Розділ 3 удосконалення маркетингової стратегії зат «орджонікідзевський рудоремонтний завод».

 

Кожне підприємство, що діє в галузі, користується маркетинговою стратегією очевидною або неочевидною. Така стратегія може розроблятися через процес планування результатів його діяльності або ж розгортатися приховано через діяльність різних відділів підприємства. Маючи свободу дій кожен підрозділ неминуче використовуватиме методи, продиктовані його професіональною орієнтацією та стимулами. Проте суму таких методів кожного відділу навряд чи можна назвати найкращою стратегією.

Маркетингова стратегія представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою підприємство розраховує вирішити свої маркетингові завдання найбільш ефективним шляхом [7,9].

На основі проведеного аналізу стану маркетингової діяльності та конкурентоспроможності слід зробити висновок, що закритому акціонерному товариству “Орджонікідзевський рудоремонтний завод” необхідно застосовувати стратегію концентрованого маркетингу, яка найкраще сприятиме ефективному управлінню результатами його діяльності.

Мета цієї стратегії – найкраще обслужити конкретну цільову групу. Стратегія концентрації (зосередження) дозволить сконцентрувати свої зусилля на конкретній групі споживачів. Згідно стратегії, продукція, що пропонує підприємство, повинна максимально відповідати запитам існуючої групи споживачів. Тобто Орджонікідзевський рудоремонтний завод, маючи наступних основних споживачів: ВАТ “Міттал Стіл”, “Центральний ГЗК”, “Північний ГЗК”, повинен повною мірою забезпечити їх потреби в запасних частинах до гірничорудного обладнання.

Завдяки цьому підприємство досягне диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи і менших витрат на обслуговування даної групи.

Навіть, якщо стратегія концентрації не дозволить зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, підприємство все ж досягає однієї з цих цілей чи обох, відносно його вузької цільової групи.

При використанні стратегії концентрації можливі наступні ризики: різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених підприємств збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегією зосередження; відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові і ринкові в цілому стираються; конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку підприємства-зосереджувача і перевершують останнього [11,12].

Так як ринок, на якому діє Орджонікідзевський рудоремонтний завод знаходиться на стадії зрілості, необхідно здійснити ряд заходів та прийняти наступні стратегічні рішення в межах обраної стратегії:

- удосконалити та модернізувати виробничий процес;

- посилити увагу до зниження витрат;

- збільшити обсяги продаж споживачам, які мають стратегічне значення.

Зусилля по модернізації виробництва можуть мати трьохкратну віддачу. По-перше, знизити витрати; по-друге, покращити контроль якості товару; по-третє, збільшити можливості по виробництву різних модифікацій товару.

Модернізація та удосконалення виробничого процесу стосується механізації високовитратних робіт, переобладнанню виробничих ліній з метою продуктивності праці (наприклад, технологічний процес виготовлення валу на Орджонікідзевському заводі здійснюється на декількох верстаках із застосуванням декількох робітників, а можна здійснювати всі операції на одному верстаті за допомогою одного працівника, тим самим зменшити витрати по пересуванню та рівню оплати праці).

При конкуренції, яка все більше стає жорстокішою, підприємству необхідно скорочувати витрати на наступні сфери діяльності підприємства: боротися за більш вигідні ціни на сировину та матеріали у постачальників, переключитися на використання більш дешевих компонентів, збільшувати виробничу та збутову ефективність та проводити реорганізацію внутрішньо фірмового управління, що дозволить знизити собівартість продукції.

Таким чином, Орджонікідзевському рудоремонтному заводу доцільно обрати маркетингову стратегію концентрації. Ця стратегія передбачає зосередження на потребах ВАТ “Міттал Стіл”, “Центральний ГЗК”, “Північний ГЗК”, і повному їх задоволенню. Виконання цієї стратегії дозволить забезпечити ефективне управління результатами господарської діяльності підприємства.

Одним з етапів маркетингової стратегії є аналіз конкурентних переваг.

Конкурентні переваги – це ті характеристики, якості товару чи марки, які створюють для підприємства визначені переваги над своїми прямими конкурентами. Ці характеристики можуть бути самими різними і відноситись як до самого товару, так і до додаткових послуг, до форм виробництва, збуту або продажу, специфічним для підприємства чи товару [22,25].

Для удосконалення маркетингової стратегії ЗАТ «ОРРЗ» пропонуються наступні рекомендації по використанню конкурентних переваг:

1) орієнтуватися на нововведення:

- продавати товар тим споживачам, які пропонують найбільш високі вимоги;

- шукати споживачів з найбільш важко задовольняючими потребами;

- мати джерелом постачання самих кращих постачальників, які знаходяться в даному регіоні;

- встановлювати для себе видатних конкурентів в якості стимулу до удосконалення.

2) своєчасно намічати наступаючі зміни:

- обслуговувати споживачів, чиї потреби перевищують потреби інших;

- досліджувати усіх нових споживачів, які з’являються;

- вивчати усіх конкурентів, особливо нових та незвичайних.

3) удосконалювати взаємообмін зі споживачами, посередниками, постачальниками, завойовувати внутрішній ринок;

4) на внутрішньому ринку проводити обслуговування споживачів, маючих міжнародний та багатонаціональний характер.

ВИСНОВОК

 

У процесі даної курсової роботи були проаналізовані стратегії маркетингу у виробничій діяльності підприємств на прикладі Закритого акціонерного товариства «Орджонікідзевський рудоремонтний завод».

Проаналізувавши стан маркетингової діяльності підприємства, його ринки збуту, показники конкурентоспроможності можна зробити висновки:

- оскільки ЗАТ «ОРРЗ» виготовляє продукцію декількох видів діяльності, то проведений аналіз реалізації продукції свідчить про те, що найбільша частка припадає на реалізацію запасних частини та промислових послуг – 38318,8 тис. грн. Невеликі частки інших видів діяльності обумовлюються сезонними потребами споживачів у даній продукції, а саме: періодичним проведенням капітальних ремонтів, зростанням вартості сировини, матеріалів та заробітної плати, що знижує замовлення та реалізацію даних видів продукції.

- з аналізу ринків збуту видно, що найбільшу частку займає Дніпропетровський регіон, в якому сконцентровані найкрупніші гірничо-збагачувальні комбінати; невеликі частки інших регіонів пояснюються надходженням замовлень на ремонти обладнання, існуванням конкурентів в Російському регіоні та ін.

- з проведеного аналізу конкурентоспроможності підприємства виходить, що ЗАТ «ОРРЗ» є підприємством платоспроможним, так як має змогу своєчасно виконати свої зобов’язання щодо погашення боргів; при виготовленні продукції намагається не тримати її на складі, а швидше реалізувати; у зв’язку зі збільшенням обсягів виробництва продукції, які пояснюються збільшенням кількості замовлень, удосконаленням технологічних процесів збільшилися потужності підприємства.

Для удосконалення маркетингової стратегії ЗАТ «ОРРЗ» пропонуються ряд заходів:

- продавати товар тим споживачам, які мають найбільш високі вимоги до якості продукції, умов постачання, умов оплати;

- шукати споживачів з найбільш важко задовольняючими потребами;

- мати джерелом постачання самих кращих постачальників, таких як ММК ім. Ілліча, МК «Азовсталь» та багато інших;

- орієнтуватись на такого конкурента як КЗГО, в якості стимулу до удосконалення.

- уникати затоварювання на складі.

- складати графіки профілактичних ремонтів основних засобів;

- розвивати зовнішньоекономічну діяльність (для реалізації продукції в інші країни);

- нарощувати обсяги виробництва гірничорудної продукції, розширювати номенклатуру (асортимент) продукції, що виготовляється;

- розширити ринку збуту продукції за рахунок пошуку нових споживачів;

- модернізувати та удосконалити виробничий процес виготовлення запасних частин для металургійних підприємств за рахунок закупки нового обладнання, зміни технологічного процесу виготовлення продукції.