Теории управления маркетингом (и этот вопрос есть в тетради)

В условиях рыночной экономики функция маркетинга состоит в организации свободного и конкурентного обмена для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса на товары и услуги. Это соответствие требует организации:

- материального обмена, иными словами, потока товаров между производством и потребителем;

- коммуникации, иными словами, информационного потока для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса.

Таким образом, роль маркетинга в обществе состоит в организации обмена и коммуникаций между продавцами и покупателями.

Маркетинговое управление призвано играть важную экономическую роль в рыночной системе хозяйства. Не только в связи с тем, что оно обеспечивает эффективное соотношение спроса и предложения, но и потому, что оно запускает благотворный цикл экономического развития. Его стадии таковы:

-стратегический маркетинг разыскивает неудовлетворенные потребности и разрабатывает соответственно адаптированные товары или услуги;

-операционный маркетинг осуществляет план действия, что приводит к созданию и росту спроса на эти товары;

-растущий спрос ведет к снижению издержек, что позволяет понизить цены, благодаря чему на рынок приходят новые группы покупателей;

-такое расширение рынка привлекает новые инвестиции, которые позволяют получить экономию на масштабе и разработать усовершенствованные или новые товары.

Управление маркетингом позволяет объединить стратегический и операционный маркетинг и является продолжением реализации идей, заложенных стратегическим маркетингом.

Управление маркетингом — это система, которая прислушивается к голосу покупателя, ориентирует инвестиции и производство на предвидимые потребности, учитывает разнообразие потребностей через сегментацию рынков, стимулирует инновацию и предпринимательскую деятельность и тем самым обеспечивает себе устойчивое конкурентное преимущество.

Некоторые авторы придерживаются иной формулировки, которая незначительно отличается от указанной выше, например, считается, что маркетинговое управление представляет собой анализ, планирование, реализацию и контроль над программами, призванными целенаправленно создавать, строить и поддерживать взаимовыгодные обменные операции с покупателями целевого рынка ради достижения стратегических целей компании.

Большинство людей считают, что работа менеджера по маркетингу состоит лишь в том, чтобы найти для продукции своей компании достаточное число покупателей. Это представление слишком сужает сферу деятельности менеджера по маркетингу, которую на самом деле можно определить как формирование уровня и структуры спроса на товары и услуги компании, а также определение времени, когда этот спрос должен возникнуть. Каждый конкретный отрезок времени может характеризоваться отсутствием спроса, недостаточным спросом, адекватным, неравномерным или чрезмерным спросом. Например, гостиница со средней заполняемостью 75% может считаться вполне благополучной. Но эти 75% могут быть достигнуты за счет заполняемости на 90% в рабочие дни и на 30% — в выходные. Другой пример. Многие рестораны в 11.30 практически пустые, в 12.30 перед ними выстраивается очередь, а после 14.00 они снова пустеют. Для индустрии гостеприимства и путешествий такие пики и спады активности вполне типичны.

Понять, каким является в текущее время спрос, не всегда легко. Одно из исследований показало, что в быстро растущих застройках городского типа индекс видов деятельности ресторанов, указывающий на предпочтительность питаться вне дома, снижается. Другими словами, увеличение населения в районе на 10% совсем не обязательно ведет к возрастанию спроса на услуги предприятий питания на 10%. Теперь, пользуясь новым программным обеспечением картографического назначения и географическими информационными системами (GIS, от англ. geographic information systems), менеджеры ресторанов могут отслеживать тенденции, наблюдаемые в их деятельности, давать по ним прогнозы и более эффективно планировать работу, особенно при открытии новых ресторанов.

С точки зрения осуществления обмена в условиях рыночной экономики очевидно, что, несмотря на нынешний подъем, маркетинг не является новым видом деятельности, так как охватывает задачи, которые существовали всегда и так или иначе рассматривались в любой системе, основанной на свободном обмене. Даже при автаркии, базирующейся на наиболее элементарной форме обмена (бартере), существуют обменные потоки, но проявление их происходит беспорядочно и не требует ни выделения специальных ресурсов, ни какой-либо организации для обеспечения их функционирования.

К созданию, а затем и к усилению функции маркетинга фирмы привела сложность технологической, экономической и конкурентной среды. Проследив эволюцию, которую прошел маркетинг, мы лучше выясним его современную роль.

Различаются три стадии, каждая из которых характеризуется приоритетной целью маркетинга: пассивный маркетинг, организационный маркетинг и активный маркетинг.

Пассивный маркетинг

Типичен для экономической среды, которая характеризуется наличием крупного потенциального рынка с большим спросом при ограниченном предложении, когда производственные мощности недостаточны для удовлетворения потребностей рынка. Пассивный маркетинг предполагает, что потребности на указанном рынке известны и стабильны, а технологический прогресс протекает в медленном темпе.

Наиболее характерный пример такого маркетинга — работа авиакомпании «Аэрофлот» в доперестроечный период. Советские граждане, выезжающие в туристические поездки и командировки, пользовались только услугами этой авиакомпании. В СССР других фирм, конкурирующих с «Аэрофлотом», не существовало. Работающих на зарубежный рынок других авиаперевозчиков либо не знали, либо они были недоступны, поскольку авиабилеты продавались за валюту, которая в те времена была запрещена в свободном обороте. Во время всех перелетов на всех рейсах и во всех классах обслуживания подавалось неизменное питание — холодный отварной цыпленок с гарниром. Это питание даже стало объектом сатирических рассказов. Пользуясь своим монопольным положением, компания ничего не хотела менять, зная о превышающем спросе на свои услуги. Ничего не изменилось и после перестройки. Из-за своего нежелания улучшить производство и понять потребности клиентов авиакомпания «Аэрофлот» лишилась самой состоятельной части своих клиентов, которые после перестройки быстро переориентировались на зарубежные авиакомпании, где уже давно научились учитывать нужды пассажиров и заботиться об их комфорте.

Очевидно, что в ситуации, когда спрос превышает предложение, маркетинг играет ограниченную, пассивную роль. Стратегический маркетинг функционирует естественным образом, поскольку потребности известны. Операционный маркетинг сводится к организации потока услуг, а деятельность по их продвижению считается излишней. Контакты с рынком зачастую ограничиваются посредниками, оптовиками или дистрибьюторами. Исследования рынка производятся редко. Подобное состояние дел отражается также на организации компании, в которой превалирует операционная функция, а главными приоритетами выступают развитие производственных мощностей и повышение производительности труда. Маркетинг необходим для продажи услуг или уже произведенных товаров.

К пассивному маркетингу относятся две концепции: производственная и товарная.

Производственная концепция — это ориентация на производственные вопросы. Любые нововведения, например, другой вид питания комбината питания компании «Аэрофлот», требуют некоторых изменений. Эти изменения, в свою очередь, увеличат нагрузку всего технического персонала и стюардесс, что не вызовет у них восторга.

Производственная концепция — одна из старейших, так как продавцы уже в течение многих лет пользуются ею. Она исходит из того, что потребители предпочитают приобретать ту продукцию, которая больше всего им доступна и имеется на рынке. Поэтому маркетинг должен, в первую очередь, уделять внимание эффективности производства и формированию распределительной сети. Недостатком производственной теории является то, что можно настолько сильно сфокусироваться на производстве продукции, что клиент отходит на второй план.

Рассмотрим пример. Турист остановился в гостинице в Швейцарских Альпах с прекрасным видом на Женевское озеро. К столовой примыкал балкон, с которого можно было любоваться великолепным пейзажем. Завтрак на таком балконе — прекрасное начало летнего дня. Для гостей этот балкон — настоящая находка, а для гостиницы — лишние хлопоты, поскольку он расположен далеко от кухни. Вблизи балкона раздаточного стола не было, и поэтому еду для гостей, желающих обедать на балконе, надо было нести через весь обеденный зал и затем через единственную дверь, ведущую на балкон. Проще говоря, обслуживать гостей на балконе было очень неудобно.

И официанты начали выживать гостей с балкона, убрав оттуда столы. Если кто-нибудь изъявлял желание обедать на балконе, эта просьба вызывала на лице обслуживающего персонала кислую мину. Гостю приходилось ждать минут 15, пока на балкон принесут стол и накроют его. Затем официант исчезал и дозваться его снова было очень трудно. Все это делалось для того, чтобы гость понял, что на балконе в этой гостинице не едят. Однако руководству гостиницы следовало бы подойти к этой проблеме иначе и рассматривать балкон как преимущество в конкурентной борьбе с другими гостиницами. Именно подобные нюансы и привлекают постояльцев и заставляют их потом давать благожелательные отзывы о своем отдыхе.

Всем нам доводилось посещать рестораны, ориентированные лишь на производственную деятельность в послеобеденное время. Как правило, они заполнены лишь на одну треть, да и то всех посетителей стремятся усадить в одну секцию, что создает лишние неудобства для них и вызывает их неудовольствие. Делается это только для того, чтобы официантам не приходилось далеко ходить с подносами, разнося пищу, а обслуживающему персоналу было легче убирать со столов.

Другой причиной живучести «производственного» менталитета является влияние профсоюзов, стремящихся облегчить жизнь своим членам за счет клиентов. Работники отрасли гостеприимства, являющиеся членами профсоюза, обычно работают в соответствии с установленными профсоюзом правилами, которые часто вступают в конфликт с запросами потребителей.

Товарная концепция исходит из того, что потребители готовы купить любой товар. Изготовление питания для компании «Аэрофлот» было отлажено до мельчайших деталей, производительность труда высокая, издержки низкие, нареканий со стороны клиентов на качество продуктов не было, уровень потребления был постоянным, но производители не заметили, как изменились вкусы клиентов. И ориентация на товар подвела их. Компания предполагала, что потребители будут вечно предпочитать их услуги.

Товарная концепция, как и производственная, ориентирована на саму организацию, т.е. сфокусирована на производителе. Товарная концепция исходит из того, что потребители предпочитают знакомые товары и привычные формы, в которых они существуют, и поэтому маркетинг заключается в поиске более совершенных вариантов прежних моделей. Однако эта теория упускает из виду, что потребитель в своем стремлении к удовлетворению собственных потребностей может обратиться к совершенно другим товарам, если они лучше удовлетворяют его запросы. Именно поэтому отели категории «кровать и завтрак» (ВВ, от англ. bed and breakfast) вытесняют гостиницы, а столовые быстрого обслуживания, появляющиеся в учебных заведениях, — традиционные кафетерии.

Сеть ресторанов «Victoria Station» специализировалась на приготовлении прекрасной жареной грудинки. Дело шло так успешно, что во всех 50 ресторанах этой сети жареная грудинка стала фирменным блюдом. Политика руководства была направлена на повышение вкусовых качеств этого блюда и снижение его стоимости. Было определено оптимальное количество дней для выдерживания мяса в коптильне. Потом грудинка поджаривалась на медленном огне так, что в ней сохранялись все соки и она не подгорала. Словом, это был отличный товар. Но со временем вкусы посетителей меняются, и теперь они уже не хотят каждый раз, приходя в ресторан, есть грудинку. Сейчас их больше интересуют жареные цыплята, морские продукты и итальянские макаронные изделия. Рестораны «Victoria Station» научились прекрасно готовить грудинку, но посетители разлюбили это блюдо. Эти рестораны имели товарную ориентацию, а надо было придерживаться маркетинговой.

Эти две концепции — проявление чисто бюрократической позиции, ориентированной на внутренние вопросы, а не на требования или ожидания потребителя.

 

 

6. Сутність та мета АУ

Предмет антикризового управління – пе-

редбачувані та реальні причини кризи, фак-

тори кризи, проблеми, тобто всі прояви су-

купного загострення суперечностей, які

спричиняють загрозу настання та розвитку

кризи.

Об’єктом антикризового управління є

процеси розвитку криз на підприємстві.

Суб’єктами антикризового управління є

менеджери підприємства зі своїм досвідом

та навичками, які повинні допомогти їм у

вирішенні різних кризових ситуацій.

Головною метою антикризового управ-

ління є забезпечення стабільного розвитку

виробництва, міцного положення на ринку

та стійкого фінансового стану при будь-яких

економічних, політичних, соціальних ситуа-

цій у країні.

 

Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, більшість дослідників єдині в думці стосовноспецифічності цього напряму управління, використання специфічних прийомів, форм і технологій менеджменту, некоректності його ототожування з управлінням в цілому або управління за умови макроекономічної кризи.

Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінні, на наш погляд, достатньо логічно визначені вченими Іванов Г.П., Уткін Є.А., Лігоненко Л.О., Фатхутдинов Р.А. та ін.:

1) головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого становища на ринку та стабілізація господарсько-фінансового становища підприємства за будь-яких економічних, політичних і соціальних метаморфоз в країні (наприклад зараз в Україні);

2) головне в антикризовому управлінні – негайна та дійова реакція на істотні зміни зовнішнього середовища на підставі заздалегідь розроблених прогнозів, альтернативних варіантів розвитку ситуації;

3) у процесі антикризового управління застосовуються в основному ті управлінські інструменти, що дають змогу усунути як тимчасові ускладнення, так і розв’язати інші назрілі проблеми підприємства;

4) антикризове управління ґрунтується на постійних і послідовних інноваціях в усіх ланках та сферах діяльності підприємства;

5) антикризове управління націлене на те, аби навіть у складній ситуації (при загрозі банкрутства), ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які б мали змогу подолати труднощі з найменшими втратами.

Сутність АУ виражається також в тому, що:

1. кризи можна пердбачити, очикувати и викликати

2. кризи можна прискорювати, випереджати

3. відсувати

4. до кризи можна і необхідно готуватися

5. управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва

6. кризові процеси можуть буди до визначеної межі керованими

7. управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їх наслідки

 

Основні інструменти АУ

Важливими інструментами антикризового управління є кризис- менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банк­рутство, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація (рис. 4.2). Рис. 4.1. Антикризове управління підприємством Кризис-менеджмент — це управління фінансовою неспромо­жністю і управління процесом фінансового оздоровлення підпри­ємств. Менеджмент банкрутства — управління судовою і доб­ровільною ліквідацію підприємства. Стратегічне управління — управління, спрямоване на реалізацію стратегії розвитку підпри­ємства відповідно до змін умов зовнішнього середовища. Ризик менеджмент — управління ризиками, спрямоване на зниження втрат від можливих негативних ситуацій у діяльності підприємс­тва. Реінжиніринг — перехід управління від окремих операцій до міжфункціональних бізнес-процесів. Антикризовий реінжині- ринг — упередження банкрутства на основі ліквідації збиткових підрозділів, удосконалення організації виробництва і праці, про­дажа частини майна, скорочення необов'язкових витрат, реорга­нізація фінансів. Бенчмакінг — програмно-цільове управління ін­вестиційними, інноваційними та маркетинговими проектами на основі ринкової оцінки конкурентних позицій фірми. Вивчення досвіду конкурентних можливостей однотипових фірм та впро­вадження у виробництво кращих зразків технологій.

 

Функції і принципи АУ

 

Залежно від авторського ба­чення, можна виділити і класифікувати різні підходи до визна­чення функцій, але це тема іншого дослідження. Автор пропонує в менеджменті, зокрема при упередженні кризових ситуацій, ви­ділити шість основних антикризових функцій: планування, орга­нізація, мотивація, облік, аналіз і контроль. Початковим етапом процесу управління є планування — ін­струмент для прийняття управлінських рішень. Планування — це формування місії та цілей організації, розробка стратегії та так­тики вирішення поставлених завдань, зокрема щодо упередження та оздоровлення фінансового стану на підприємстві. Планування — це стратегія та заходи прогнозування і попере­дження банкрутства. Документальна довгострокова стратегія за­кріпляється в бізнес-планах, а середньо-термінова і оператив­на — в оперативних планах. Антикризове планування передбачає розробку довгострокових цілей та орієнтирів, обґрунтування та впровадження принципово нових напрямів діяльності підприємс­тва, його конкурентоспроможність з урахуванням змін у зовніш­ньому середовищі. На основі мікроекономічного підходу до гене­зису підприємства при плануванні необхідною умовою є прогноз ресурсного потенціалу в умовах його обмеженості.
Стратегія планування повинна враховувати позиції та розви­ток ринку, диверсифікацію виробництва, план фінансового оздо­ровлення, можливість ліквідації окремих підрозділів. Важливе значення в цьому аспекті відводиться фінансовому плануванню. Перспективне, поточне і оперативне фінансове планування ґрун­тується на ринковій кон'юнктурі товарів, раціональних контрак­тах, орієнтується на реальне одержання власних і залучених фі­нансових джерел і визначення напрямів їх цільового викорис­тання. Иого мета — забезпечення виробничого процесу необхід­ними джерелами фінансування. При фінансовому плануванні ви­користовується балансовий метод. Иого зміст полягає в тому, що крім балансування доходів і витрат, визначаються конкретні джерела покриття для кожної статті витрат чи надходжень. Ме­тод відсотка від реалізації, який використовується в західній практиці, полягає в тому, що на основі запланованого обсягу продажу на господарський рік необхідно визначати майбутні ви­трати, активи і зобов'язання у вигляді відсотка від продажу. Роз­рахунково-аналітичний метод фінансового планування передба­чає оптимізацію виробничих запасів та інших активів під задані параметри виробничого плану, складеного на підставі плану про­дажу, підбір недостатніх джерел фінансування і обґрунтування їх змісту при формуванні грошових потоків. Організація передбачає забезпечення виконання антикризово- го планування, розподіл матеріальних, фінансових та трудових ресурсів антикризового процесу, застосування організаційно- регламентованих методів управління (законів, статутів, поло­жень, інструкцій, наказів, нормативів). З організацією тісно по­в'язана координація, яка являє собою процес, спрямований на за­безпечення пропорційного та гармонійного розвитку різних сто­рін — технічної, виробничої, фінансової та ін. Координація за­безпечує баланс дій у процесі організації групи системи раннього упередження й реагування. Сучасні умови, в яких знаходиться аграрне підприємство, характеризуються невизначеністю внаслі­док швидких змін у зовнішньому середовищі. В цих умовах важ­лива роль належить адаптованому менеджменту, який ґрунтуєть­ся на саморегуляції систем управління, яка базується на здатності системи підтримувати просторову, часову та функціональну струк­тури без додаткового впливу. У процесі саморегуляції підприємс­тво адаптується (пристосовується) самостійно до змін у навко­лишньому середовищі.
Мотивація спрямована на використання мотиваційних чинни­ків суб'єктів антикризового процесу (власників підприємства, персоналу, кризис-групи). Мотив — це усвідомлення вчинків, які потім перетворюються на мету, що спонукає людину до дії, тобто стає свідомістю індивіда. В даному аспекті повинні враховува­тись матеріальні, моральні та психологічні мотиви. Мотивація є одним з найважливіших елементів господарського механізму, елемент трудової ситуації, який впливає на поведінку людини у сфері праці. Разом з тим, вона несе в собі і нематеріальне наван­таження, яке дозволяє працівникові реалізувати себе як особис­тість і працівника одночасно.
Сучасне виробництво неможливе без мотивів підприємниць­ких реакцій на зміни зовнішнього середовища, внутрішньогоспо­дарські мотиви підприємництва, мотиви конкуренції та підпри­ємницького ризику. Важливе значення в мотиваційному процесі належить: участі працівників в управлінні (творчість, науковість, відповідальність за прибутки і збитки); мотиви відповідальності (виживання, стабільність, лідерство); мотиви професійного зрос­тання (престиж професії, кар'єра, заробітна плата); мотиви кому­нікації та суперництва.
Облік — це система, яка забезпечує спостереження, вимірю­вання, оформлення, реєстрацію, оброблення, зберігання і подання первинної, поточної, фінансової та податкової інформації. Своє­часний облік дозволяє отримати інформацію і уникнути пору­шення трудової дисципліни, виявити негосподарське відношення до землі і майна, запобігти перевитратам в результаті господар­ської діяльності. Формування управлінських рішень на підприєм­стві залежить від взаємодії внутрішньогосподарського, податко­вого й фінансового обліку з метою упередження кризових явищ. Розвиток підприємництва в аграрній сфері потребує інформацію для планування, аналізу й контролю, яку надає облік. Аналіз — це процес, який за допомогою методик, збору, обро­блення, збереження інформації дозволяє передбачити можливості загрози кризи від зовнішнього та внутрішнього середовища під­приємства. Загрози від зовнішнього середовища можна згрупува­ти як економічні, політичні, ринкові, соціальні, міжнародні, від внутрішнього середовища — маркетингові, фінансові, технологі­чні, ресурсні та ін. З цією метою доцільно проводити постійний моніторинг — процес нерозривної єдності: збирання інформа­ції — узагальнення — аналізу одержаних результатів — вивчен­ня причин, які їх зумовили, і тенденцій, які при цьому проявля­ються — розробка заходів, які, з одного боку, обмежували б, а ще краще повністю долали несприятливі чинники, а з іншого — від­кривали простір для кращого прояву позитивних діючих чинни­ків — внесення і уточнення змін у розвиток підприємства. Осно­вою науково-методичного ведення моніторингу розвитку агро- формувань є: його соціальна спрямованість, під якою розуміють підпорядкованість моніторингу соціально-економічних інтересів як підприємства, так і кожного працівника; стратегічна орієнта­ція, яка спрямована на досягнення ефективності виробничо- фінансової діяльності підприємства як на перспективу, так і в найближчий час; системний характер забезпечує моніторингове вивчення окремих елементів розвитку підприємства у зв'язку з іншими елементами виробничо-фінансової діяльності. Важливою функцією антикризового управління є контроль. Контроль, як вважає автор, є система спостереження та вивчення економічного механізму управління витратами конкретного під­приємства з метою пошуку шляхів ефективного ведення підпри­ємницької діяльності, зорієнтованої на майбутній розвиток під­приємства. Однією з причин виникнення кризової ситуації на більшості українських підприємств є незадовільний рівень конт­ролю. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва довели багато господарюючих суб'єктів до межі банкрутства. Істотним фактором, який зумовлює прийняття неефективних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи конт­ролю, яку здійснює в ряді країн служба контролінгу. Фахівці в га­лузі санації схиляються до того, що нормальне функціонування підприємства, його фінансове оздоровлення неможливе без впро­вадження внутрішнього контролінгу та загального інформаційного забезпечення керівництва. У теорії і практиці існує чимало підхо­дів до тлумачення змісту контролінгу як функції антикризового менеджменту. Більшість фахівців у галузі управління та фінансо­вого менеджменту під контролінгом розуміють функціональну си­стему планування, контролю, аналізу відхилень, координації. Концепція контролінгу була розроблена в зарубіжній практиці у 80-ті роки ХХ ст. як засіб активного запобігання кризовим си­туаціям, що призводять до банкрутства. Ця концепція одержала назву «управління відхиленнями», сутністю якої є оперативне порівняння основних планових (нормативних) та фактичних по­казників з метою виявлення відхилень між ними і визначення взаємозв'язку та взаємозалежності між показниками. З метою зміцнення фінансового стану підприємств, підвищення ліквідності та платоспроможності контролінг вирішує такі завдання:
виявлення та ліквідація «вузьких місць» на підприємстві; — виявлення й розвиток сильних сторін, забезпечення постій­ного контролю та аналізу ризиків діяльності підприємства; — виявлення резервів зниження собівартості продукції; — розробка стратегії розвитку підприємства; — аналіз відхилень фактичних показників від планових; — проведення внутрішнього аудиту. Із наведених основних завдань контролінгу випливає необхід­ність поступово впровадити його на вітчизняних сільськогоспо­дарських підприємствах. Антикризовому управлінню притаманні специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралі­зацію та ліквідацію кризи. До основних принципів, вважає автор, можна віднести: — принцип упередження в розв 'язанні проблем — передбачає врахування механізмів запобігання виникнення та нейтралізацію кризових явищ; — принцип максимізації сприятливих можливостей, що полягає в тому, щоб знаходити шляхи виходу з кризи на основі унікальних умов для підприємства, відповідно до цього концентрувати ресурси в перебігу цього виявлення специфічних умов розвитку підприємст­ва, враховуючи всі стадії життєвого циклу і наявності конкурентних переваг. Цей принцип передбачає ефективність не через вирішення проблем, а шляхом використання сприятливих можливостей через мінімізацію трудових, матеріальних та фінансових витрат; — принцип концентрації виробництва, що спрямований на зу­силля підприємства концентрувати ресурси на малій кількості конкурентоспроможної продукції, яка може забезпечити значний економічний ефект; — принцип часових обмежень — це той час, визначений зако­нодавством, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур; — принцип головної ланки, що передбачає пошук головної проблеми (каталізатора кризи), визначає глибинні першопричини виникнення кризових явищ, концентрацію у відповідності до цього зусиль (правових, фінансових, матеріальних, трудових) на розв'язання даної проблеми; — принцип об 'єктивності та реалістичності в оцінюванні ситуації, можливості подолання кризи, спираючись на об'єктивну реальність; — принцип оптимального співвідношення централізму та де­централізму в прийнятті управлінських рішень — передбачає ма­ксимальне залучення персоналу до розробки та централізоване прийняття і впровадження антикризових заходів; — принцип багатоваріантності та ризиковості, дотримання якого потребує висунення та оцінки не одного рішення, а досить великої кількості альтернатив для врахування ризиків неефекти­вності окремих заходів; — принцип кадрової політики — збереження та формування унікального кадрового потенціалу шляхом відбору, підготовки та перепідготовки кваліфікованих спеціалістів, які здатні приймати нестандартні, ризикові антикризові заходи, бути стресово- стійкими в умовах кризи; — принцип мотивації полягає у використанні засобів мотива­ції (стимулюванні персоналу, збільшенні дольової участі в при­бутку), спрямованих на антикризову свідомість персоналу та розв'язання кризових проблем.

 

9. Можливість настання кризи

АУ дозволяє передбачити кризові ситуації та готуватися до них. Найбільш небезпечною є несподівана криза.

Система контролю раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Основні її моменти:

- серйозним попередженням неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів по бізнесу, постачальників

- ознаки кризової ситуації включають також зміни фінансових показників діяльності підприємства, якість фінансової звітності та проведення перевірок.

Предметом ретельного спостереження тут є:

1. Затримки даних бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або ппро свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу

2. Зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку активів і пасивів і порушення певної їхньої пропорції

3. Збільшення чи зменшення матеріальних запасів. Що може свідчити або про за цікавість, або про можливу нездатність підприємства виконувати свої зобов’язання з постачання.

4. Збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам.

5.Зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості.

Ознаками, що насторожують є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії.
10. Процес АУ
Кожне підприємство являє собою процес взаємодії управлінської системи і системи, якою управляють. Під систе­мою (system) розуміють сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу. Для переведен­ня системи, якою управляють, у новий стан, або для підтримання стійкості рівноваги її складових елементів слід забезпечити ціле­спрямований вплив на основні елементи виробництва (техніку, технологію, організацію, фінанси, маркетинг, персонал). Кожна організаційна система ієрархічна (hierarchy). З метою активної взаємодії персоналу виникає потреба в чіткому інформаційному забезпеченні та отриманні зворотних зв'язків, що можливо лише при об'єднанні людей у певні групи по вертикалі і створенні сту­пінчастої ієрархічної побудови на підприємстві.
Процес антикризового управління має передбачати цілеспря­мованість, послідовність, своєчасність прийняття рішень та їх адаптованість у процесі життєдіяльності підприємства. У авто­рському розумінні антикризове управління повинно охоплювати всі підсистеми управління підприємством: операційну, технічну, фінансову, стратегічну, маркетингову, кадрову. Визначені підси­стеми не функціонують ізольовано. Основна мета антикризового управління полягає в узгодженості та координації дій між цими системами, створенні умов для їх працездатності. Антикризове управління, вважає автор повинно враховувати сучасний етап розвитку теорії і практики менеджменту, механізми упередження і подолання кризових явищ. Процес формування антикризового управління в період кри- зовості складається з ряду етапів

1 етап — підбір робочої групи, розробка плану графіка, фор­мування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризо­вої програми;

. 2 етап — діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи: — експрес-аналіз відхилення параметрів від норми; — виявлення причин і прогнозування можливих варіантів розвитку кризи, масштабів збитків, оцінка факторів, які вплива­ють на розвиток кризових ситуацій; — створення зворотного зв'язку для вивчення розвитку кризи.

3 етап — опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолан­ня кризового стану: — уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості; — удосконалення підходів до розгляду проблем і прийняття управлінських рішень; — аргументація альтернативних варіантів планів подолання кризи й передбачення ризику кожного із них;

4 4 етап — уточнення антикризової моделі управління: — оптимізація інноваційних процесів у разі руйнування дію­чої системи управління; — проектування і створення ефективнішої системи управління; — опрацювання та використання методів мотивації персоналу підприємств;

5 5 етап — моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників ґрунту­ється на розумінні того, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних угруповань — найнебезпечніші, і мо­жуть визначити повне руйнування антикризових заходів і їхніх результатів.

 

6. Шляхи подолання кризи
Серед методів подолання наслідків світової фінансової кризи на підприємствах визнано такі: зменшення витрат; збільшення надходження коштів; проведення реструктуризації кредиторської заборгованості; проведення реорганізації або реструктуризації підприємства, вдосконалення його організаційної структури та корпоративного управління, формування портфеля технологій виробництва відповідно до умов кризового стану ринку, коригування збутової політики і менеджменту персоналу. Варто доповнити перелік цих методів різними видами диверсифікації, а саме, диверсифікації продукції, ринків збуту і всієї діяльності підприємства. Основою коригування збутової політики і менеджменту персоналу мають стати необхідні напрями диверсифікації. Головним механізмом виходу із кризи підприємств є стратегічне й тактичне управління підприємствами на основі отримання цільового прибутку, який є головним фінансовим інструментом позбавлення і запобігання кризовим явищам в діяльності підприємств. Використання механізмів антикризового управління як альтернативи банкрутству дозволить забезпечити перехід підприємств від захисної до наступальної стратегії діяльності.

? 15. Державні програми підтримки розвитку туризму

Про затвердження Державної програми розвитку туризму на 2002 - 2010

Обласна Програма розвитку туризму і курортів на 2011–2015 роки

Визначення проблеми, на розв’язання якої спрямована програма

Дана програма спрямована на розв’язання істотних проблем розвитку туризму і діяльності курортів:

- нераціональне використання туристичних ресурсів області, зокрема природно-рекреаційних ресурсів та об’єктів історико-культурної спадщини;

- невідповідність об’єктів туристичної інфраструктури та туристичних послуг сучасним вимогам щодо технічної та функціональної якості;

- недосконалість системи державного управління туризмом і діяльністю курортів, низька ефективність взаємодії центральних та місцевих органів виконавчої влади, органів місцевого самоврядування, приватного сектору та громадськості в управлінні розвитком туризму і діяльності курортів тощо;

- підвищення професійного рівня кадрів по забезпеченню діяльності туристичної галузі.

Мета програми

Мета програми – це удосконалення державної політики у сфері туризму і діяльності курортів, оптимізація використання туристичних ресурсів, формування обласного туристичного продукту, конкурентоспроможного на внутрішньому та міжнародному туристичних ринках, забезпечення зростання надходжень