Проблемы мотивации персонала в малом бизнесе

 

Залог успешной деятельности коллектива практически всегда заключается в лидерских качествах его руководителя, который, впрочем, далеко не всегда справляется с поставленной задачей. Иногда проблемы мотивации персонала затмевают абсолютно любое дело, тогда в первую очередь Вам нужно решить проблему со своими подчиненными, какими бы важными делами на данный момент Вы не занимались. Если Вы этого не сделаете моментально, Вашему делу в будущем может грозить крах, ведь практически всё держится на персонале.

Каждый человек в коллективе, по сути - небольшой механизм, который достаточно легко можно заменить, но если дело касается всего коллектива, в таком случае нужно действовать уверенно, грамотно, и самое главное - без ошибок. Проблемы мотивации персонала возникают, однако, не только при ужесточении норм профессиональной этики, или снижении зарплаты. Существует множество ситуаций, которые могут привести к трудностям. Такие ситуации всегда должны быть отслежены руководством, то есть хороший руководитель не должен допускать каких-либо непредвиденных ситуаций, которые могут ухудшить атмосферу в коллективе [4].

Другими словами, руководитель должен решать всевозможные проблемы мотивации персонала еще до того, как они могут появиться, то есть, предвосхищать их наступление. Но, если они все-таки появятся, их нужно решать в первую очередь, во что бы то ни стало, или эта ситуация может привести к ужасным последствиям, таким как банкротство фирмы.

Кроме того, успешный менеджер должен не просто знать основные теории трудовой мотивации, а ещё умело их анализировать, и применять на практике.

Ведь системный подход к построению системы мотивации позволяет достаточно сильно повысить лояльность, и, самое главное, результативность работы персонала, благодаря оптимальному сочетанию схем стимулирования.

Самой сложной задачей для менеджеров является - узнать, какими именно мотивами руководствуются в своей работе их подчиненные? Самые наблюдательные управляющие знают, что именно поступки людей, и манеры поведения сигнализируют об их мотивационных потребностях.

При всём этом, управляющий должен выполнять простое правило: фиксировать не отдельные черты, а общую модель поведения человека. Модель поведения - самый часто повторяющийся, а, следовательно, характерный для человека набор реакций.

Такой набор достаточно сильно связан с потребностями. Именно по выявленному набору реакций можно выявить тот или иной мотивационный тип подчиненного - и, после решить, чем именно можно стимулировать его желание работать [11].

Не так просто понять, что у человека нет стимула эффективно трудиться. Он не всегда говорит о том, что чувствует, и не всегда признается, что неудовлетворен. Но неудовлетворенность рано или поздно дает о себе знать. Успех создает особую атмосферу энергии и интереса. Если руководитель ее не ощущаете - есть повод насторожиться.

Неудовлетворенность своим положением дел часто отражается на поведении человека, которое характеризуется:

- нежеланием прикладывать дополнительные усилия;

- нежеланием выполнять какую-либо работу, помимо основной;

-  поздним приходом на работу и досрочным завершением рабочего дня, прогулами без уважительных причин;

-  слишком длинными перерывами на чашечку кофе и обед, чтобы для работы оставалось как можно меньше времени;

-  несвоевременным выполнением поставленных задач;

-  низкой отдачей;

-  постоянными жалобами по мелочам;

-  обвинениями в адрес окружающих, когда что-то идет не так, как надо;

-  пренебрежением инструкциями.

Наличие одного из этих признаков само по себе не указывает на отсутствие мотива для деятельности, но сочетание двух или трех признаков является серьезным сигналом [5].

По поведению человека можно однозначно судить о том, в каких условиях он работает или как им руководят. Руководители должны выяснить у сотрудника причину его неудовлетворенности положением и создать ему стимул, чтобы добиться от него наибольшей отдачи.

Когда у человека дела идут не так хорошо, как хотелось бы, часто можно услышать типичные фразы:

- я знал, что все так получится (человек не ждет от работы ничего хорошего и не рассчитывает на лучшее);

- мне никогда ничего не говорят (отсутствие инициативы, нежелание выяснять, что происходит);

- этого не должно было произойти (сетование на неприятности вместо принятия мер по решению проблемы);

- если бы только они нас послушали (зацикленность на прошлом, невозможность забывать неприятности);

- я обо всем узнаю последним (неумение общаться или отсутствие общения как такового);

- это они виноваты (обвинения в адрес других людей и уход от ответственности);

- так что у нас нового (вынужденное принятие ситуации и неподготовленность к ней)?

- на кого приходится работать (пожалуй, самая яркая защитная реакция: если компания настолько плоха, почему в ней до сих пор работают люди?)!

- да какая разница (уход от ответственности за плохо выполненную работу)?

В основе каждого из этих высказываний лежит чувство неудовлетворенности положением, которое рано или поздно становится заметно окружающим [16]. Стоит помнить, что по-настоящему проблемы мотивации персонала можно успешно решать при наличии определенного багажа специальных знаний, и системном подходе к его применению на практике. Ведь каждый человек индивидуален, и не всех людей можно «подогнать» под общепринятые мотивационные теории [11].

В компании, где присутствует низкая мотивация сотрудников, могут возникнуть основные проблемы:

- текучесть кадров. Серьезная проблема в турфирмах. В основном связана с сезонностью работы. Многие компании набирают персонал к высокому сезону и расстаются с ним по его окончанию;

-  низкая дисциплина. Увы, типичная проблема для турфирм. Руководство компаний пытается бороться с этим. Но особенно в крупных турфирмах это слабо получается. Опоздания на работу, длительные или частые перекуры и т.п.;

-  отсутствие условий для самореализации сотрудников и их карьерного роста - характерная проблема для небольших агентств, где минимальный штат сотрудников и директор компании является ее владельцем;

-  почти в каждой операторской компании вы столкнетесь с низким профессиональным уровнем сотрудников. Иногда достаточно позвонить по телефону за дополнительной информацией по предлагаемому турпродукту, и уже на уровне телефонного общения ясно, что сотрудник не знает продукт, который продает его компания. Он пытается отправить вас на сайт компании или просто уйти от конкретного ответа;

-  безынициативность сотрудников часто встречается у сотрудников, проработавших много лет в одной компании, или у тех, кто получает твердые оклады независимо от сезона;

-  неблагоприятная морально-психологическая атмосфера и конфликтность характерна для крупных операторских компаний, особенно там, где четко не прописаны должностные обязанности. У сотрудника появляются мысли, что он работает больше, чем коллега по цеху;

-  незаинтересованность сотрудников в результатах деятельности компании при слабой связи результата труда с их вознаграждением. К счастью, руководство компаний все-таки старается материально стимулировать своих сотрудников. Хотя на практике приходилось сталкиваться с сотрудниками небольших турецких агентств, где они не знали какую зарплату они получат за месяц и получат ли ее вообще. При этом она совсем не зависела от объема обслуженных клиентов и полученной прибыли;

-  противоречия между руководством и средним звеном могут возникнуть в любой сфере бизнеса [13].

Исходя из вышеперечисленных проблем, можно сформулировать основные принципы построения мотивации персонала:

- индивидуальный подход к определению заработной платы каждого сотрудника, исходя из должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения дисциплины. Этот подход широко применяется в турфирмах. У менеджеров одного и того же отдела зарплата может сильно отличаться из-за опыта работы, знания предлагаемого турпродукта и объемов продаж. Распространены денежные штрафы за постоянные опоздания;

-  поддержание имиджа компании как одной из ведущих компаний на рынке. Ряд операторских компаний начинают вводить элементы фирменного стиля, работают над имиджем своих компаний, но в конечном итоге все упирается в конкретного сотрудника компании, который может оставить впечатление от компании как очень положительное, так и негативное;

-  разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с доходом компании. Этого принципа придерживается здравомыслящее руководство любой компании. В противном случае, такая компания долго не продержится на рынке;

-  регулярный пересмотр оплаты труда персонала с учетом инфляции и уровня зарплат в целом по стране, и на данном рынке в частности. Уровень инфляции в нашей стране позволяет пересматривать размер зарплаты не чаще 1 раза в год. Да и резких скачков зарплат в последнее время, к счастью, наблюдать не приходилось. Как правило, уровень заработных плат пересматривается в конце текущего года, на следующий и вносятся позитивные поправки;

-  гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения. В турфирмах применяется несколько форм такого стимулирования. Это могут быть проценты к окладу, размер которых оговаривается заранее. Но сумма в зависимости от сезона меняется как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Другой вариант. Отработав сезон на неизменных окладах, по его окончанию сотрудники получают премию по результатам работы. Это может быть и поощрение за выполнение конкретного объема работ (например, разработка нового турпродукта);

-  анализ действующей системы оплаты труда и ее корректировка под влиянием внешних факторов, изменении стратегии и тактики компании в области управления персоналом. Безусловно, туристический рынок очень подвержен внешним факторам, и понятно, что любой экономический кризис в стране ударит по туристической активности ее граждан, по уровню их зарплат. Любые внутренние изменения в компании: смена руководства, неясность перспектив, отсутствие стабильности, просчеты с выходом на рынок с новым турпродуктом, неоправданные затраты на рекламу и т.п. неминуемо скажутся на уровне заработных плат ее сотрудников;

-  социальная политика компании, направленная на сплочение коллектива. В небольших агентствах это, как правило, совместные празднования общенародных и внутрифирменных праздников за счет компании. В крупных операторских компаниях это организация праздников с приглашением крупных партнеров, представителей авиа и транспортных компаний, представителей принимающих сторон, оплата отдыха сотрудников, подарки на Новый год детям сотрудников компании.

Очевидно, что размер заработной платы - это безусловно сильный рычаг стимулирования сотрудников компании. И в туристической отрасли является безусловным лидером в вопросе мотивации сотрудников [7].

Мотивация - важнейшая составляющая эффективной деятельности. От нее зависит, насколько хорошо люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели заработать больше денег. Если в организации нет мотивации к деятельности, сотрудники, скорее всего, оставят такую работу [34].