Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Авторы: Джон Джестон, Йохан Нелис

Немного истории

Первую попытку взять под контроль управление бизнес-процессами совершили на пороге прошлого столетия Фредерик Тейлор и его соратники. Они разработали методики промышленного реинжиниринга и усовершенствования производственных процессов и ручного труда, которые широко использовались в первой половине XX века.

Позже Уильям Деминг¹, Джозеф Джуран и Уолтер Шухарт создали комбинацию статистического контроля и усовершенствования процессов по Тейлору. Эта комбинация предусматривала постоянное, а не периодическое улучшение процессов, наделение рабочих полномочиями для совершенствования процессов, ограниченную вариативность и измерение процессов.

Преимущества такого подхода использовали японские предприятия, в частности Toyota², для восстановления после войны и выхода на глобальные рынки.

Следующий поворотный этап в развитии концепции управления бизнес-процессами случился в 90-е годы XX века, когда западные компании столкнулись с жесткой конкуренцией и последствиями экономического застоя. Реинжиниринг бизнес-процессов обогатился несколькими новыми подходами: кардинальной, а не постепенной перестройкой, охватом многофункциональных бизнес-процессов, применением информационных технологий, повышением требований к усовершенствованию процессов.

В это же время стал популярным подход «шесть сигм»³, разработанный компанией Motorola в 1980-х годах и активно продвигавшийся General Electric в 1990-е. Подход близок статистическому контролю процессов и нацелен в основном на мелкие рабочие процессы и постепенное усовершенствование.

Невзирая на популярность каких-то подходов, основное внимание в управлении бизнес-процессами должно быть сосредоточено на их усовершенствовании. Важно знать основные средства измерения и изменения функционирования процессов.

Проект связан со стратегией организации.

4. Проект или несколько проектов согласованы между собой и с архитектурой процессов компании.

5. Проект внедряется системно и структурированно, с учетом стратегии компании, принципов ее осуществления, поведенческих аспектов внедрения.

6. Сотрудники поддерживают проект и позитивно относятся к изменениям.

7. У сотрудников достаточно полномочий для выполнения задач и возможностей проявить свой потенциал.

8. Опыт запуска и завершения проектов УБП должен учитываться при подготовке всех новых проектов компании.

9. После завершения проекта процессы должны быть структурированы таким образом, чтобы компания понимала, как поддерживать их эффективность и продуктивность в бу­дущем.

10. Информацию о ценностях и выгодах, которые создает проект по мере своей реализации, должны знать все заинтересованные стороны проекта.

Как внедрить УБП

Для эффективного внедрения УБП важны баланс и согласованность между потребностями компании и возможностями службы информационных технологий (ИТ). После того как в компании принято решение о необходимости проекта УБП, нужно выбрать сценарий внедрения. Выбор зависит от того, насколько увлечен темой УБП бизнес-менеджер (генеральный или исполнительный директор, руководитель подразделения).

 

Этапы внедрения УБП

1. Стратегия организации. Без четко обозначенной стратегии и вытекающих из нее целей и задач невозможно усовершенствовать процессы, так как группа проекта не будет понимать, в верном ли направлении она движется, те ли процессы совершенствует, продвигает ли эта работа компанию к достижению ее целей. Все сотрудники и группа проекта должны проникнуться стратегией и быть с ней согласны.

2. Архитектура процессов. Архитектура включает в себя целевые показатели, стратегию, модель бизнеса и основные принципы компании, а также модели внедрения УБП. Архитектура процессов — основа для создания и реализации проектов УБП.

3. Стартовая площадка. Этот этап решает три задачи:

• Выбор подразделения, в котором будет запущен проект УБП.
• Согласование задач и видения процессов, как только процессы, с которыми будет вестись работа, выбраны. Задачи и видение должны быть согласованы со стратегией.
• Формальная организация проекта. Определение структуры и объема проекта, обоснование проекта, формулирование ожидаемых выгод, работа с заинтересованными сторонами.

4. Понимание. Сбор базовых метрик процессов для понимания стартовой точки и возможности сверять с ней будущие результаты проекта. Анализ причин и возможностей получить быструю выгоду. Лучший вариант для проекта — скорейший выход на самофинансирование за счет таких быстрых выгод.

5. Инновации. Формирование дополнительных метрик, которые можно будет сравнивать с базовыми, полученными на этапе понимания. Поиск вариантов новых процессов, при необходимости имитационное моделирование, учет затрат, планирование ресурсов, выбор лучшего варианта. Для этого этапа нужно привлечь как внутренних специалистов (группа проекта, сотрудники компании), так и внешних.

6. Разработка. Подготовка всех компонентов, необходимых для внедрения новых процессов. Развертывание инфраструктуры (технологии, столы, компьютеры, помещения и т. п.), тестирование программного обеспечения и оборудования.

7. Персонал. Для успешной реализации проекта нужно обеспечить соответствие ролей, функционала, показателей производительности задачам процессов и стратегии компании. Внимание этому этапу должно уделяться на протяжении всего жизненного цикла проекта.

8. Реализация (внедрение). Ввод новых процессов, обязанностей, измерение показателей производительности.

9. Реализация ценности. Реализация выгод, сформулированных в обосновании проекта. Управление реализацией и отчетность.

10. Устойчивое функционирование. Переход от состояния проекта к обычной деятельности.

Этап 3. Стартовая площадка

На этом этапе нужно определить группу и структуру проекта, обработать ожидания заинтересованных сторон, распределить обязанности, определить первоначальные задачи и способы использования стартовой архитектуры проекта. Эту же стартовую площадку можно будет использовать для следующих проектов. Этап состоит из девяти шагов.

Шаг 1. Обмен информацией. Общая информация о проекте должна быть у людей еще до начала этого этапа. Далее по мере уточнения объема проекта и планов по его реализации нужно продолжать информировать сотрудников о том, как проект повлияет на них, какого поведения можно ожидать от руководства, как будут поступать с сотрудниками в процессе изменений, как и насколько часто будет происходить обмен информацией, каковы возможности участия сотрудников в проекте.

Кто-то должен быть ответственным за обмен информацией, общение, связи, управление изменениями. Лучше всего назначить ответственного и привлечь его к работе над проектом на ранних этапах (2–3), чтобы разработать план по распространению информации и приступить к его выполнению.

Шаг 2. Собеседования с заинтересованными сторонами. Цель таких собеседований — получить представление о текущей ситуации, состоянии бизнес-процессов, понять взгляды заинтересованных сторон на основные проблемы.

Шаг 3. Знакомство с процессами. Если группа проекта не знакома с процессами подразделения, в котором запускается проект, ее участникам будет полезно побеседовать с людьми, выполняющими эти процессы на местах, и отслеживать процессы всего подразделения.

Шаг 4. Определение и привлечение заинтересованных сторо­н. С по­мощью мозгового штурма нужно определить внутренних и внешних заинтересованных лиц и степень их интереса. Возможно, самых важных из них понадобится не просто информировать о проекте, но и привлечь к его разработке или реализации.

Шаг 5. Совещания с участием руководства. Трех-четырехчасовые беседы на следующие темы:

• объем проекта;
• цели проекта;
• критерии успеха проекта;
• заинтересованные стороны и их категории;
• первоначальный перечень моделей сквозных процессов;
• выбор процессов, с которыми будет работать проект;
• начальный анализ процессов.

Шаг 6. Разработка плана реализации. На этом шаге рассматриваются разные варианты внедрения проекта и выбирается самый подходящий.

Шаг 7. Разработка/утверждение обоснования. Обоснование должно включать информацию о затратах и планируемом приращении ценности, анализ рисков, разные варианты и аргументы за и против них, список ответственных за процессы при переходе проекта в рабочее состояние.

Шаг 8. Определение и формирование структуры группы проекта. Обычно она состоит из комитета по управлению проектом, директора проекта, менеджера проекта, группы проектных решений, комитета архитектуры бизнес-процессов и нескольких подгрупп (например, подгруппа разработки ИТ, подгруппа управления документами). В каж­дом конкретном случае структура группы зависит от компании, ее бизнес-модели и самого проекта. К формированию структуры рекомендуется привлечь опытного менеджера УБП.

Шаг 9. Разработка исходного плана проекта. План создается на этом этапе и далее включает в себя смоделированные на совещаниях этапа 4 процессы, а также план действий на случай непредвиденных обстоятельств.

 

Этап 4. Понимание

На этом этапе группа проекта и сотрудники подразделения, в котором он реализуется, должны достичь понимания действующих бизнес-процессов. Этап состоит из 10 шагов.

Шаг 1. Обмен информацией. В практических совещаниях начинают участвовать сотрудники компании. Задача группы проекта — создать атмосферу, в которой люди свободно делятся и получают информацию, необходимую для проекта и самих совещаний.

Шаг 2. Перепроверка объема проекта. С объемом проекта важно сверяться постоянно.

Шаг 3. Совещания на этапе понимания. Цель этих совещаний — моделирование процессов.

Шаг 4. Анализ метрик. Главная задача этого шага — определить точку отсчета для сравнения с результатами инноваций. Метриками могут послужить: продажи, стоимость транзакций, время выполнения операции, почасовые затраты, затраты на оплату труда, количество жалоб, число ошибок и другое.

Шаг 5. Анализ истинных причин. Важно установить истинную причину проблемы или плохо работающего процесса, прежде чем приступить к инновациям.

Шаг 6. Заполнение матрицы способностей персонала. Матрица квалификационных способностей позволяет оценить разрыв между тем, что есть, и тем, что потребуется для осуществления новых процессов.

Шаг 7. Получение имеющейся информации. На этом шаге нужно собрать и проанализировать всю имеющуюся информацию о процессах в рамках проекта и выделить знания, полезные для реализации проекта.

Шаг 8. Определение приоритетов инноваций. По итогу шагов 3, 4 и 5 нужно определить, какие участки бизнеса и какие процессы дают возможности для усовершенствования и получения быстрого выигрыша. Важно увязать найденные возможности со стратегическими целями и ожиданиями заинтересованных сторон.

Шаг 9. Определение быстрых выигрышей. На этом шаге важно вернуться к обсуждению темы быстрых выигрышей, убедиться в их целесообразности и определить приоритеты. Проверить реализуемость быстрых выигрышей, по итогам проверки утвердить решения и сформировать подробный план разработки и получения этих выигрышей.

Шаг 10. Отчет этапа понимания. По завершении этого этапа группа проекта предоставляет руководству (спонсору проекта) отчет об итогах и отдаче. Содержание отчета:

• цель этапа;
• выявленные проблемы процессов;
• перечень заинтересованных сторон и степень их заинтересованности;
• результаты — действующие процессы, метрики, быстрые выигрыши;
• предлагаемые приоритеты на этапе инноваций.

Этап 5. Инновации

Цель этапа — сделать процессы в рамках проекта максимально продуктивными и отвечающими текущим и будущим ожиданиям заинтересованных сторон. Этап состоит из 16 шагов.

Шаг 1. Обмен информацией. Заинтересованные стороны должны всегда быть в курсе всех вариантов инноваций и их статуса, иметь возможность внести свой вклад и знать статус этого вклада.

Шаг 2. Стартовое совещание с участием руководства. На совещании с участием спонсора проекта и других ведущих руководителей важно определить связь проекта со стратегией организации, обсудить сроки и задачи процессов, критерии успешности процессов.

Шаг 3. Организация проекта. На этом шаге кратко рассматривается действующий план проекта с целью удостовериться, что в совещаниях шага 2 участвуют нужные сотрудники из группы проекта и с точки зрения бизнеса.

Шаг 4. Фокусные группы для внешних заинтересованных сторон. Внешними заинтересованными лицами могут быть как сотрудники других подразделений, так и контрагенты компании. Цель сбора таких групп на данном этапе — получить общую информацию об их пожеланиях и привлечь их внимание к проекту.

Шаг 5. Стартовые совещания по инновациям. Переход от анализа к творчеству, генерации новых идей. По завершении этапа генерации полезно провести контрольный тест в духе «что, если…» и при необходимости создать прототип.

Шаг 6. Наметки метрик будущих процессов. Когда моделирование новых процессов завершено, нужно сосчитать возможные операционные затраты на них, удостовериться в наличии общего понимания этих затрат и сверить их с обоснованием проекта.

Шаг 7. Имитационное моделирование. Это один из методов определения реализуемости и эффективности предлагаемых вариантов перестроенных процессов. С помощью имитации также можно проверить логику и согласованность процессов перед их внедрением. Чтобы проверить предположения и метрики, следует рассмотреть различные сценарии. На этом шаге нужно выбрать самые целесо­образные варианты и сосредоточиться на работе с ними. Предлагаемые решения вместе с обоснованиями должны быть оформлены документально, а модели процессов завершены.

Шаг 8. Обновление матрицы способностей персонала. Матрицу, которая формировалась на этапе понимания, нужно обновить с учетом потребностей новых процессов.

Шаг 9. Планирование персонала. Планирование должно обеспечить наличие нужного количества людей с нужными компетенциями в нужное время и дать исходные данные для измерения показателей производительности.

Шаг 10. Обсуждение предлагаемых решений на совещаниях. Цель этой серии совещаний — определить при участии всех заинтересованных сторон, отвечают ли оставшиеся варианты всем их запросам.

Шаг 11. Доказательство и проверка практической реализуемости предлагаемых решений. Чтобы удостовериться в реализуемости и практичности вариантов перестройки процессов, нужно ответить на два вопроса: может ли новый процесс поддерживаться с точки зрения ИТ и будет ли бизнес функционировать продуктивно после запуска нового процесса?

Шаг 12. Анализ разрыва процессов. Цель шага — сравнить новые и старые процессы бизнес-подразделения, подразделения ИТ и разработчиков учебных материалов. Анализ должен содержать замечания по организационной структуре, охране труда, безопасности, обучению, а также по некоторым аспектам управления изменениями.

Шаг 13. Определение выигрышей и обновление обоснования проекта. После окончательного оформления вариантов перестройки процессов обоснование проекта, сделанное ранее, следует уточнить.

Шаг 14. Отчет и презентации. Разрабатываются для поддержки обоснования проекта и представляются на утверждение руководству.

Шаг 15. Утверждение. Осуществляется в порядке, установленном в компании.

Шаг 16. Бизнес-требования. Дальнейшее создание документации, обеспечивающей модели процессов.

 

Этап 6. Разработка

На этом этапе завершаются приготовления и формируется решение, которое будет воплощаться на этапе реализации. Этап состоит из семи шагов. Параллельно разработке идет работа с персоналом.

Шаг 1. Обмен информацией. Если проект предполагает автоматизацию, важно донести до заинтересованных сторон информацию о том, какие изменения для них она повлечет.

Шаг 2. Определение компонентов УБП. На этом шаге нужно определить, какие компоненты автоматизированного УБП потребуются.

Шаг 3. Решение приобрести компоненты, повторно использовать, создать или отдать на аутсорсинг. Принимается в зависимости от возможностей и потребностей компании и проекта.

Шаг 4. Обновление функционально-технических спецификаций. На этом шаге важно согласовать требования бизнеса с тем, как их интерпретируют разработчики, добиться общего понимания и задокументировать его.

Шаг 5. Разработка ПО. Помимо самой разработки включает переход пользователей на новое программное обеспечение.

Шаг 6. Аппаратное обеспечение. Включает компьютеры, серверы, сети, офисную технику. Важно, чтобы тестирование ПО проходило в точно такой же среде, в которой оно будет эксплуатироваться. В противном случае идеально работавшее в лабораторных тестах ПО может не работать в условиях реальной обстановки.

Шаг 7. Тестирование. Тщательное тестирование поможет снизить риски, связанные с непониманием между разработчиками и бизнесом. Тестирование должно быть детально спланировано, и его нельзя отодвигать на более поздние стадии проекта.

 

Этап 7. Персонал

Как правило, этот этап идет параллельно этапу разработки. На нем формируются и распределяются должностные обязанности, оцениваются функциональные характеристики персонала. Отсутствие должной проработки этого этапа может поставить под угрозу оставшуюся часть проекта. Этап состоит из девяти шагов.

Шаг 1. Обмен информацией. Информирование сотрудников о том, какие изменения и как будут происходить, как это отразится на людях, какой вклад они могут внести, что делать, если они не согласны с изменениями. Группа проекта должна обеспечить общение со всеми заинтересованными сторонами.

Шаг 2. Разработка стратегии работы с персоналом. Согласованная кадровая стратегия должна быть утверждена заинтересованными сторонами.

Шаг 3. Определение видов деятельности. Комплекс операций, выполняемых компанией, должен быть четко сформулирован и доведен до сотрудников. Суть шага — объединить операции процесса в соответствующую деятельность.

Шаг 4. Перераспределение ролей. После объединения операций в группы (деятельность) можно собрать типы деятельности в роли. Роль — более широкое понятие, чем должность. Она позволяет дать сотрудникам больше полномочий для решения задач и сделать их работу более интересной. Затем для ролей разрабатываются инструкции.

Шаг 5. Измерение производительности и управление ею. Управление производительностью включает мониторинг и контроль за эффективностью процессов и производительностью людей. Для начала стоит сосредоточиться на измерении небольшого количества простых показателей, которые соответствуют задачам процессов и стратегии организации.

Шаг 6. Анализ разрывов базовых способностей персонала. На этом шаге обновляется матрица, составленная на этапе понимания.

Шаг 7. Формирование структуры компании. На этом шаге на компанию нужно посмотреть в перспективе, чтобы увидеть возможности для перестройки структуры. Структура компании должна отвечать стратегии и перестройке процессов.

Шаг 8. Пересмотр политики управления персоналом. Этот шаг предполагает пересмотр или создание положений о персонале, схем мотивации, процедур и другой кадровой документации.

Шаг 9. Планирование обучения. Потребность в информации и знаниях начала формироваться на этапе понимания при заполнении матрицы способностей и анализе разрывов базовых способностей. На основе этих данных можно разработать стратегию и план обучения.

Этап 9. Реализация ценности

Проект завершен только тогда, когда устранена причина его существования и он передан бизнесу так, что бизнес может сам поддерживать результаты этого проекта.

Этап состоит из восьми шагов.

Шаг 1. Схема управления процессами. На этом шаге формируется структура управления выгодами проекта, устанавливаются ее стандарты.

Шаг 2. Определение и планирование потенциальных выгод. Этот шаг включает документирование и планирование управления выгодами проекта. Мониторинг выгод ведется постоянно и по завершении проекта сравнивается с обоснованием проекта.

Шаг 3. Выбор точки отсчета для сравнения и сравнительных измерений. Точка отсчета должна быть строгой и связанной с обоснованием проекта.

Шаг 4. Уточнение и оптимизация комплекса выгод. На этапе инноваций процессы перестраиваются, и для них определяются метрики. Новые метрики этапа инноваций сравниваются с обновленными метриками этапа понимания.

Шаг 5. Детальное определение выгод. Важно понимать взаимо­связь выгод и сдаточных стадий проекта, чтобы в случае невыполнения сроков сдачи понимать, куда лучше направить ресурсы для получения максимальной выгоды.

Шаг 6. Реализация и отслеживание выгод. Реализовав выгоды в соответствии с планом, нужно получить формальное подтверждение и рассказать об этом заинтересованным людям.

Шаг 7. Мониторинг и получение максимальной ценности. Отслеживать реализацию ценности проекта важно на всех стадиях его существования. По завершении проекта нужно представить полный отчет о достижении выгод спонсору проекта.

Шаг 8. Обмен информацией. Группа проекта и подразделение должны сообщить внешним заинтересованным лицам и более широкому кругу сотрудников организации информацию об успехах проекта и полученных выгодах.

 

Лучших мыслей

1. Основа для запуска проекта УБП — стратегия компании и архитектура бизнес-процессов.

2. Архитектура процессов должна быть увязана со стратегией, стратегическими целями, архитектурой всего бизнеса и ИТ.

3. Цели проекта УБП должны быть связаны со стратегическими целями компании и архитектурой бизнес-процессов.

4. На начальных этапах в проекте должны участвовать опытные внешние специалисты, одна из целей которых — передача экспертизы сотрудникам компании.

5. Работа с персоналом — важная часть проекта. Если сотрудники не получают информации о проекте, не согласны с ним, не обладают нужными компетенциями для исполнения новых процессов или не обучены им, успех проекта под угрозой.

6. Конечная цель проекта УБП — передача результатов и усовершенствованных процессов бизнесу таким образом, чтобы бизнес сам мог поддерживать их.

7. Чем быстрее проект УБП выйдет на самоокупаемость, тем лучше. На всех этапах проекта важно планировать получение быстрых выгод.

8. Для оценки результатов проекта используйте метрики перед стартом и по ходу реализации проекта.

9. На всех этапах проекта важна обратная связь и максимальная информированность всех заинтересованных сторон.

10. Следующие проекты УБП можно запускать с разработанной стартовой площадки с учетом выводов по итогам реализованного проекта.

1. Саммари книги Уильяма Деминга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» читайте в www.smartreading.ru

2. Читайте саммари книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

3. Читайте саммари книги Джефа Кокса, Ди Джейкоба и Сьюзан Бергланд «Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений»

 

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Авторы: Джон Джестон, Йохан Нелис

Немного истории

Первую попытку взять под контроль управление бизнес-процессами совершили на пороге прошлого столетия Фредерик Тейлор и его соратники. Они разработали методики промышленного реинжиниринга и усовершенствования производственных процессов и ручного труда, которые широко использовались в первой половине XX века.

Позже Уильям Деминг¹, Джозеф Джуран и Уолтер Шухарт создали комбинацию статистического контроля и усовершенствования процессов по Тейлору. Эта комбинация предусматривала постоянное, а не периодическое улучшение процессов, наделение рабочих полномочиями для совершенствования процессов, ограниченную вариативность и измерение процессов.

Преимущества такого подхода использовали японские предприятия, в частности Toyota², для восстановления после войны и выхода на глобальные рынки.

Следующий поворотный этап в развитии концепции управления бизнес-процессами случился в 90-е годы XX века, когда западные компании столкнулись с жесткой конкуренцией и последствиями экономического застоя. Реинжиниринг бизнес-процессов обогатился несколькими новыми подходами: кардинальной, а не постепенной перестройкой, охватом многофункциональных бизнес-процессов, применением информационных технологий, повышением требований к усовершенствованию процессов.

В это же время стал популярным подход «шесть сигм»³, разработанный компанией Motorola в 1980-х годах и активно продвигавшийся General Electric в 1990-е. Подход близок статистическому контролю процессов и нацелен в основном на мелкие рабочие процессы и постепенное усовершенствование.

Невзирая на популярность каких-то подходов, основное внимание в управлении бизнес-процессами должно быть сосредоточено на их усовершенствовании. Важно знать основные средства измерения и изменения функционирования процессов.