Постановление Правительства РФ от 20 мая 1994 г. №498

Определен порядок представления государственной финансовой поддержки неплатежеспособных предприятий и использование средств федерального бюджета, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов в целях реорганизации или ликвидации неплатежеспособных предприятий.

Согласно этому положению (порядку) государственное финансирование осуществляется на безвозмездной или возвратной остовах.

Направлено:

- На восстановление платежеспособности или поддержку эффективной хозяйственной деятельностью предприятий.

- На финансирование реорганизационных или ликвидационных мероприятий (предотвратить негативные социальные последствия банкротства).

1. Безвозмездные представляются:

- Финансирование не производственной деятельности, связанной с содержанием объектов соцкультбыта.

- Возмещение убытков конкретным предприятиям (если действующее законодательство не обеспечивает возмещение затрат на производство товаров, что может повлечь их банкротство).

- Финансирование издержек по восстановлению платежеспособности предприятий, принимаемых на полное бюджетное финансирование (в соответствии с законодательством).

- Финансирование ликвидационных процедур при недостаточности средств от продажи имущества должника.

2. На возвратной основе: Во всех остальных случаях.

Основанием дл представления государственной финансовой поддержки неплатежеспособным предприятием является:

- Наличие согласованного с правительством (его органами) плана – графика финансирования, необходимого для обеспечения запланированных санационных мероприятий.

- Наличие средств соответствующих обеспечения санационных мероприятий.

7. Особенности антикризисного управления на различных стадиях кризисного состояния

Антикризисное управление включает в себя:

- Диагностику причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

- Комплексный анализ финансово – экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

- Бизнес – планирование финансового оздоровления предприятия;

- Выработку процедур антикризисного управления и контроль за их проведением

В развитии любого предприятия просматриваются определенные закономерности, которые могут отличаться скоростью протекания и амплитудой уровня развития.

В жизненном цикле можно выделить следующие этапы:

I – Зарождение;

II – Развитие;

III – Бурный рост;

IV – Стабильное развитие;

V – Появление тенденций спада;

VI – Активный спад;

VII – Банкротство;

VIII – Ликвидация предприятия.

Знание теории циклов можно успешно применять на практике (предвидеть дальнейший ход и своевременно предпринимать необходимые меры).

Спад производства обуславливает состояние банкротства.

По глубине банкротства различают 3 стадии:

Стадия I – «Допустимое банкротство»: Характеризует зарождение негативного состояния, когда появляется угроза потери прибыли.

Стадия II – «Критическое банкротство»: определяет усиление негативных тенденций на V и VI этапах (затраты на осуществление деятельности возмещаются за счет средств кредиторов).

Стадия III – «Катастрофическое банкротство»: Возникает на этапах банкротства и ликвидация жизненного цикла предприятия и сопровождается его ликвидацией.

Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации:

I фаза – Спад (снижение показателей финн. хоз. деятельности) из-за внешнихфакторов рынка;

II фаза – Дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условий на рынке);

III фаза – Депрессия – приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первооцидных антикр. мер);

IV фаза – Восстановление финансового равновесия, оживление производства (до предкризисного уровня);

V фаза – Рост производства;

VI фаза – поддержание нового экономического уровня предприятия, его устойчивости в

8. Аналитический подход к выбору вариантов оздоровления предприятия.

Анализ текущего положения предприятия должен быть дополнен прогнозом его будущего при различных сценариях развития внутренней и внешней среды предприятия.

Необходимо представить развитие предприятия при следующих внешних обстоятельствах:

1) Сохранение сложившихся тенденций внешней среды (методы прогнозирования банкротства с использованием финансовых коэффициентов)

2) Вероятные изменения внешней среды предприятия:

а) благоприятный;

б) негативный.

Каждому варианту изменения внешней среды соответствует тот или иной вариант изменения внутренней среды предприятия:

· а ) Сохранение внутренней среды

· б) Корректировка (без значительных внешних источников)

· в) Реализация тех или иных инвестиционных проектов, бизнес-планов реформирования (за счет внешних источников).

Преодоление финансовых трудностей имеет различную логику в зависимости от их стадии, зрелости, запущенности.

Ранняя стадия банкротства:

· Минимизация активов, не приносящих дохода

· Сбалансированность денежных активов и дебиторской задолженности с обязательствами

· Мониторинг внешней среды и повышение гибкости внутреннего управления. Планирование денежных потоков.

Острая стадия банкротства:

· Чрезвычайные меры по решению краткосрочных проблем (смена руководства, изменения организационной структуры, продажа отдельных подразделений и т.д.).

Выход от угрозы банкротства – Разработка стратегии финансового оздоровления (на основе комплексного исследования).

Стратегия финансового оздоровления включает определение путей решения проблем накопившейся задолженности и дальнейшего развития предприятия.

9. Сущность стратегического плана оздоровления неплатежеспособного предприятия.

Разработка стратегии финансового оздоровления требует комплексного исследования предприятия в широком смысле как системы, которой угрожает банкротство.

Объективным выходом в случае угрозы банкротства может быть:

· сжатие (или полное исчезновение) обанкротившегося производства

· частичное или полное перепрофилирование предприятия.

Анализ потенциально возможных вариантов – глубокой реорганизации предприятия входит в технологию составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия (учитывая при этом жизненный цикл в котором находится предприятие и её основная продукция)

Стратегический план финансового оздоровления неплатежеспособности включает определение путей решения проблем накопившейся задолжности и дальнейшего развития предприятия.

Предприятия, имеющие реальные убытки должны составлять:

1) краткосрочный бизнес-план чрезвычайных мероприятий (смена руководителей подразделений, изменение организационной структуры управления, сокращение расходов (по всем направлениям) и в т.ч. продажа излишнего).

2) средне – и долгосрочные бизнес-планы повышение устойчивости предприятия, его финансового оздоровления. Это могут быть:

а) бизнес-планы плавного изменения структуры производства (на основе проведенного факторного анализа убытков, внутриотраслевого сопоставления,.. с использованием показателей Дюпаж.

б) бизнес-планы резкого отказа от сложившейся номенклатуры(исходя из анализа состояния и перспектив).

Порядок составления бизнес-плана (отдельный вопрос).

Раздел в бизнес-плане стратегия финансового оздоровления.

· Основное направление деятельности предприятия (предназначение).

· Характеристика планируемых продуктов и услуг предприятия.

· Наличие у предприятия всех необходимых формальных прав и привилегий для производства данных продуктов и услуг.

· Описание рынка, на котором будет действовать предприятие (конкуренты, основные требования потребителей, поставщики, товаропроводящая сеть).

· Основные внешние и внутренние факторы успеха и методы их использования (преимущества в конкурентной борьбе).

· Основные препятствия внешнего порядка и методы их нейтрализации. Основные слабости предприятия и методы их устранения (не должны распространяться и только для внутреннего пользования).

10. Содержания плана мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

План финансового оздоровления кризисного предприятия представляет собой разновидность бизнес-плана. Его отличие от стандартного бизнес-плана развития заключается в том, что в нем необходимо определить и обосновать программу выхода из кризиса.

Действующее законодательство различает три вида планов финансового оздоровления:

1) План финансового оздоровления в процедуре банкротства - финансовое оздоровление, подготавливаемый руководством предприятия или его собственника, утвержденный собрание кредиторов для погашения долгов в соответствии с графиком.

2) План внешнего управления в процедуре банкротства – внешнее управление, который должен быть подготовлен арбитражным управляющим, утвержден кредиторами и судом.

3) План финансового оздоровления, подготовленный предприятием (третьими лицами по заказу предприятия) и направленный на решение проблем предприятия вне судебных процедур.

Содержание плана (его структура) может быть различной в зависимости от условий. Вместе с тем в нём должны быть отражены обязательные вопросы.

Типовая структура программы финансового оздоровления. – Приказ Минэкономразвития и ФСФО России от 28 июня 2001г. №211/295.

Состав и структура плана зависят в основном от масштабов предприятия и среды его функционирования. В состав плана финансового оздоровления должны входить следующие разделы:

1. Постановка задач (4,6)^*.

2. Общая характеристика предприятия (2,2)^*.

3. Финансовое технико- экономическое состояние предприятия. Оценка причины нерентабельности (19,0)^*.

4. Маркетинг (товары и услуги, поставщики и потребители, сбыт, конкуренты, план маркетинга) (14,0)^*.

5. План производства (производственная программа, план продаж, потребность в основных фондах, расчет потребности в работниках и з/плате, отчёты расходов и калькуляция себестоимости, потребность в дополнительных инвестициях) (14,0)^*.

6. Реструктуризация предприятия (19,0)^*.

7. Реструктуризация задолженности (4,6)^*.

8. Финансовый план (9,0)^*.

9. Организация управления затратами предприятия (9,0)^*.

10. Календарный график реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия (4,6)^*.

* удельный вес раздела в %

Основным источником информации для принятия обоснованных управленческих решений является оценка финансового и технико- экономического состояния предприятия.

 

? В состав плана финансового оздоровления должны входить следующие разделы:

1. Титульный лист.

2. Исполнительское резюме.

3. Оглавление.

4. Описание компании – общая характеристика.

5. Описание бизнеса компании и состояние рынка выпускаемой продукции.

6. Анализ финансового состояния компании и причин необходимости его оздоровления.

7. Маркетинговый план.

8. Направление развития компании.

9. План производства.

10. Финансовый план.

Приложение.

11. Цели, функции, объекты и средства маркетинга в антикризисном управлении.

Маркетинг – комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей потребителей и получения прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка.

Суть маркетинговой деятельности заключается:

1) в формировании реальной величины спроса;

2) в воздействии на потребителя для побуждения его к приобретению товара;

3) в разработке реальных программ действий организации на конкретном рынке.

Маркетинговая политика любой компании с приходом кризиса всё кардинально меняет. На смену обычной маркетинговой деятельности приходит антикризисный маркетинг.

Роль маркетинга в АУ предприятием:

1. Маркетинговые исследования позволяют дать ответ на основной вопрос предпринимателя: следует ли поддерживать функционирование предприятия, либо необходимо сокращать производство (прекращать)

2. Применение маркетинга дает возможность сделать выбор, принять решение о том, с каким видом деятельности и в каких объемах предприятию следует заниматься.

3. Применение маркетинга помогает предприятию выяснить свои возможности на рынке и выйти из кризисной ситуации с наименьшими затратами и потерями.

Антикризисный маркетинг [в итоге] направлен на:

· дать ответ о будущем предприятия;

· его способности функционировать в нормальном режиме;

· определить стратегию (дальнейшую).

Цели и функции антикризисного маркетинга:

1. Диагностика положения предприятия – признание кризиса, оценка угрозы, объемов кризиса, оценка потенциальных последствий сложившийся ситуации;

2. Определение целей – ближайших задач, перспективных целей, планов развития предприятия;

3. Определения путей достижения целей – маркетинг, ценовые стратегии, повышение имиджа, продвижение, организация сбыта, расширение отдела маркетинга;

4. Оценка эффективности – тестирование предлагаемых мер, степень выполнения задач, оценка эффективности выполненных мер.

Основными объектами маркетинговых исследований в АУ являются:

· Изучение рынка, (рыночные условия и тенденции)

· Покупателей

· Конкурентов

· Товаров

· Цены

· Эффективности политики продвижения товаров (до потребителей).

Средства маркетинга представляют собой совокупность факторов, объеденных понятием «комплекс маркетинга»:

1) Товар – изделия и услуги, предлагаемых потребителю;

2) Цена – денежная сумма, соответствующая ценности товара для покупателя;

3) Методы распределения, делающие товар доступным для потребителя (покупателя).

4) Коммуникации – система содействия потребителям в принятии решения о предприятии товара (реклама).

Использование комплекса маркетинга применительно к конкретному продукту и рынку, а также разработка вариантов их взаимодействий позволяют выявить маркетинговые возможности организации и рыночные опасности как базовую информацию для выработки целей и стратегий поведения организации на рынке.