Ситуационный подход к изучению лидерства

МОДЕЛЬ ФИДЛЕРА

ПОДХОД МИТЧЕЛЛА И ХАУСА

ТЕОРИЮ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ХЕРСИ И БЛАНШАРА

МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ ВРУМА – ЙЕТТОНА.

13. Новые теории лидерства
Теория черт

Ситуативные теории

Теория ожидания взаимодействия

Теория обмена и трансактного анализа

Атрибутивные теории

Мотивационные теории

 

14. Логические операции с понятиями

15. Сущность, структура и виды простых суждений.

Простое суждение – это суждение, которое не содержит в себе в качестве самостоятельной части любого другого суждения, т.е. в простом суждении содержится не более одного утверждения или отрицания о признаке предмета или об отношении между различными предметами либо о существовании одного предмета мысли.

Виды простых суждений:

· атрибутивные (простое категорическое суждение) - в них утверждается либо отрицается связь предмета и его признака (например: «Иркутск – красивый город»);

· суждения с отношением (релятивное) - в них утверждается или отрицается отношение между предметами (пространственное, временное, родственное и т. п.) (например: «Иркутск расположен восточнее Красноярска»);

· суждения существования (экзистенциональное) - в них утверждается или отрицается сам факт существования предмета суждения (например: «Бога нет»).

Кроме того, простые суждения делятся по количеству и качеству:

По качеству:

· утвердительные - наличие признака у предмета утверждается (используется связка «есть»);

· отрицательные - наличие признака у предмета отрицается (используется связка «не есть»).

По количеству:

· единичные - что-либо утверждается или отрицается об одном предмете («Этот свидетель дал показания»);

· общие - что-либо утверждается или отрицается обо всех предметах некоторого класса («Все свидетели дали показания»);

· частные - что-либо утверждается или отрицается о части предметов некоторого класса («Некоторые свидетели дали показания»).

16. Дедуктивные умозаключения в управленческой деятельности

Дедуктивное умозаключение — это такая форма абстрактного мышления, в которой мысль развивается от знания большей степени общности к зна­нию меньшей степени общности, а заключение, вытекающее из посылок, с логической необходимостью носит достоверный характер. Объективной основой дедуктивных умозаключений является единство общего и единично­го в реальных процессах, предметах окружающего мира

Любое умозаключение состоит из посылок (суждений, представляющих исходное знание) и заключения (суждения, к которому мы приходим в результате умозаключающей деятельности). Умозаключение можно определить как логическую операцию, в результате которой из одного или нескольких истинных суждений (посылок), по определенным правилам с достоверностью или вероятностью получается новое суждение, называемое заключением. Выделяли следующие виды умозаключений: 1) дедуктивные (от лат. — выведение) — умозаключения от общего к частному; в них происходит переход от знания большей степени общности к знанию меньшей степени общности. 2) индуктивные (от лат. — наведение) — умозаключения от единичного и частного к общему; это переход от знания меньшей степени общности к знанию большей степени общности. 3) традуктивные (от лат. — перенос) — умозаключения от единичного к единичному и от частного к частному. Это переход от одного знания к другому, той же степени общности.

По характеру связи посылок и заключения различают умозаключения:

• дедуктивные (демонстративные); • индуктивные (правдоподобные).

 Дедукция является результатом предварительного "индуктивного" изучения материала (т.е. результатом накопления фактических данных). Индукция приобретает основательность, когда данные о частных явлениях соединяются со знанием уже известных общих законов их развития.

Дедуктивные умозаключения подразделяются на два вида: 1) силлогизмы — умозаключения из простых суждений, в которых выводы зависят от внутренней (субъектно-предикатной) структуры суждений; 2) умозаключения логики суждений — умозаключения из сложных суждений, в которых выводы зависят только от логических связей между суждениями.

В зависимости от числа посылок силлогизмы делятся на:

• непосредственные (умозаключения из одной посылки); • опосредованные (умозаключения из двух и более посылок).

 

17. Система КАНБАН в управлении временем и проектом

Канбан (с японского —«карточка», «знак») — японская система оптимизации и управления проектами и производством. Её придумали и впервые внедрили на заводах Toyota в начале 1960-хх годов.

Основа канбана — использование специальных карточек, на которых отражается вся информация о процессе работы. Система канбан позволяет: выполнять задачи точно в срок; оптимизировать работу (исполнитель точно знает, какие задачи он должен выполнять в данный момент); экономить ресурсы (делается только та работа, которая необходима); производить продукт высокого качества.

Цель Kanban ― получать готовый качественный продукт вовремя.

Kanban начинается с визуализации, чтобы процессы были на виду у команды. Для этого используют специальную доску и набор карточек или стикеров. Доски Kanban ― это обязательный элемент для гибкой методологии. Она есть в Scrum, есть и в Kanban. Каждый член команды получает к ней доступ в любое время и видит, на каком этапе находится задача.

Доска подойдёт и реальная, и виртуальная: можно использовать простую пробковую или программы вроде Trello. Kanban-доска подстраивается под любой процесс и применяется в любой области.   Кanban-карточки ― это задачи, которые движутся по потоку и перетекают в другие столбцы в зависимости от их состояния. На карточке или стикере пишут название задачи и прикрепляют в начало доски. На доске отражаются все процессы. Команда их анализирует и устраняет слабые места. В Kanban это называется управлением потоком.

18. Определение, виды KPI

KPI это один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда).

Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели.

Требования к системе мотивации основные позиции:

Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его ответственности).

Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70 – 80%

Выделяются следующие виды ключевых показателей: KPI результата — сколько и какой результат произвели; KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено; KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения); KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение; KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

ВИДЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ KPI:

· Финансовые - Нефинансовые, Оперативные - Стратегические

· Функциональные - Проектные показатели, Количественные - Качественные

· Индивидуальные - Командные, Абсолютные показатели - Относительные

· Показатели результативности - Показатели эффективности

19. Методы расчета KPI

20. Принципы KPI можно написать тоже самое что и в 18 вопросе

Виды ключевых показателей эффективности:

· KPI результата – количественные и качественные показатели результата;

· KPI затрат – количество затрат ресурсов;

· KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму;

· KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;

· KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Существуют принципы, которых нужно придерживаться при разработке ключевых показателей эффективности. Затраты на измерение показателей эффективности не должны превышать управленческой пользы от использования показателя.  Для более точного результата и возможности сравнения, показатели должны быть измеримыми и максимально простыми, понятные каждым подразделением одинаково, во избежание дезинформации. KPI должны  были нужными, если по результатам их измерения мы ничего не предпринимаем, то в этом случае они бессмысленны.

21. Как продать себя (составление резюме)

Сложность в том, что резюме – это документ, а не реальный человек, у которого масса возможностей произвести впечатление: внешностью, голосом, жестами.

§ В первой части резюме, сразу за контактными данными, поместите раздел «О себе». Здесь нужно написать 2-3 предложения – краткую характеристику ваших знаний, навыков и опыта.

§ Определяя желаемый уровень зарплаты, ориентируйтесь на объективные данные – не на ваши личные представления об идеальной зарплате в вашей отрасли. Изучите статистику зарплат, сделайте поправку на ваш опыт: наличие ценных, уникальных навыков повышает «стоимость» специалиста; отсутствие/недостаток опыта, наоборот, снижает. Завышенная цифра может отсеять часть заинтересованных работодателей. Заниженная – спровоцирует обращение работодателей, не склонных платить достойную зарплату. Пусть цифра будет реалистичной. К ней можно добавить 10-15% – на торг, который обязательно будет иметь место, когда дойдет до собеседования.

§ Описывая опыт работы, делайте акцент на достижения – там, где можно. Не пишите длинные списки стандартных для должности функций: это делает ваш документ типовым, шаблонным, у него меньше шансов выделиться на общем фоне.

§ Сделайте текст структурированным, наглядным, содержательным. Во-первых, тогда его легко прочитать. Во-вторых, внешний вид документа отражает автора. Если в тексте есть структура, значит, автор умеет работать с информацией. Резюме содержит только существенные сведения – значит, соискатель может кратко изложить главное.

§ Избегайте небрежностей, ошибок, неточностей, небрежностей. Пусть форматирование будет одинаковым по всему документу: если вы выделяете курсивом названия организаций – работодателей, делайте так везде. Если выделяете статистику о результатах своей работы цветом, делайте так по всему документу. Аккуратность, в данном случае – это подтверждение, что и в работе вы дисциплинированы, внимательны, скрупулезны, ответственны.

22. Основных критериев для подбора персонала

Отбор персонала является второй стадией процедуры набора сотрудников, после того как процесс привлечения кандидатов завершен.
К основным этапам отбора относятся: Ознакомление с представленным резюме кандидата, в котором указана контактная информация, наименование вакансии претендента, наличие навыков, образования, достижений и рекомендаций. Предварительное собеседование позволяет получить общее представление о соискателе. Заполнение анкеты – обязательный этап, необходимый для упрощения процесса оценки кандидата. В анкете содержится перечень вопросов, ответы на которые помогут судить о грамотности, эмоциональном настрое и заинтересованности будущего сотрудника. Тестирование в соответствии с принятыми стандартами – возможность определить степень профессиональной компетенции и способностей кандидата. Заключительный этап – принятие окончательного решения о приеме на работу.

Критерии отбора персонала должны быть: оправданными (соответствие заявленных обязанностей к работе и личностным качествам сотрудника) наполненными (рассматриваются все характеристики и возможности работника, способствующие эффективной работе) измеряемыми (должна быть возможность максимально объективно оценить требуемую компетенцию и сравнить результаты нескольких претендентов на должность).
Типовые критерии найма персонала:

Опыт и образование. Пожалуй, в большинстве случаев важнейшие критерии найма, принимающиеся во внимания при поиске нового работника, – это образование и наличие опыта работы. Образование ценится не за саму бумажку, как многие думают, а это дает понять работодателю, что кандидат, сидящий напротив него, на протяжении долгих лет получал знания и развился в выбранной сфере. При рассмотрении заявок учитывается все: базовое образование, дополнительные курсы, личные проекты, участие в конференциях. Выбирая между двумя соискателями с одинаковым образованием, работу может получить тот, кто в своем резюме продемонстрировал умение постоянно самообразовываться и профессионально развиваться.

Деловые качества и профессиональная экспертиза. Уровень этих качеств очень часто детально оценивается при собеседовании. Источником первоначальных данных об этом станет резюме. Затем в ходе процесса интервьюирования кандидату предстоит разными способами продемонстрировать свои знания и привести примеры его практического применения.

Личные качества и ценности. Работодатель часто при поиске сотрудника акцентирует внимание на персональные характеристики будущего работника. Эмоциональный  интеллект (EQ), умение работать в команде являются важной оставляющей успеха на многих должностях, оценка лидерских качеств кандидата позволяет компании спрогнозировать управленческий потенциал нового работника.

23. Адаптация персонала

Адаптация сотрудников в компании – необходимое продолжение процесса подбора нового персонала. Адаптация персонала в компании подразумевает постепенное корректирование поведения сотрудника в соответствие с требованиями и установленными корпоративными правилами. Адаптация персонала на предприятии должна контролироваться руководителем нового работника и специалистом HR-департамента.

Цели адаптации персонала:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией.

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

Стадия ознакомления. На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Стадия приспособления. Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Стадия ассимиляции. В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными

 

24. Оценка персонала

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

· определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;

· оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;

· выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

Виды методов оценки:

Качественные –они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности. Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления. Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом. Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим. Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах. Количественные методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах: Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года. Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.. Комбинированные методы являются наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты: Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности. Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

 

25. Мотивация персонала

Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

К материальным мотиваторам относится вознаграждение, получаемое работником. Выделяют несколько возможных вариантов:

· Комиссионные — самая простая и одновременно самая старая мотивационная схема, пик популярности которой остался в прошлом.

· Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — это наиболее распространенный тип мотивационных планов

· Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение определенными навыками. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени.

Под нематериальной, нефинансовой мотивацией персонала подразумевают все методы, которые не касаются непосредственно оплаты труда и используются компанией для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. К вариантам построения системы нематериальной мотивации относят:

· Льготы, связанные с графиком работы, например, меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника, либо предоставление сотруднику гибкого графика работы.

· Различные подарки, которые организация делает своим сотрудникам. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это, в первую очередь, оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

· Различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы.

· Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника.

Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов компании, поэтому должна регулярно анализироваться.

26. Корпоративная культура

Корпоративная культура- это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей общее видение развития модель взаимоотношений.

Элементами корпоративной культуры считают:

· Видение развития компании - направление, в котором движется организация ее стратегические цели

· Ценности - что является наиболее важным для компании

· Традиции история - сложившаяся со временем привычки и ритуалы

· Нормы поведения – этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях

· Корпоративный стиль – внешний вид офисов компаний интерьер фирменная символика и дресс-код сотрудников

· Взаимоотношения – правила способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллективов

· Вери и единство команды ради достижения определенных целей

· Политика ведения диалога с клиентами партнерами и конкурентами

· Люди – сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании

27. Этапы проекта оптимизации численности персонала

Затраты на персонал — это самый распространенный и очевидный интегральный показатель, включающий не только прямые расходы на заработную плату и стимулирование труда работников (включая налоги на труд), но и всю совокупность расходов, связанных с организацией труда, условий и охраной труда и т.п. Затраты на персонал — существенная статья расходов любого предприятия, достигающая до 40—60 % от общих затрат. Оптимизация затрат на персонал — это достижение такого баланса между статьями расходов на персонал и рыночной конъюнктурой, который позволяет предприятию функционировать наиболее эффективно с точки зрения максимизации прибыли.

         Объективная оптимизация численности персонала предполагает использование методик нормирования и организации труда. Это самая распространенная мера для того, чтобы сократить расходы научно обоснованным или похожим на «научно обоснованный метод» способом. Чтобы такая оптимизация привела к желаемому сокращению затрат без неприемлемых потерь, она должна быть спланирована должным образом.

Основные этапы оптимизации численности персонала:

· Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес процессы, стратегические цели, прибыльность и система управления)

· Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления персоналом

· Оценка целесообразности использования нормирования труда

· Расчет трудоемкости и расчет штатной численности

· Оценка квалификации персонала тех подразделений, где за счет этого возможно сокращение численности

· Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала и повышению производительности труда

· Проектирование организационной структуры на будущее

· Разработка плана действий связи с оптимизацией численности персонала

· Проведение информационных мероприятий для персонала

28. Принципы организационно-структурных преобразований

29. Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом.

Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки.

Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять.