бизнесменов уму‑разуму, дают конкретные советы по бизнесу. Срабатывает «принцип боулинга»: целясь в один сегмент, нужно думать и о соседнем – цепная реакция может быть быстрой.

«Экономика сырья», конечно, жива‑здорова, особенно в нашей стране с ее необъятными природными ресурсами (зачем напрягаться, мы ж не японцы, у которых ничего нет). Но менее ресурсно богатые страны давно уже прошли этап «экономики товаров».

Ф. Котлер в книге «Маркетинг в третьем тысячелетии» рисует такую картину будущего: «Розничная торговля переживает тяжелые времена. Владельцы все чаще вынуждены устраивать в своих магазинах развлекательные мероприятия для покупателей. Многие магазины, где продаются книги, продукты питания и одежда, совмещены с кафетериями, залами для лекций и театральных спектаклей. Теперь существенной частью этих магазинов стал “маркетинг впечатлений”, а не маркетинг ассортимента товаров».

А в «продуктах» уже сегодня процветают многофункциональность, возможность трансформации и бурное смешение функций. Мобильный телефон – он же фотоаппарат, диктофон, записная книжка, будильник, игрушка и Бог знает что еще. Неважно, что большинством этих функций мы не умеем даже пользоваться, важно, что это повышает наше самоуважение. Так человек, проживший 20 лет в городе и ни разу не бывавший ни в театре, ни в музее, на вопрос: «Не тянет обратно в деревню?», с обидой отвечает: «Да ты что! Там же ни музеев, ни театров».

Процветают товары‑заменители. Пение «под фанеру» вместо живого голоса, буйная барабанная дробь вместо классических мелодий, чтиво вместо литературы, секс вместо любви. Оригинальному все труднее доказывать свое превосходство над имитаторами.

Фантик становится важнее конфетки. Материальный, реальный продукт менять трудно, долго и дорого. Зачастую даже невозможно без радикального изменения технологии и оборудования. Если вы производили юбки, а женщины вдруг перешли на брюки, ваши оборудование, технологии и сотрудники на такие молниеносные «финты» не способны.

Собственно, ничего удивительного в «бунте» фантиков нет. Луис Ческин, один из выдающихся теоретиков маркетинга ХХ века, ввел понятие «переноса ощущений». Он считал, что покупатели, оценивая выставленные в магазине товары, неосознанно переносят ощущения или впечатления от упаковки продукта на сам продукт. Большинство из нас не разграничивают (на бессознательном уровне) упаковку и товар. В восприятии покупателя товар – это одновременно и упаковка, и ее содержимое.

Но обложку, упаковку, рекламный «фантик» поменять явно дешевле, быстрее и проще, чем разработать рецептуру новой конфетки. В итоге форма, упаковка (товара, услуги, проекта, человека, фирмы) пытается подменять содержание, господствовать над ним. Начинается борьба фантиков, рынок ускоряется, и фантики воюют между собой. Этакая феерия фантиков, в немалой степени способствующая быстрому распространению мирового экономического и финансового кризиса.

В моде смешение стилей: в архитектуре, в одежде, в поведении людей. Кто‑то называет это свободой, кто‑то эклектикой (то есть путаницей). Язык становится значительно более бедным (письма писать некогда, а детективы Марининой высоким слогом не блещут), зато вбирает в себя новые жаргонизмы и разные иностранные словечки. Французский с нижегородским пытались смешать еще во времена Грибоедова, но сейчас уже и родной русский язык трудно узнать со всеми его «лизингами», «факторингами» и «брифингами».

Существенно изменяются требования к сотрудникам и руководителям, их все сложнее формализовать. Дж. Гослинг и Г. Минцберг в статье «Менеджер о пяти головах» справедливо отмечали: «Руководителям предъявляют противоречивые требования:

● будьте глобальными и в то же время локальными;

● сотрудничайте и вместе с тем соревнуйтесь;

● непрерывно изменяйтесь, но сохраняйте порядок;

● обеспечивайте хорошие бизнес‑результаты и при этом не забывайте учить и воспитывать сотрудников.

 

Чтобы быть эффективным, менеджер должен постоянно учитывать противоречивые факторы и добиваться единства противоположностей. А для этого ему нужно уделять самое пристальное внимание не только стоящим перед ним задачам, но и собственному способу мышления».

Сумантра Гошал сказал в одном из интервью: «Большое количество менеджеров работают долго и много просто для того, чтобы произошло неизбежное… Они лишь контролируют наступление неизбежного. Однако менеджмент – это умение приблизить наступление того, что без вас не произойдет, это умение заставить обычных людей выдавать необычные результаты».

Никого нынче не удивишь множеством работ «по совместительству», люди то и дело меняют роли: наемник, собственник, свободный агент, арендатор, арендодатель, инвестор, кредитор… Мир пришел в движение. Конкуренты становятся партнерами, партнеры и вчерашние сотрудники – конкурентами. Ощущение такое, будто в кукольном театре внезапно ожили куклы и заговорили своими голосами, а не голосами артистов за ширмой. И текст зазвучал их собственный, а не написанный драматургом.

С одной стороны, нежелание думать самостоятельно привело к эпохе брендов. Бренды – своеобразные «костыли для мозгов» в период изобилия товаров. «Не думай, бери, это круто». С другой стороны, потребители хотят, чтобы их мнение учитывалось, чтобы производители не навязывали им то, что умеют делать, а давали выбор (ну хотя бы – иллюзию выбора). Яркий пример – «шведский» стол. Я понимаю, что все равно столько не съем, но должен же я иметь такую возможность – хотя бы потенциально.

Пользователь, клиент хочет быть активным (караоке, интерактивные возможности Интернета). Лет десять назад я вел семинар по маркетингу для российских предпринимателей в Шведском институте менеджмента под Стокгольмом (это снова к вопросу о «сжатии пространства»). В конце дня один из слушателей сказал: «Я не очень доволен. Вы классно все рассказывали, но я так люблю поговорить сам, а вы за весь день так и не дали мне такой возможности».

Клиент хочет быть соавтором, и это обязательно нужно учитывать. Некогда я писал речи одному политическому деятелю для телевыступлений, и он весьма придирчиво оценивал результаты моей работы. Тогда я пошел на хитрость: пропустил несколько слов в тексте, сделал пару‑тройку очевидных ошибок. Он удивился, но, прочитав, быстро исправил все мои «ляпы». К этой речи у него претензий не было, более того, впоследствии он вспоминал ее очень тепло: «В таком‑то году мы с Альтшулером…».

Вместе с тем, если мы хотим произвести нечто принципиально новое, для рынка неведомое, приходится рисковать и игнорировать существующие требования клиента. Ведь в эпоху лошадей клиент требует тройку (идею автомобиля он не подскажет).

Меняется форма и содержание конкуренции. Всякая победа над конкурентом становится бессмысленной, если вы при этом не добились любви от объекта своего внимания.

Шона Браун, Кэтлин Эйзенгардт в книге «Конкуренция на грани» утверждают, что «системы, существующие в пограничной зоне между хаосом и стабильностью, более способны отвечать (причем непрерывно) возникающим новым порядкам. На грани хаоса есть несколько правил (птицы сбиваются в стаи), необходимо поддерживать рассеивающее равновесие, неизбежные неожиданности (контроль не жесткий) и ошибки (системы часто соскальзывают с грани хаоса, но, как джазовый музыкант, взявший не ту ноту, могут обратить ошибку в свою пользу)».

Мутации подверглись даже такие вроде бы фундаментальные, опытом веков подкрепленные, понятия как «анализ». Анализ путем расчленения систем на более простые подсистемы, оказывается, имеет весьма ограниченную сферу применения и для сложных систем чаще всего не применим.

Недавно ушедший из жизни израильский ученый Элияху Голдратт, автор знаменитой книги «Цель», очень подробно это аргументировал:

● Сложная система – это система, для полного описания которой необходимо очень много данных. Разделение системы на подсистемы имеет свою цену. Оно приводит к утрате синхронизации системы как единого целого, к возникновению вредных локальных оптимумов и иногда к разрушительному местническому менталитету. Когда менеджеры выжимают максимум из каждого звена, они непреднамеренно подрывают деятельность всей цепи.

● Наши трудности управления системой связаны с тем, что причинно‑следственные связи делают систему настоящим лабиринтом. Но это же дает и путь к решению. Чем больше в системе взаимозависимостей между различными компонентами, тем меньше степеней свободы имеет такая система. Чем сложнее система, тем больше ей присуща естественная простота.

● В основе любой ситуации лежит только одна или две ключевые проблемы. Остальное – это симптомы, нежелательные явления, но не проблемы. Действительные проблемы – это недостаток всеохватывающего видения. То, что я вижу, это решения‑однодневки, тушение пожара, но никак не прочная всеохватывающая стратегия, за которой стоит здравый, детальный, тактический план.

● Руководитель должен уметь ответить на три простых вопроса: что изменить? на что изменить? и как обеспечить перемену?

● Сколько директоров забывает, что целью фирмы является делать деньги. Они концентрируют свое внимание на производстве, себестоимости, стратегиях, но часто забывают, что это только средство, но не цель.

● Люди меняют парадигму мышления только после того, как они перепробовали все остальное. Во‑первых, они должны испытать жесткую необходимость в улучшении, во‑вторых, понять, что в существующей парадигме лекарства нет, все перепробовали, и, в‑третьих, что‑то должно помочь им сделать первый шаг.

 

В качестве примера неожиданного решения сложной проблемы автор приводит анекдот о двух приятелях на сафари. Они слышат тигриный рык, тянутся за оружием и тут оказывается, что они забыли пули. Один бросает рюкзак и тянется за кроссовками, а другой начинает над ним смеяться: «Думаешь, ты сможешь бежать быстрее тигра?» На что первый отвечает: «На что мне бежать быстрее тигра, мне просто надо бежать быстрее тебя».

Но, пожалуй, самые серьезные изменения произошли с понятием «времени». По мнению исследователя Джоанны Чиулы, «различные культуры меняют и корректируют свою концепцию времени, подобно тому, как они модифицируют понятие труда. У каждого общества есть собственное социальное время. Социальное время определяет общий жизненный курс, все его сроки. Оно укажет, когда человеку есть, когда идти в школу, когда он стал достаточно взрослым, чтобы пить, водить машину, жениться или отправляться на пенсию».

Ушло время отрывных календарей. Когда можно было прочитать, что‑то узнать, чему‑то удивиться, потом оторвать листок и выбросить его (или сохранить). Теперь все проще, быстрее и формальнее. Движок по календарю. Никакой информации, легко передвигается одним пальцем. И не требует никакого движения мысли. Что‑то находим при таком упрощении, что‑то теряем.

Статика не в цене, в цене динамика. Ни одна компания или должность не является для человека «крышей», убежищем на всю жизнь. Недавно я узнал, что одна актриса проработала в театре им. Вахтангова в Москве более 70 лет. Главных ролей не играла, все больше эпизодические, наград и известности не снискала. Подобная феодальная верность «фирме» (профессии, отрасли, образованию) ныне становится раритетом.

Сегодня:

● Скорость важнее качества (есть американская пословица – «первый получает орешки, второй – скорлупки от орешков»). Из фактора победы скорость все чаще становится фактором выживания.

● Ускорение важнее скорости. Где‑то надо бурно финишировать, а где‑то резко замедлиться, чтобы «не влететь» и «не слететь».

● Способность к изменениям направления (замедлению, ускорению, повороту, перевороту, прыжку вверх или вниз – не имеет значения) важнее скорости и ускорения.

 

Все это влечет за собой целый ряд проблем и неприятных выводов:

● нередко цель оправдывает средства (сколько бы мы не рассуждали об этике и демократических ценностях);

● некогда думать о возможных побочных эффектах и последствиях, не только долгосрочных, но даже и среднесрочных;

● экономия времени на стадии проектирования приводит к «сырым» проектам, ошибки которых практически неустранимы при строительстве и эксплуатации.

 

Кстати, вопросы – прекрасный инструмент для инициации изменений в мыслях и действиях. Пример. Р. Кох в книге «Стратегия» задает очень простые вопросы:

● Почему высококвалифицированные инженеры, которые проектировали Асуанскую плотину и простая цель которых состояла в том, чтобы дать Египту дешевую электроэнергию, не осознали, что они построят препятствие ежегодным разливам реки, в течение тысячелетий обеспечивавшим богатство и плодородие долины Нила?

● Почему планировщики программ здравоохранения в бедных странах не учли, что увеличение численности населения приведет к резкому возрастанию потребности в пищевых продуктах и что без дополнительного производства пищи улучшение здравоохранения обернется для людей недоеданием, а порой и голодом?

 

Но вернемся к теме времени. Процитирую известного предпринимателя Владимира Довганя: «Большинство людей разбрасываются временем, будто это какой‑то мусор. Они его тратят, проводят, транжирят, даже убивают. Разбрасывают драгоценный ресурс времени направо и налево. Вкладывают этот бесценный капитал во всякую второстепенную, малозначимую ерунду. Вы – единственный инвестор своего личного времени. Время странно растяжимо, иногда оно ведет себя словно эластичная резина, позволяющая вместить в себя массу чувств, действий, переживаний. Иногда, словно стальное лезвие гильотины, неумолимо отсекает сутки за сутками и год за годом».

Есть еще одна интересная особенность, которую Р. Флорида назвал «искривлением времени». Не только художники и изобретатели, но люди самых разных профессий (сужу по себе и коллегам‑консультантам) сегодня имеют изменчивый и беспорядочный график, работая дома и «развлекаясь» на работе. Главное – не расписание, а интенсивное использование времени. Ведь креативность нельзя включить или выключить по звонку.

Многие вещи мы пытается делать параллельно, одновременно (раньше считалось, что это под силу только гениям уровня Юлия Цезаря, теперь это удел самых обычных людей). Глобальная экономика с ее бешеной гонкой заставляет сотрудников работать, не покладая рук и не считаясь со временем. Вопрос: «А жить‑то когда?» становится риторическим.

 

Анализ себя и людей

 

Пусть непрочны домашние стены,

Пусть дорога уводит во тьму,

Нет на свете печальней измены,

Чем измена себе самому.

Н. Заболоцкий

 

Обычно, ведя семинары, после раздела, посвященного ключевым понятиям, я сразу переходил к темам, связанным с бизнесом. Мне понадобилось много лет, чтобы прийти к простейшему выводу. Начинать надо не с дела, не с бизнеса, а с себя самого. Независимо от того, собственник вы или наемный работник (ведь, в конце концов, не только собственник нанимает себе сотрудников, но и сотрудники выбирают – к кому идти работать, а к кому – не стоит).

 

Маркетинг себя

 

Глупцы, героев строя,

Бросаются вперед,

Нормальные герои –

Всегда наоборот.

В. Коростылев

 

Анализ себя – штука непростая, поэтому лучше заниматься им в партнерстве с человеком, которому вы доверяете (ответственность за выводы и решения, однако, придется все равно нести самому, ее переложить не удастся). Не обязательно ваш партнер должен быть профессиональным консультантом, но желательно, чтобы он или она обладали хотя бы широким кругозором, не ограниченным рамками одной отрасли или профессии, региона или страны.

Сам я начинаю работу с клиентами по анализу себя вот с такого слайда (рис. 1.1).

 

Рис. 1.1. Начнем с маркетинга себя

 

Картинка, где мирная кошка видит в зеркале льва, напоминает о том, что в бизнесе нельзя терять наглость хода. И ваш бизнес‑образ должен внушать как минимум почтение и уважение.

А дальше мы начинаем разбираться с конкретикой. Какая позиция человеку ближе – собственника или наемника? При этом я четко поясняю, что собственник – это не столько право на получение прибыли, сколько почетная обязанность возмещения убытков, что все бизнес‑риски, хочешь не хочешь, ложатся на плечи собственника. Что Уолт Дисней, прежде чем стать миллиардером, банкротился 52 раза и был проклят всей родней, которой не мог вернуть долги. Много ли людей могут подняться после 52 нокдаунов и продолжить борьбу до победы?

Следующий вопрос – какой масштаб бизнеса вас привлекает? Воспользуемся старой американской классификацией. Бизнес с годовым оборотом до 20 млн долл. считается малым. Малый бизнес можно уподобить детишкам, играющим в песочнице. Пусть фантазируют, делают что хотят, лишь бы песком не бросались и глазки не повредили друг другу.

Должностные инструкции, регламенты и прочие документы не очень нужны малому бизнесу, хотя начинающие предприниматели и любят тратить на это время и деньги, изображая из себя «крутых». Так, маленькая девочка, подражая маме, кормит куклу грудью, шлепает ее, потом успокаивает.

Бизнес с оборотом от 20 до 200 млн долл. считается средним. Здесь без бюрократии уже не обойтись. Положения об отделах, инструкции, регламенты и процедуры – все это нужно. А вот креативные (и весьма безалаберные и неорганизованные) таланты уже не так нужны, как в малом бизнесе, поэтому их стараются размещать отдельно от прочей публики, дабы понапрасну не смущать ее. Порядок здесь начинает бить класс.

От 200 млн до миллиарда долларов – это уже крупный бизнес. Советы директоров, комитеты, подкомитеты, бесконечные совещания и отчеты – здесь все это разворачивается в полную силу. Один мой старый приятель, достигший известных высот в крупной западной компании, любит говорить, что для работы у них достаточно знать и понимать три слова – planning (планирование), reporting (отчетность) и meeting (совещание). «А как насчет responsible for (отвечает за)?» – интересуюсь я. «Формально есть, – отвечает приятель, – но люди опытные умеют от этого увиливать».

Бизнес с миллиардными оборотами американцы именуют huge (огромный, необъятный). Здесь бюрократия разворачивается уже в полную силу и становится непреодолимой и непобедимой. Главное в такой компании – найти того, кто занимается данным вопросом (это не так просто), получить множество визирующих и согласующих подписей.

Вопрос – какая картинка ближе лично вам? Это ведь ваша жизнь и ваш выбор. Я знаю немало людей, которые рвутся из малого бизнеса в крупный, но есть ведь и обратные примеры. Можно, конечно, играть и не в «свою игру», но зачем, жизнь‑то одна?

Следующий вопрос – хотите ли вы работать в коммерческой или госструктуре? Понятно, что там совершенно разные требования к характеру, навыкам и манерам человека. Не буду комментировать этот вопрос подробно (чтобы не идти на поводу у собственных пристрастий), однако, задумаемся, почему нет (или очень мало) примеров успеха даже у серьезных бизнесменов, взявшихся играть роли мэров или губернаторов (на ум приходит почему‑то только мэр Нью‑Йорка Майкл Блумберг)?

Еще одна развилка связана с тягой к творчеству. В малом бизнесе с этим обычно нет проблем – твори, сколько хочешь. В крупном и huge даже над топ‑менеджерами довлеют Правила, Традиции, Ритуалы и из этой паутины не так‑то просто вырваться. Зато в малом бизнесе гораздо сложнее разбогатеть.

Кто‑то любит лидировать в проектах, принимая на себя встречный ветер, а кто‑то лучше чувствует себя в «гонках за лидером». Категории «лучше – хуже» здесь не применимы, работает лишь принцип соответствия человека и того, чем он занимается или хочет заняться.

Уверенный в себе и своей адаптивности человек уходит во фрилансеры, ищет проекты, реализует их, потом отдыхает, затем вгрызается в новые проекты. Не всегда денежно, но всегда нескучно. Другому же милее стабильность, гарантированная зарплата и непременные квартальные премии.

Чем отличается сегмент от ниши рынка? Тем, что ниша невелика и требует высоких или уникальных компетенций. Туда трудно войти, да и выбить оттуда не так‑то просто. Обычно в нише помещается лишь несколько компаний, они мирно сосуществуют там десятилетиями. Я (в шутку) называю такие ниши «территориями вечной мерзлоты». Даже кризисные периоды слабо на них влияют, нет особого роста, но нет и падений. Нужны ли в нишах активные, инициативные, авантюрные, яркие и неспокойные люди? Вряд ли. Тесно им там, и не особо они востребованы.

Совсем другое дело – большой рыночный сегмент, где все постоянно бурлит, кипит и изменяется. Здесь компетенция, репутация, опыт не спасают, надо уметь быстро бегать, сильно бить и ловко уворачиваться. Лояльность клиентов и сотрудников здесь, конечно, существенно отличается от нишевой, зато с динамикой никаких проблем – скучно не бывает.

И, наконец (хотя в реальной практике вопросов и развилок заметно больше) – неплохо бы определить, в каком виде бега вы лучше себя чувствуете. В спринте, на средних дистанциях или в марафоне? Если отвлечься от спортивных аналогий и метафор, где вам комфортнее – в стартапах, коротких проектах (полгода – год), средних (2–3 года) или крупных, продолжительных (5 и более лет)?

Кстати, после этапа самоопределения неплохо бы разобраться и с окружающими – на тех ли людей вы работаете, те ли работают на вас или вас окружают? Не занимаете ли вы чужое место, отказываясь от поисков своего?

Конечно, очковтирательство – любимая наша забава. В свое время один из первых моих руководителей, объясняя мне, что годовой план не может быть не выполнен в принципе (иначе весь отдел не получит премии), мягко намекал – «не торопись, подумай, 37 или 38 декабря – но план должен быть выполнен!». Все понятно, когда речь идет о премии отдела, но зачем же втирать очки самому себе?

Если говорить о партнерах, то союз спринтера и марафонца (в бизнесе или в жизни) – это гибельная комбинация. Я как‑то потратил несколько дней, отговаривая двух своих клиентов от совместного проекта. Один был блестящим спринтером, второй – терпеливым марафонцем. В итоге мне все‑таки удалось «развести» их (и даже получить впоследствии, что бывает нечасто, благодарность от обоих).

 

СВиНКа

 

Не стоит распекать меня за наглость!

Я лишь пытался выставить диагноз!

Л.Филатов

 

Классификаций типов людей множество. Это любимое занятие психологов, консультантов и прочей образованной публики. Ограничусь несколькими примерами.

Канадский психолог Персиваль, занимающийся изучением разных типов тренеров, выделил ряд «положительных» моделей:

● поддерживающий;

● хладнокровный;

● психолог;

● турист;

● консультант;

● доктор;

● оратор;

● артист.

 

И ряд отрицательных:

● оскорбляющий;

● крикун;

● мститель;

● душитель;

● трясун;

● генерал;

● герой;

● профессор;

● бормотун;

● тюремщик;

● хвастун.

 

Не очень понятно, правда, что со всей этой массой моделей делать. Мне подобные подробные классификаторы кажутся занимательными, но не слишком полезными. Другую крайность продемонстрировал психолог и хореограф Александр Гиршон: «Тренеры не сильно отличаются от других людей. Обобщенно говоря, для хорошего тренера важны три вещи: умение слушать, умение мыслить и умение действовать». Ярко, красиво, но что с такими «моделями» можно делать?

Профессор А. И. Пригожин тоже внес вклад в теорию, занимаясь классификацией предпринимателей:

● маниманы – те, для кого деньги самоценны,

● спортсмены бизнеса – те, кто ценят возможность побед в конкуренции;

● государственники – ориентированы на свой вклад в улучшение общества, в развитие страны или города, региона;

● созидатели – те, кто жаждет оставить после себя важный след на земле;

● гедонисты – сугубо земные, но активные и способные люди с идеалом максимизации удовольствий любых видов;

● охранители – те, кто как бы «нанизаны» на руководимое ими дело без всяких сильных увлечений и амбиций, но со страхом потерять его.

 

Есть «философские» варианты классификаций:

● люди цели;

● люди направления;

● люди действия.

 

Люди цели очень упрямы и тратят массу сил на достижение цели (еще хорошо, если она разумна), слабо смотрят вокруг, а достигнув цели – скисают (не достигнув – заболевают). Они «целенаркоманы», целезависимы, пленники своего целевого мышления, поэтому постоянно нуждаются в генерации все новых целей.

Люди направления (это скорее восточный подход, чем западный) более гибки и мобильны, но не так сконцентрированы, у них труднее измерять результаты, они чаще качественные, чем количественные. Люди направления ближе к марафонцам, целевики – к спринтерам.

Большинство людей относится к людям действия, имеют недельный горизонт планирования, и это не так уж плохо. Вывод: переделать тип человека крайне трудно, нужно адаптироваться.

Итальянский историк‑экономист Карло Чиполла в «Пяти законах глупости» то ли в шутку, то ли всерьез разделил всех людей на 4 группы: простаки, умники, бандиты и глупцы. Если человек предпринимает действие, от которого несет потери и при этом приносит выгоду другому, он – простак. Если делает нечто, что приносит выгоду и ему, и другому, он умник. Если, получая выгоду, человек причиняет другим страдания, он – бандит. И наконец, глупец – это ни себе, ни людям.

Перепробовав множество всяких типизаций (в том числе своих собственных), я в итоге выбрал для практического применения незамысловатую модель из четырех элементов, которую позаимствовал, если память мне не изменяет, у известного бизнес‑тренера Бориса Жалило.

Немножко ее преобразовав, я обозвал ее «СВиНКа» по первым буквам ключевых типов – Статусники, Выгодники, Надежники, Комфортники (рис. 1.2). Система координат тоже простая: уверенный – неуверенный, открытый – закрытый.

Попробую кратко прокомментировать особенности клеток СВиНКи.

Статусники – это люди статуса, престижа. С ними можно говорить только о них самих. Доктор наук, профессор, лауреат, депутат, чемпион, заслуженный артист всех республик, выпускник Гарварда. Виллы, яхты, подлинники картин, огромные кабинеты… Перечисление их титулов, званий и наград требует визитки‑раскладушки. Как правило, они не терпят прямой критики (особенно при свидетелях) и весьма мстительны.

 

Рис. 1.2. Типы людей (модель СВиНКа)

 

Может показаться странным, но статусники – весьма управляемые люди. Недолюбленные или обойденные вниманием в детстве, они всю жизнь самоутверждаются и нуждаются в регулярном «поглаживании», поэтому льстецы, подхалимы, не имеющие собственного мнения паразиты, чувствуют себя в их окружении вольготно и живут сытно.

Если статусник – человек умный и неординарный, то рано или поздно ему надоедает бочка меда, он стремится разбавить ее ложкой дегтя, тут‑то и приглашают меня. Я говорю о том, что вижу, говорю так, как думаю, и меня терпят (иногда – долго, иногда не очень). При этом другим людям повторять то, что говорю я, категорически не рекомендуется.

Людям выгоды наплевать на статус. Расскажите им, куда надо опустить рубль, чтобы вскоре вытащить оттуда два, и не нужен им никакой статус. К критике они относятся весьма прагматично – можно ли из нее извлечь какую‑то информацию, ведущую к выгоде?

Выгодники очень недоверчивы, они требуют аргументов, доказательств. Им не нужны «понты» и фотографии на обложках журналов. Деньги, активы для них самоценны. Явления, события, людей – все они умудряются оценивать путем вопроса «А сколько это стоит?» или «Сколько это может стоить?».

Выгодник, от которого ушла жена, искренне возмущался в разговоре со мной: «Чего ей не хватало? Вилла, наряды, поездки – все у нее было. Ну выпивал иногда, ну изменял, но денег‑то я на нее никогда не жалел. Дура!»

Надежники – мастера по продаже самим себе разнообразных страхов. Здесь крайне важны страховки разного рода и минимизация рисков. Люди надежности, уверенности, гарантий даже откаты и взятки, если и берут, то стараются брать не лично, а через доверенных посредников.

Такие люди не окажутся, в отличие от людей престижа, среди первых покупателей нового продукта, они подождут, пока продукт опробуют другие и он войдет в моду. Они не лезут в авантюры. Деньги считать умеют, но желание избежать рисков и опасных поворотов намного сильнее желания подзаработать.

Люди комфорта, дружбы больше всего ценят атмосферу. С ними имеет смысл говорить об отношениях. Мы сидим за одним столом и могли бы договориться без формальностей. Мы столько лет успешно сотрудничаем, мы пуд соли вместе съели, неужели эта жалкая скидка подвигнет вас уйти к конкурентам?

Знакомая дама часто жаловалась, что мало зарабатывает, трудно тянуть одной себя и сына. Узнав, что у одного бизнесмена освободилась вакансия заместителя финансового директора, я порекомендовал ему эту даму и позвонил ей: «Беги быстрей, понравишься – попадешь на хорошую работу с приличным доходом, минуя всякие отборы и кадровые службы».

Что я услышал в ответ? «Ой, я же тут 15 лет отработала, у нас такой хороший коллектив. Мы с девочками…». Дальше я слушать не стал. Оказывается, ритуальные стоны типичной комфортницы я принял за реальные. Напрасно.

Конечно, «чистые» типы в природе встречаются не чаще, чем гармонично развитые люди, но многолетняя практика позволяет сделать кое‑какие выводы.

В бизнесе чаще всего встречаются Св (статусники с элементами выгоды) или Вс (выгодники с элементами статуса). Вне бизнеса явно превалируют Нк (надежники с элементами комфорта) или Кн (комфортники с элементами надежности).

Понятно, что предлагая свои продукты и услуги разным типам людей, мы должны учитывать их особенности и заворачивать свои продукты и услуги в разные «фантики». То, что годится для Кн, совершенно непригодно для Св и наоборот.

Впрочем, в кризисные времена и в периоды острой неопределенности разные типы скатываются (на время!) к «Н». Статусники, комфортники, даже выгодники, больше начинают думать о надежности. Не до жиру, сохранить бы то, что есть. Вот здесь надо продавать уверенность, гарантии. Гарантии, что тебя не сократят, гарантии того, что ты уцелеешь.

 

Фреймы

 

А служило, Б служило, И играло на трубе,

И играло на трубе,

Говорят, что так себе,

Но его любили очень и ценили А и Б.

А. Галич

 

СВиНКа – вещь практически полезная, но недостаточная. Тем более, что тип человека меняется крайне редко (под гнетом тяжелой болезни или иных неординарных событий), а человек все‑таки существо динамичное, и для того, чтобы управлять отношениями (или не допустить, чтобы управляли тобой) знания типа мало.

После длительных поисков дополнительной модели я остановился на организационных фреймах (любознательных отсылаю к книге Ли Болмэна и Терренс Дил «Рефрейминг организации»). Краткая характеристика этих фреймов дана в табл. 1.1.

 

Таблица 1.1. Организационные фреймы

 

Именно эта модель позволила мне найти ответы на целый ряд вопросов, занимавших меня не один год:

● Почему высшие руководители редко прислушиваются к супер‑компетентным специалистам, даже в случаях, когда аргументация убийственно логична и неопровержима?

● Почему недалекого лентяя надо все время перемещать в организации с места на место, минимизируя ущерб?

● Почему на освободившиеся топовые вакансии подбирают самых гибких, а не самых одаренных?

 

Все предельно просто. Узкие функциональные специалисты абсолютизируют роль логики, расчетов, здравого смысла. Существуя в структурном, логическом фрейме, они не очень понимают начальство, которое «проживает» во всех остальных фреймах. В человеческом фрейме крайне важно сохранить отношения. В человеческом нельзя выгнать тунеядца, поскольку это сын старого друга или важного сановника.

В политическом будем делать все, чтобы навредить тем, кого считаем врагами. Как в старом анекдоте: «Бог сказал – проси чего хочешь, но соседу сделаю вдвое больше». Ответ последовал незамедлительно – «выколи мне глаз». В символическом фрейме майор всегда умнее капитана, а генералы предпочитают разговаривать только с генералами.

Знаменитый шахматный матч Карпов – Корчной был в свое время переведен из структурного и человеческого фреймов (кто сильнее, кто лучшее играет в шахматы?) в символический и политический фреймы – и тут уж не до фигур и не до пешек, на кону – преимущества социалистического строя.