Рассмотреть теоретические основы совершенствования правил продажи туристского продукта.

Введение

 

В настоящее время каждый 15-й работник в мире занят в сфере гостиничного и туристского бизнеса. На долю туризма приходится около 6% мирового рационального валового продукта, 11% мировых потребительских расходов. Число туристских поездок во всем мире приближается к 600 млн., и по прогнозам Всемирной туристской организации (ВТО) их число к 2010 году достигнет миллиарда.

В последние годы туризм приобрел значение массового социального явления. Он перешел из категории элитного продукта в категорию продукта, доступного потребителю. Этот переход не мог не вызвать изменения отношения людей к туризму в целом и к его важнейшему сегменту - туроператорской деятельности.

Изменилась роль, отводимая туризму в хозяйственной международной жизни. В мировой экономической практике возрос интерес к туризму как средству выравнивания уровней экономического развития регионов. Мировое сообщество реализует концепцию устойчивого развития туризма. Право на отдых, возможность для гражданина познать свою окружающею среду, ощутить принадлежность к культуре и к народу - все это является важнейшими причинами для стимулирования участия человека во внутреннем и международном туризме путем обеспечения доступа к отдыху и путешествиям. Спрос на путешествия и туризм определяется одновременно и рыночными механизмами и экзогенными переменными, включая демографические и социальные изменения, экономические и правовые достижения.

Туризм занимает значительное место и в экономике РФ. При этом туризм является одним из немногих динамично развивающихся видов российского бизнеса.

Экономические кризисы последних лет не уменьшили интерес к туризму в России, стране, обладающей большим туристским потенциалом, но занимающим незначительную долю (менее 1,5%) в мировом туристском потоке.

Туристский бизнес привлекает российских предпринимателей небольшими стартовыми инвестициями, быстрым сроком их окупаемости, постоянным спросом на услуги туризма, высоким уровнем рентабельности произведенных при этом затрат.

Рынок туризма не существует независимо от государства и общества. Главная задача государства в нынешних условиях - выработка стратегий туристской деятельности, ее правовое регулирование, оказание содействия предприятиям гостиничного и туристского комплекса в развитии производства (в том числе путей финансирования перспективных туристских программ). Заключение соглашений с иностранными государствами в целях создания лучших условий для развития международного туризма, создание благоприятного для туризма имиджа страны. Государство оказывает также содействия развитию туризма в форме внедрения образовательных программ и открытия учебных заведений туризма.

За последние годы функционирования индустрии туризма в рыночных условиях РФ накоплен определенный опыт организации гостиничного и туристского бизнеса. При этом в российском туризме наблюдается значительное несоответствие уровня и пакета услуг, предлагаемых потребителю, международным требованиям и стандартам. Этому в определенной степени способствует низкая профессиональная подготовка работников индустрии туризма.

Для успешной деятельности менеджера в современных условиях необходимы системные знания, квалификационные умения и навыки. От профессионализма и культуры, будущих специалистов в области туризма во многом будет зависеть цивилизованный облик российского туризма. Решить современные проблемы экономики можно только на базе эффективного менеджмента. Современное управление невозможно без знания научного инструментария, обеспечивающего принятия рациональных управленческих решений.

Актуальность исследования заключается в развитии туризма в Москве и Московской области, который становится все более популярным и привлекательным. В Москве идет непрерывный процесс проектирования туристских маршрутов, что позволяет области занимать лидирующие позиции и развивать разнообразные виды туризма.

Объект исследования: открытие туристской фирмы в г. Москва

Предмет исследования: туристская фирма.

Цель исследования заключается в определении условий для открытия и успешной деятельности туристской фирмы в г. Москва.

Задачи исследования:

Это положение можно проиллюстрировать тем, что организационная культура определяется при помощи тех же терминов, что и корпоративная, а именно: философия и идеология организации, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, важные предположения, принимаемые и разделяемые всеми членами коллектива. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

На Западе «корпоративная культура» обозначает то же самое что и «организационная» (западные авторы используют термины «corporate culture», «organizational culture», «corporate identity»). Отечественные исследователи в основном придерживаются этого подхода - О.С. Виханский, С.В. Иванова, Л.В. Карташова, Е.Д. Малинин, В.Л. Михельсон-Ткач, В.А. Спивак.

. Корпоративная культура - часть организационной культуры.

Эта точка зрения менее распространена. Проблема заключается в том, что отличия, которые приводятся, представляются неубедительными. Например, можно встретить такую точку зрения, что организационная культура - это культура материнской организации, а корпоративная культура - культура подразделений этой организации в других странах. Вопрос, чем же они различаются по существу (по структуре, функциям), остается здесь неразрешенным, хотя само наличие разных названий говорит о том, что должно быть различие. Сторонники этого подхода - Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, В.В. Щербина.

3. Корпоративная культура - это культура больших производственных, торговых и объединений с определенной формой экономической и юридической структуры (корпораций).

Эта точка зрения очень мало популярна; не будет преувеличением сказать, что в настоящее время преобладает подход к корпорации (и организации) как виду общественной интеграции.

. Корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены.

Согласно этой концепции два этих феномена - разные явления, имеющие пересечение в своих элементах. Такими общими элементами являются артефакты, миссия организации и условия труда. Однако есть аспекты, различающие эти два типа культур. В организационную культуру входит сама структура организации, она носит открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах; в то время как главным аспектом культуры корпоративной, являются ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо просто в силу специфики этого явления.

Таким образом, подходы к изучению корпоративной культуры достаточно различаются. Соответственно, различаются и ее определения. Существует, по меньшей мере, несколько десятков определений этого понятия, в которых встречаются термины, общие для всех. Придерживаясь в данной работе первого подхода (термины «организационная культура» и «корпоративная культура» и тождественны), приведем несколько определений корпоративной и организационной культуры.

«Корпоративная культура - комплекс идеологических, социально-психологических мероприятий, нацеленных на создание в коллективе климата, предрасполагающего к нововведениям».

«Корпоративная культура - это осознанные и неосознанные представления, разделяемые сотрудниками организации и её руководством, касающиеся групповых норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем фирмы».

«Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приёмы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».

«Организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основной организационной и базовой установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта».

«Организационная культура - комплекс наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик организации».

«Организационная культура - неформальная система, которая формируется спонтанно при взаимодействии сотрудников в организации. Под культурой организации, которая является смесью формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, мы будем понимать систему адаптированных стратегий навыков и знаний персонала, а также всей организации в целом. Каждая организация в процессе становления, развития и функционирования обретает специфическую ценностно-нормативную систему, соответствующую своим целям, учитывающую организационные и корпоративные ценности».

Определение корпоративной культуры С. Роббинса: «Корпоративная культура - это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения».

Определение корпоративной культуры Г. Хофштеда: «Корпоративная культура - это коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой».

Это далеко не полный список определений корпоративной культуры, но он позволяет осознать, насколько ёмким является это понятие, как много смыслов в себе несет и структурных элементов включает.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

·         осознание себя и своего места в организации (одни культуры, ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

·         коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

·         внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и подтверждают наличие множества микрокультур);

·         что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно);

·         осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

·         взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

·         ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются;

·         вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и; влияние религии и морали;

·         процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

·         трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него возникают потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Значимой составляющей корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых важных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса должны включать: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1.   Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

.   Формирование традиций организации;

.   Разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

.   Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

.   Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие:

·   изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации;

·   определение возможностей и ограничений персонала;

·   определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации.

Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На начальном этапе организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.

 

Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла

1. Этап создания	2. Этап роста	3. Этап замедления роста	4. Этап зрелости	5. Этап нового роста
Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента	Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов	Формализация критериев отбора и методов социализации персонала	Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры	Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

 

Эффективность корпоративной культуры может характеризоваться следующими параметрами:

командность, сплоченность

искренность (реализуется через хорошую информированность)

уважение людей друг к другу

полномочия (наделение полномочиями менеджеров среднего звена)

внимание к клиентам (обязательность, ответственность персонала)

соревновательность, желание победить

предпринимательская жилка (открытость новому)

веселье и творчество (дружественная обстановка располагает к коллективному творчеству)

подотчетность (ориентированность на результат)

развитие (обучение)

доверие

Существуют методы поддержания этих параметров, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

·   Усиление существующей мотивации

·   Поддержка и ограничение инициатив

·   Канализация энергии конфликта. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей.

·   Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации

·   Тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом, причем важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала.

·   «Можно побывать в чужой шкуре». В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

·   Создание теплой творческой деловой атмосферы

Миссия организации.

Миссия организации постулирует главное предназначение организации в обществе, смысл ее функционирования. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, миссия - самосовершенствование, национальная идея. Т.е. это цель (или несколько главных целей) существования организации, вырабатывающая коллективное сознание, устанавливающая ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующая на достижение корпоративных целей и задающая значимость деятельности организации в социальном аспекте. Всё это обуславливает необходимость изучения миссии в структуре корпоративной культуры.

В корпоративном мире видение, предлагаемое «сверху» только тогда будет поддержано сотрудниками, когда они действительно уважают своего руководителя. Поэтому очень важно, чтобы руководитель лично ознакомил сотрудников с корпоративной миссией, объяснить для чего создавался этот документ и каким образом его могут использовать люди, работающие в организации. Это нужно сделать для того, чтобы продемонстрировать (а не просто сообщить), что руководитель и топ-менеджмент компании являются приверженцами видения, изложенного в этом документе. Оборотная сторона создания такого документа состоит в том, что руководитель организации может использовать его для личного самоутверждения.

Миссия включает в себя:

а) Идеологию. Это основные принципы деятельности организации.

б) Имидж. Образ, который организация создает и поддерживает - для внешней среды.

Для того чтобы служащие соответственным образом реагировали на имидж организации, его нужно сначала определить, распространить и сделать понятным. К сожалению, многие компании и фирмы никогда не стремятся старательно сформулировать собственное обобщенное «эго» и подать его в особой символической форме. Поэтому у служащих нередко возникает спонтанная фрагментарная реакция относительно организации, линии ее поведения и продукции. С другой стороны, даже в тех случаях, когда делаются попытки обобщить и определенным образом подать свое «эго», имидж может оказаться слишком невыразительным или просто-напросто голословным. Например, если на словах организация заявит, что хорошее отношение к себе должно завоевываться путем соблюдения твердых этических принципов на всех этапах деятельности, а потом станет поступать вразрез с такими декларациями, результат окажется неутешительным. То есть проблемы имиджа возникают тогда, когда организация на словах отстаивает один идеал, а на деле поступает по-другому. Если же фирма или корпорация не в состоянии действовать согласно декларируемым идеалам, это вызывает разочарование у ее служащих, потребителей и окружающей общественности. Последствия этого могут оказаться самыми разными: разочарованные потребители, например, могут отказаться от приобретения продукции данной организации и тратить деньги на покупку товаров конкурирующей фирмы; акционеры - вкладывать свои средства в акции другой корпорации.

Куда сложнее обстоит дело с собственными служащими. Свое разочарование они могут продемонстрировать и иным способом, особенно когда обстоятельства экономического характера не позволяют им покинуть данную корпорацию. Если они продолжают в ней работать, у них часто наступает депрессия, апатия, отчуждение, а то и раздражительность. Такое психическое состояние может еще больше усугубиться, если корпорация, рекламируя себя, будет продолжать голословно заявлять, что люди для нее - наивысшая ценность, тогда как ее собственные работники, основываясь на реальных фактах, знают, что на самом деле она не придерживается этого принципа. Они, ясное дело, будут считать своих руководителей лицемерами и относиться к ним откровенно или втайне враждебно. Все это представляет огромную опасность для дальнейших отношений между руководством организации и ее служащими, приводит к обострению конфликтов и ухудшению морально-психологического климата внутри коллектива.

PR-специалисты предлагают ряд несложных методик для определения меры соответствия или несоответствия провозглашаемого, ожидаемого и реального имиджа организации. Гарри Левинсон, например, рекомендует пользоваться способом, согласно которому нужно последовательно выяснить:

• Что организация делает, исходя из оценки производимой продукции, предлагаемых услуг, а также отношения к своим служащим (как к «товару, который покупается и используется», или же как к «способным и зрелым людям»).

• Что организация говорит в процессе коммуникации со служащими («уговаривает ли их, убеждает» или же «привлекает к разрешению общих проблем») и клиентами («сбивает ли их с толку, обещая больше, чем может дать», или же «обманывает при помощи привлекательной упаковки»).

Наиболее надежным способом выяснения того, что именно думают различные группы внутриорганизационной общественности об организации, является научное (социологическое) исследование. Однако некоторую информацию об этом можно собрать и более простым способом, а именно, задав несколько неформальных вопросов:

. Если организация имеет имидж, действует ли она в соответствии с ним? Может быть, она говорит одно, а делает другое?

. Если организация имеет имидж, то могут ли ее сотрудники действовать в соответствии с ним? Или чрезмерные требования к работающим, низкая заработная штата и факторы делают это невозможным?

. В случае необходимости изменить имидж способствуют ли этому сотрудники путем соучастия в руководстве организацией?

. Если компания не имеет четкого имиджа, то не вызывает ли это обеспокоенности, ограниченной идентификации и несоответствия оценок?

2. История, мифы и легенды организации.

Это вся история создания и развития организации со дня ее основания по сегодняшний момент. Здесь необходимо выяснение того, что именно знают сотрудники о ее развитии, какие истории являются наиболее распространенными. Посредством этого определяется, какие ценности поддерживаются этими историями, и почему доминируют именно эти ценности.

3. Ритуалы и традиции.

Как правило, ритуалы и традиции заключаются в праздновании каких-либо событий. Их общая черта заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому: рабочей группе, профессии, всему обществу. Их изучение необходимо потому, что в праздничном действии организация также воплощает свои ценности.

Праздник максимально выделяет те нормативные и ценностные факторы, которые действуют в остальное время. Он обладает способностью содействовать сохранению стабильности, неизменности общественной жизни в пределах однажды заданных норм и установок.

Влияние праздника на людей так сильно вследствие одной из основополагающих потребностей человека - в аффилиации, т.е. стремлении принадлежать к какой-либо группе. Праздник и строится на акцентировании того, что празднуют вместе именно «свои». Исследователи, пишущие о праздниках, называют эту форму совместной человеческой деятельности моментом жизни, когда человек, возможно, сильнее всего ощущает свое единство и общность с окружающими его людьми.

Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому является эффективным средством воздействия на человека. Посредством объединения, сплочения, возобновления общественных связей праздник, «обновляя» ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, выполняет роль мощного механизма передачи культурных традиций из поколения в поколение работников, позволяет людям осуществлять свою самоидентификацию с организацией, ее коллективом.

Условия и ценности.

Правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала, а именно: работники удовлетворены работой в целом, удовлетворены условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами, и обстановка в коллективе неконфликтогенна.

Корпоративная культура не может существовать в компании, которая борется за экономическое выживание. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры, которые являются «надстройкой» над артефактами, миссией, историей и праздниками.

 

 

Аннотация

Туристская компания «Панорама Путника» предоставляет туристское и экскурсионное обслуживание по России. Компания уделяет особое внимание тому, чтобы дать возможность своим клиентам познакомится с Россией. «Панорама Путника» - общество с ограниченной ответственностью, действующая на основании устава, зарегистрированное 7 апреля 2008 года. Управление фирмой осуществляется ее владельцем - Руссу Анатолием Федоровичем.

Анализ потенциального рынка показывает неудовлетворенность спроса на обслуживание индивидуальных туристов и небольших групп, особенно на обслуживание, направленное на выполнение конкретных пожеланий клиентов.

Индивидуальный туризм не требует существенных первоначальных капиталовложений, и владельцы предприятия используют в качестве первоначального капитала свои личные средства. Для расширения своей деятельности фирма «Панорама Путника» имеет иностранных партнеров, которые направляют клиентов в фирму «Панорама Путника» для обслуживания.

Описание предприятия

На начальном этапе своего развития фирма «Панорама Путника» представляет собой небольшую туристскую компанию, занимающуюся экскурсионным обслуживанием российских и иностранных туристов в Москве и Московской области. Фирма «Панорама Путника» предоставляет туристские и экскурсионные. Туристы имеют возможность посетить основные достопримечательности г. Москва (Кремль, Третьяковская галерея, старинные усадьбы, музеи, ВДНХ, храмы, монастыри), особое внимание уделяется экскурсиям в Звездный городок (городок космонавтов). «Панорама Путника» предлагает индивидуальные экскурсии, составленные по темам, заказанным клиентом, а также гарантирует высококачественное транспортное обслуживание и организацию питания.

Обычный тур включает в себя экскурсии по старинным дворцам и соборам, что является достоянием русской истории и представляет несомненный интерес. Однако опыт показывает, что большинство иностранных туристов интересуется также современной жизнью русских людей - жизнью русской семьи, работой и зарплатой, магазинами и ценами, проблемами с жильем, системой образования, медицинского обслуживания и, - о которых туристам рассказывают и которые туристы видят собственными глазами в домах русских людей, в школах, магазинах, на рынках. Такое разнообразие предлагаемой информации фактически дает новый вид обслуживания более высокого качества и позволяет надеяться на успех предприятия. Этот подход уже практиковался владельцами фирмы и постоянно давал положительный результат в удовлетворении потребности клиентов в интересной для них информации.

Маркетинг

Фирма «Панорама Путника» предоставляет услуги, которые позволяют удовлетворить естественный интерес людей познакомиться с образом жизни, менталитетом и культурой страны. Фирма «Панорама Путника» помогает людям узнать, что есть общего и каковы различия между их собственными и типичным российским образом жизни. Предоставляемые услуги ориентированы, главным образом, на индивидуальных туристов или группы, состоящие от 10 до 40 человек.

В зависимости от выбора клиента программа может быть составлена из индивидуализированных экскурсий по заказу клиента с учетом его интереса к истории, культуре, политике или определенной профессиональной области (экскурсий как тематических, так и обзорных). Фирма «Панорама Путника» уделяет внимание всем деталям и «мелочам», что особенно важно в России, где в условиях тоталитарной системы в течении многих лет индустрия туризма не была ориентирована на клиента. Самой сильной стороной фирмы является работа опытных профессиональных гидов, готовых удовлетворить все пожелания клиента. Спрос на такие услуги практически не ограничен, поскольку лишь очень немногие фирмы их предлагают.

Существующие турфирмы можно подразделить на следующие группы:

) акционерные общества закрытого типа, появившиеся в результате распада крупных советских государственных компаний-монополистов

(типа «Интуриста» или «Спутника»). Их сила заключается в том, что они унаследовали большинство прежних связей и, следовательно, велик объем оказываемых услуг. Их слабость в том, что обслуживание клиента в большинстве случаев поставлено на поток и мало учитывает конкретные интересы личности;

) совместные предприятия, путевки которых продаются иностранным учредителям за границей через обширную сеть турагентств. Такие компании ориентированы на обслуживание больших групп, в которых индивидуальное обслуживание практически мало осуществимо;

) частные компании, обычно с небольшим объемом работы, заинтересованные в сотрудничестве с иностранными партнерами - поставщиками клиентов. В большинстве случаев они предлагают более высокое качество обслуживания и индивидуализированный подход к клиенту. Некоторые из них выделяются тем, что специализируются на спортивном или оздоровительном туризме.

Компанию «Панорама Путника» относится ко второй и третьей группе. Рыночная ниша (групповой и индивидуальный, ориентированный на клиента туризм в России) достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и, чтобы быть привлекательной для крупных туристических фирм, обслуживающих большие потоки туристов. В настоящее время фирма привлекает клиентов по прямым контактам с нами или по рекомендации. Фирма «Панорама Путника» занимается поиском иностранных партнеров целью увеличения объема работы путем установления контактов с западными фирмами, что, в конечном счете, привело бы к значительному увеличению прибыли. Фирма предлагает также свои услуги местным фирмам для получения дополнительных средств, идущих на развитие фирмы.

Цены на услуги находятся в диапазоне от 500 до 3000 рублей за экскурсию и от 2000 до 50000 рублей за тур (не включая дополнительные услуги).

Организационная структура

«Панорама Путника» - общество с ограниченной ответственностью, основанное 7 апреля 2008 г. Управление фирмой осуществляется ее владельцем.

Генеральный директор, А.Ф. Руссу имеет опыт управления крупными компаниями («Спорт-Панорама», «Панорама-ВИП»). В обязанности генерального директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала, деловая переписка, юридические аспекты деятельности фирмы.

Исполнительный директор, Ю.А. Марьева (студентка Российской международной академии туризма), закончила курсы имиджмейкера «Желтый ветер» и лингвистический колледж «Интер-Лингва». В 2009 году поступила на должность менеджера в ООО «Панорама Путника». В настоящее время исполняет обязанности исполнительного директора фирмы «Панорама Путника», в которые входят оперативное управление, составление программ пребывания туристов в России, бухгалтерский учет, взаимодействие с транспортными фирмами, организация проживания и питания туристов, разработка макета визиток, (Приложение 10) а также все остальные необходимые моменты организации обслуживания туристов.

В зависимости от объема работы заключаются договоры с гостиницами, хозяевами квартир, гидами-переводчиками, водителями автомашин или транспортными фирмами. Гиды-переводчики и водители автомашин работают на основе почасовой оплаты.

Фирма «Панорама Путника» обращается по мере необходимости к помощи профессиональных консультантов: юристов, специалистов по налогообложению и аудиторов - на основе почасовой оплаты.

День.

18:00 Встреча с предс<