Как если бы мы открывали новый магазин.

 

Дейв Эванс, вице-президент и директор

по информационным системам фирмы JC Penney

- 3 -

 

Предложение, подготовленное "спонсором" производственного отдела и проверенное персоналом ИС, перед тем, как оно будет направлено на рассмотрение высшего комитета, подписывает руководитель этого отдела. И даже если предложение пройдет, до завершения процесса еще далеко.

Если тот или иной проект в области информационных технологий выходит за рамки бюджета, комитет по рассмотрению капитальных вложений утверждает дополнительные ассигнования.

После утверждения проекта назначается контрольная дата отчета. Это позволяет компании оценить, реализованы ли ожидаемые издержки и выгоды. Для удобства сравнения эти фактические данные фиксируются в том же проекте, где изложены первоначальные оценки. Если реализация проекта задерживается, дату оценки переносят. Менеджер проекта должен снова обратиться в комитет и запросить дополнительное время.

Самое крупное преимущество рассматриваемой системы заключается в том, что выгоды от капиталовложений в информационные технологии ощущают как производственные подразделения, так и высшее руководство компании. Раньше эти выгоды были скрыты.

Эванс помнит случаи, когда ни один экономический анализ не мог дать такого эффекта, как демонстрация результатов какого-либо конкретного проекта.

"Я люблю приводить пример, когда мы решили применить в своих магазинах 45 тыс. кассовых аппаратов на общую сумму в 200 млн. долл.", - вспоминает Эванс. Новые аппараты могли пропускать покупателей через кассы быстрее. К тому же они точнее регистрировали данные по инвентарным записям. Но Эванс знал, что при количественной оценке эффективности возникнут трудности. Поэтому он устроил демонстрацию видеозаписи старого метода

 

- 4 -

 

- недостаточно хорошо работающих систем сканирования и старых машин для обработки кредитных карточек - параллельно с записью работы опытного образца новой системы.

"Типичная операция продажи в кредит сократилась с более чем одной минуты до 35 - 40 секунд, - продолжает он. - Президент просмотрел видеозапись и сказал: "Мы должны это сделать".

- 5 -

 

Измерение эффективности капиталовложений

 

В компании JC Penney размер ассигнований на информационные технологии, а также отчет о соответствии фактических результатов ожидаемым утверждают как производственные подразделения, так и высшие руководители.

 

1. Производственное подразделение, нашедшее новое приложение, готовит техническое обоснование.

2. Сотрудники отдела ИС анализируют предложение.

3. Отдел ИС помогает менеджерам оценить прямой и косвенный эффект.

4. Ожидаемый эффект подразделяется на исчисляемый (тот, что приведет к материальной экономии) и неисчисляемый.

5. По оценкам исчисляемых расходов и доходов производится традиционный расчет прибыли на инвестируемый капитал. Неисчисляемые эффекты включаются в обоснование отдельными разделами дня рассмотрения комитетом высших руководителей.

6.Руководитель производственного подразделения утверждает окончательное обоснование.

7. Проект передается на утверждение в комитет капитальных ассигнований.

8. Устанавливается дата представления отчета о реализации проекта, в котором сравниваются ожидаемые показатели с фактическими.

- 6 -

 

Подход оценки портфелей

 

Правило номер 1 для руководителей информационных служб: говорите на языке, понятном для людей бизнеса. А что может быть для них яснее, чем манипулирование инвестиционным портфелем?

Два года назад Билл Винк, менеджер ИС корпорации S. C. Johnson & Son разработал методику "манипулирования портфелем" для обоснования и определения эффективности капиталовложений в информационные технологии. Метод помог ему завоевать расположение директора группы международной информационной системы.

Отправная точка, быть может, звучит знакомо. Винк долго не мог преодолеть трудности, возникающие при обсуждении проектов информационных технологий с высшим руководством.

"Мы хотели создать словарь, который позволил бы нам лучше понимать друг друга, не вдаваясь в технические детали", - рассказывает он.

Первым шагом Винка было распределение всех используемых в компании приложений по шести портфелям в соответствии с теми функциями, которые поддерживает каждое из них: сбыт, маркетинг, дистрибуция, финансы, производство и снабжение. В каждом портфеле находится комплект приложений, необходимых для обеспечения гладкой реализации конкретной функции.

Перед руководителями служб ежегодно ставится задача по сокращению расходов на поддержание их портфелей. Это требует от них сокращения фиксированных расходов и следования новым решениям.

"Результатом всего этого, - говорит Винк, - становится представление каждого портфеля как общей базы для достижения успеха по каждой из производственных функций".

Как только портфели были составлены, персонал

 

- 7 -

 

Винка начал проводить регулярные совещания с заказчиками отдела информационных технологий. Целью было определение основных направлений требуемых усовершенствований. Для отдела сбыта это могло быть повышение уровня продаж на 50% или уменьшение стоимости ликвидированных сделок на 15%. Для производственного отдела - сокращение времени технологического цикла на 20% или снижение уровня товарных запасов на 5 %.

"Это сугубо производственные задачи, решения, которые принимаются внутри подразделений. Наша роль здесь сводится к тому, чтобы понять их, а нашими результатами станет помощь им в достижении поставленных целей", - поясняет Винк.

Определив цели, бригада специалистов по информационным технологиям начинает формулировать технологические стратегии, реализующие поставленные цели. "Как только нам становятся ясны общие производственные задачи, мы приступаем к созданию более детального плана специфических работ, которые могла бы выполнить служба ИТ, - по установке новой системы или по совершенствованию существующей - с целью решения этих задач", - продолжает свой рассказ Винк.