З начення цілей для організації

Табл. 1

Кроки процесу  МВО у відповідності до етапів процесу управління

Етапи процесу управління	Кроки по кожному етапу
1. Встановлення цілей	Формування довгострокових цілей, стратегії організації Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей Визначення дивізіональних та групових цілей Визначення індивідуальних цілей
2. Планування дій	2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей 2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями 2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій 2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій 2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій
3. Самоконтроль	3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання
4. Періодична звітність	4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником 4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу

 

Перший етап - розробка цілей. Після розробки вищим керівництвом довгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе індивідуально, ці цілі формулюються для робітників наступного нижчого рівня по ланцюгу команд. Коли здійснюється процес розробки цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його конкретних цілей. Крім вияснення очікуваних результатів роботи, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що вони потребують для досягнення встановлених цілей.

Другим етапом процесу управління за цілями являється планування дій. Етап планування дій розбивається на шість стадій:

1. Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей.

2. Встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. Це, по суті, пов’язано з вивченням операцій с загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в потрібній послідовності.

3. Уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.

4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.

5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою укладання бюджету.

6. Перевірка строків і корегування планів дій. Після обговорень з підлеглими й іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб зробити його більш реалістичним. Строки закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті.

Етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу. Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявлення проблем, визначення причин цих проблем, виявлення індивідуальних потреб й винагорода за ефективну працю.

Останній етап процесу управління за цілями - прийняття корегуючих заходів. Розуміючи, що цілі не були досягнуті, й переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які застосувати заходи для корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі були нереальними, рівень очікуваних результатів роботи все ж може бути знижувати не потрібно тому, що, можливо, причина невдачі пов’язана не з робітником, а з іншим фактором організації, наприклад, структурою, задачами або технологіями. Якщо це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону. Якщо цілі були досягнуті, то процес управління за цілями може початися з початку - з встановлення цілей на наступний період.

Можна виділити декілька суттєвих переваг МВО (табл. 3).

 

Табл. 3

Табл.4

Табл.5

Рис. 2

Рис. 3

Табл. 6

Система управління Факультету соціології і права у відповідності до етапів процесу управління за цілями

Етапи процесу управління за цілями	Структурна одиниця відповідальна за етап процесу управління за цілями	Етапи процесу управління за цілями в НТУУ «КПІ» ФСП
1. Встановлення цілей (формування довгострокових цілей, стратегій організації, розробка конкретних загальноорганізаційних цілей, визначення дивізіональних та групових цілей, індивідуальних цілей)	Генеральні цілі ФСП встановлює Вчена рада ФСП та декан ФСП	1.1 На етапі заснування факультету відбувається формування довгострокових цілей, філософія та стратегія; 1.2  формування основних напрямків діяльності факультету; 1.3  систематичний контроль за роботою кафедр та впорядкування за потреби їх діяльності; 1.4  орієнтація на підвищення якості навчання;       1.5 створення та вдосконалення методологічної, технічної та наукової бази;
2. Планування ідей: 2.1 визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей. 2.2 встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. 2.3 уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності. 2.4 оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації. 2.5 визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. 2.6 перевірка термінів і корегування планів дій.	Здійснюють заступники декана та керівники, працівники деканатів, начальники кафедр та їх заступники з відповідних відомчих питань	2.1 Забезпечення викладачів і студентів методологічною, технічною та науковою базою для покращення процесу навчання, організація роботи деканату і кафедр, забезпечення інформаційної підтримки; 2.2 створення календарного плану виконання запланованих заходів на факультеті та їх здійснення; 2.3 залучення нижчих рівнів управління для участі у прийнятті управлінських рішень та їх розробці; 2.4 надання статусу самостійності кафедрам факультету; 2.5 розвиток студентського самоуправління на факультеті; 2.5 розробка плану діяльності за визначений період часу для кожної структурної одиниці факультету; 2.6 розробка та вдосконалення навчальної методичної літератури для студентів та викладачів; 2.7 складання бюджету факультету; 2.8 визначення необхідних матеріальних ресурсів для вирішення кожного завдання; 2.9 визначене коло суб’єктів отримує доступ до технічної та методологічної бази факультету; 2.10 періодичне звіряння діяльності факультету з існуючим планом і порівняння запланованих результатів з наявними;
Самоконтроль (систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими працівниками без зовнішнього втручання)	Кафедри ФСП, як підрозділи наділені значною автономністю постійно, здійснюють самоконтроль власної діяльності	· самоконтроль кафедрами своєї діяльності; · діяльність профспілкового комітету, який здійснює функцію самоконтролю в самоуправлінні;
Періодична звітність (оцінка процесу досягнення цілей керівником, оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу)	Всі підрозділи ФСП періодично звітують перед деканом ФСП	· декан періодично отримує документи, що містять данні про звітність діяльності факультету у напрямках: · звітність стану матеріальних ресурсів факультету · звітність успішності студентів · звітність по проведенню запланованих заходів · наукова звітність проведення наукових заходів та виконання наукових завдань;

За даними, що представлені у таблиці 6, можна зробити висновок: Факультет соціології та права, як один із підрозділів НТУУ «КПІ», має досить розгалужену систему власних цілей. Крім того, формування впровадження, реалізація та забезпечення цілей на факультеті чітко структуровані та відповідають вимогам концепції управління за цілями. В той самий час слід відзначити, що чіткої відповідності виявити не вдалося, оскільки структура, характер діяльності, місія та ряд інших факторів університету суттєво відрізняються від комерційної структури, на прикладі якої формувалася концепція управління за цілями.

2.2. Напрямки діяльності ФСП у відповідності з МВО

З часу заснування ФСП НТУУ «КПІ» у 1996 році концепція управління за цілями впроваджується у функціонування факультету. Вона не тільки важливо впливає на структуру організації діяльності ФСП, але і вже перетворилась на елемент її організаційної структури.

Діяльність адміністрації факультету на даному етапі направлена на визначення місії ФСП, його стратегічних цілей на теперішньому етапі, а також здійснення керівної та координаційної функції при досягненні поставлених цілей. Продовжуючи впровадження концепції управління за цілями, адміністрація має можливість досягти успішних результатів напрямків своєї діяльності.

Впроваджуючи концепцію управління за цілями, необхідно рахуватись з тим, що цей процес потребує значного часу: від 3 до 5 років. Внаслідок об‘єднання факультетів, цілі були також дещо змінені та переорієнтовано. Формування мети на факультеті ФСП при подальшому застосуванні концепції управління за цілями є зараз дуже важливим і актуальним напрямком.

Наступні позитивні зміни передбачені перспективами впровадження концепції управління за цілями:

· Чіткість у визначенні відповідальних за той чи інший вид діяльності у процесі досягнення загальних цілей ФСП.

· Ефективність методу контролю та його орієнтація  на чітко сформульований комплекс цілей Факультету соціології і права, забезпечення моніторингу діяльності факультету та кожної його структури окремо.

· Досягнення почуття особистої зацікавленості кожного з працівників факультету та забезпечення цілеспрямованої мотивації у результатах спільної діяльності. Особиста участь працівників факультету у процесі встановлення власних цілей. Можливість втілення в розробці цілей факультету власних ідей та застосування для цих знань із сфери власної компетенції.

Важливо уявляти і розуміти перелічені переваги та перспективи впровадження концепції управління за цілями. Але її застосування може мати і деякі недоліки, які теж мають бути передбачені вищою адміністрацією факультету. До них відносяться: 

· Певна складність у кількісному визначенні цілей діяльності ФСП та результатів його діяльності, тому що факультет є освітньою установою.

· Значна бюрократія та постійне встановлення нових короткострокових цілей діяльності факультету, що не завжди зручно та можливо.

· Можливість витоку інформації за межі факультету, спричинена доведенням цілей Факультету соціології і права до кожного його працівника.

· Висока кваліфікація та компетентність працівників факультету стосовно цілей діяльності факультету та концепції управління за цілями. Вміння здійснювати самоконтроль власної діяльності та приймати активну участь у розробці цілей для себе та всього факультету разом з його керівництвом.

При застосуванні концепції необхідно проаналізувати її особливості, враховуючи при цьому її можливі недоліки.

Як підсумок проведеної роботи, можна відзначити, що в ній розглядався Факультет соціології НТУУ «КПІ» з позиції концепції управління за цілями у період з моменту його створення та до моменту об’єднання з Факультетом права. Структура факультету була також розглянута в роботі та проаналізована за зразковим переліком цілей організації П. Друкера. Можливість прослідкувати відповідність діяльності ФСП етапам процесу управління за цілями, дала змогу проаналізувати ті зміни, що відбулися внаслідок об‘єднанням факультету соціології та факультету права, у світлі концепції управління за цілями.

висновок

У даній роботі, в ході розкриття її завдань, був проведений аналіз основних положень, етапів та особливостей концепції управління за цілями. На основі зразкового переліку цілей організації за Пітером Друкером та тези про три основних підходи у використанні концепції управління за цілями за Д. С. Синком були сформульовані характерні ознаки, переваги та недоліки даної концепції.

Важливе місце було відведено питанню вироблення системи цілей організації, її критеріїв, вимог та формуванню механізму вироблення системи цілей.

Факультет соціології і права з позиції концепції управління за цілями був розглянутий у період з 2008 року, після об’єднання двох факультетів, Факультету Права та Факультету соціології НТУУ «КПІ».

Зразковий перелік цілей організації Друкера дав змогу провести аналіз структури, етапів, системи управління та особливостей Факультету соціології та права.

Було з’ясовано, що в діяльності ФСП підпорядкована широкому колу специфічних цілей. При докладному аналізі цілей факультету, на відповідність їх стадіям класичної концепції управління за цілями, було проілюстровано подібність та розбіжності в управлінні за цілями комерційної організації та підрозділу вищого навчального закладу НТУУ «КПІ» Факультету соціології та права.

 

література

1. Виханский О.С., Наумов А.І./ «Менеджмент» - М.: 1997р.

2. Виханский О.С./ «Стратегічне управління» - М.: 1999р.

3. Глущенко В.В./ «Менеджмент. Системні основи» - М.: 2000р.

4. Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління навчальний посібник. 2004р. 172 с.

5. Гончаров в.в./ «У пошуках досконалості управління: керівництво для вищого управлінського персоналу» - м.: 2001р.

6. Друкер П. Практика менеджмента.: - М. «Вильямс», 2003. – 396 с.

7. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. -К.: Каравела, 2005. - 494 с.;

8. Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. - К. Центр навчальної літератури", 2004.- 560 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф./ «Основи менеджмента» - М.: 1999р.

10. Оспіщев В.І., Костенко О.І., Пруненко Д.О. Основи менеджменту. Навч. посібник. – К:ЦУЛ, 2006. – 256 с.

11. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. — К.: «Кондор», 2003 — 556 с.

12. Осовська Г. В., Осовський О. А. - Менеджмент організацій. Навчальний посібник -К.: Кондор, 2009 - 854с.

13. Чуйкин А.М._Основы менеджмента (Уч пос) 1996.

14. Шершньова З. Є. - Стратегічне управління — Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.

15. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. — К.: Знання, 2004. —687 с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж./ «Стратегічний менеджмент» - М.: 2000р.

17. Хентце Й. / «Основні цілі стратегічного менеджменту. Проблеми теорії і практикум управління» - М.: 1989р.

18. Економічні науки(5) Управління трудовими ресурсами Кошук Альона Анатоліївна Національний технічний університет України «Київський політехнічний інститут»,

19. Morrisey G. I., Management by Objectives and Results. - Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1970.

20. A Management by Objectives History and Evolution The Goal of Management; from MBO to Deming to Project Management and beyond. http://www.managepro.com

21. Management by Objectives (управление по целям). http://www.management.com.ua/hrm/hrm054.html;

22. Odiorne, G. S. Management by Objectives. - New York: Pitman, 1965;

23. Управління персоналом: мотивація персоналу. http://www.management.com.ua/hrm/motivation.php;

24. НТУУ «КПІ»: http://www.ntu-kpi.kiev.ua/

25. ФСП НТУУ «КПІ»: http://fs.kpi.ua/

З начення цілей для організації

Різноманітність цілей і завдань менеджменту настільки велика, що без комплексного, системного підходу до визначення їхнього складу не може обійтися жодна організація, незалежно від її розмірів, спеціалізації, виду та форми власності.

Процес визначення цілей залежно від особливостей організації може відбуватися як централізовано, так і децентралізовано. У першому випадку забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у межах організації, але для нижчих рівнів управління вони виявляться нав'язаними, а тому можуть викликати опір виконавців. В іншому випадку ці проблеми знімаються, але ускладнюється процес координації цілей, спрямування їх у єдине русло. Децентралізоване встановлення цілей може здійснюватися двояко: зверху вниз — як конкретизація на нижчих рівнях управління цілей, сформульованих на вищих; знизу вгору — як узагальнення верхніми рівнями всієї палітри цілей, вироблених на нижчих рівнях. Проте в будь-якому випадку всі ці процеси спрямовуються і контролюються вищим керівництвом організації.

Постійні зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі організації призводять до того, що цілі доводиться коригувати або переглядати. Наприклад, спочатку розробляється довгострокова мета, а на її основі — короткострокова. При досягненні останньої нова довгострокова мета розробляється з урахуванням змін, які відбулися, а на її основі — чергова короткострокова, внаслідок чого в організації розробляється конкретна система цілей, а також механізм її постійного відновлення. У рамках цієї системи цілі, як правило, перебувають у свідомо наперед визначеній взаємозалежності.

По-перше, цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне дерево, від стовбура якого, що відповідає місії організації, відходить кілька великих гілок, кожна з яких символізує загально організаційну мету; решта розгалужується на дрібніші гілки, кожна з яких відповідає специфічній меті, а та, У свою чергу, теж може бути конкретизована (рис. 1).

 

рис. 1

Сутність цього методу полягає в структуризації цілей шляхом виявлення зв'язків між ними й засобами досягнення їх згідно з принципами дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур. "Дерево цілей" дає змогу побачити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних завдань, і здобути інформацію про їх відносну важливість. Воно є системою цілей кількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети ґрунтується на реалізації низки більш низького рівня, що виступають засобом стосовно першого і т. д.

Із встановленням підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових узгоджень "цілі — засоби", досягається максимальна конкретизація основних параметрів цілі.

Разом з тим слід звернути увагу й на обмеженість цього методу, зокрема на певну статичність ієрархії цілей. На досить значному тимчасовому інтервалі склад цілей, субординація, конкретні характеристики змінюються. Практично це призводить до необхідності побудови динамічного ряду "дерев цілей", що різко збільшує і без того складну процедуру.

По-друге, цілі можуть ієрархічно підпорядковуватися одна одній, тобто цілі вищого рівня виявляються більш важливими і широкими щодо охоплення й часу існування, ніж цілі нижчого рівня. У той же час на послідовність їх реалізації ця обставина не впливає. У цьому випадку зображати їх структуру у вигляді дерева не можна.

Цілі можна ранжувати за такими критеріями, як внесок у реалізацію місії організації; за можливістю досягнення їх в зазначений термін в умовах обмеженості ресурсів; за величиною вигоди, яку може бути отримано в процесі реалізації; за числом проблем, які потрібно паралельно розв'язувати, або, навпаки, — несприятливих наслідків, що виникають.

Спрямованість управлінської діяльності на досягнення цілей організації знайшла своє наукове обґрунтування в концепції "управління за цілями", розробленій П. Друкером і ґрунтується на двох передумовах.

По-перше, на розумінні того, що головним призначенням менеджера є організація господарських операцій. Пізніше П. Друкер у праці "Ефективний менеджер" обґрунтував, що вирази "бути ефективним" та "управляти бізнесом" є синоніми.

По-друге, на ідеї дуалістичності завдань управління: з одного боку, менеджери завжди мають дбати про економічні результати, а з іншого — думати про довгострокові наслідки рішень, які приймаються, оскільки гонитва за сьогоденною вигодою може підірвати позиції фірми в майбутньому.

Звідси висновок: головною проблемою є з'ясування того, як найкраще управляти бізнесом, прагнучи не лише постійної максималізації прибутку, але також і одночасного його забезпечення при довгострокового успіху фірми. Тому завдання раціонального менеджера — збалансувати різноманітні цілі організації. На питання про те, якими мають бути цілі, П. Друкер відповідає: "Цільові установки необхідні для кожної сфери управлінської діяльності, тому що здійснення та результати останньої значно впливають на виживання та процвітання конкретної фірми".

Визначеність цілей для ключових сфер роботи менеджера дає змогу, по-перше, пояснити всю сукупність господарських явищ кількома узагальнюючими формулюваннями; по-друге, здійснювати перевірку цих суджень на практиці; по-третє, передбачити поведінку фірми; по-четверте, перевіряти правильність рішень у процесі прийняття їх, а не після їхньої реалізації; по-п'яте, покращувати майбутню діяльність на основі аналізу минулого досвіду.

Згідно з даною концепцією виділяється 8 ключових сфер управління, для яких метою є вдосконалення: становище фірми на ринку; її інноваційна діяльність; продуктивність праці; матеріальні і фінансові ресурси; показники прибутковості; діяльність менеджерів та розвиток їхніх здібностей; діяльність працівників та їхнє ставлення до праці; відповідальність фірми перед суспільством.

Новаторство вченого полягало в тому, що до цілей фірм він відніс розвиток "невловимих" (ірраціональних) факторів, або активів фірми. Нестандартність таких поглядів витікала з концепції менеджменту як наукової дисципліни, для якої непридатне одновимірне трактування управлінських завдань.

Табл. 1