Бюджетирование как инструмент финансового менеджмента

Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии предприятия. Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Процесс бюджетирования – это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии. Бюджет – это количественный план, подготовленный и принятый для определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены с течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджеты нужны предприятиям для достижения многих целей. Они не только помогают в планировании экономической деятельности, служат основной для оценки эффективности деятельности предприятия, но и используются также как средства организации, контроля и стимулирования, т.е. являются инструментом управления предприятием. Проводя финансовый анализ составленных бюджетов предприятия, можно еще на стадии планирования оценить финансовую состоятельность отдельных видов его деятельности, различных подразделений, а также решить проблему оптимизации денежных потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объем и формы, условия и сроки внешнего финансирования.

В основе построения системы бюджетирования заложены определенные принципы:

· принцип согласования целей предусматривает сбалансирование всех факторов производства для достижения намеченных задач. Осуществляется это путем составления бюджетов снизу вверх. При этом руководство предприятия следит, чтобы интересы отдельных структурных подразделений не вступали в конфликт с интересами других подразделений этого же уровня, а также всего предприятия. Для этого проводят согласование бюджетных планов и их корректировку;

· принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с делегируемыми полномочиями. Передача ответственности непосредственно увязывается со степенью влияния, которое конкретный руководитель (подразделение) может оказывать на затраты, выручку или другие показатели;

· принцип гибкости предусматривает включение в систему как статичных, так и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж;

· принцип анализа по отклонениям предусматривает регулярное отслеживание полученных результатов в сравнении с запланированными. Это помогает своевременно скорректировать либо сами бюджеты, в случае объективного изменения воздействующих факторов, либо работу их исполнителей, в случае субъективных недостатков в работе.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия включает процесс формирования бюджетов, разработку их структуры, а также ответственность за их формирование и исполнение.

Одна из основных целей процесса бюджетирования – разработка определенной финансовой структуры предприятия. В финансовой структуре выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО). К ЦФО, как правило, относятся те структурные подразделения, которые реально влияют на общий результат деятельности предприятия. Предпосылками для выделения структурных подразделений в центры финансовой ответственности являются:

· региональная или производственная изолированность или завершенность хозяйственной деятельности структурного подразделения;

· четко выделяемый объем производства;

· способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке;

· возможность нести полную ответственность либо за затраты, либо за доходы, либо за денежные потоки от своей деятельности (это условие обязательно для любых ЦФО).

Наиболее распространены центры ответственности затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Процесс формирования бюджетов включает работу по составлению целого ряда бюджетов предприятия в целом. Для организации бюджетного планирования деятельности предприятия целесообразно создавать на предприятии сквозную систему бюджетов, включающую основные (финансовые), операционные (функциональные) и вспомогательные группы бюджетов.

Основные (финансовые) бюджеты предприятия должны являться неотъемлемой частью его бизнес-планов, а, следовательно, включать в состав три основных документа финансовой отчетности. К основным бюджетам относятся бюджеты:

· финансовых результатов (прибылей и убытков, доходов и расходов);

· денежных потоков (движения денежных средств, денежных поступлений и платежей);

· бюджетный (прогнозный) баланс.

В совокупности основные бюджеты составляют генеральный бюджет предприятия.

Особое место в системе бюджетирования занимают операционные бюджеты. Именно с операционных бюджетов начинается процесс бюджетирования на уровне всего предприятия. Именно в них стекаются данные подразделений, за исключением центров прибыли. В состав операционных входят: бюджеты продаж, производства, производственных запасов и целая группа затратных бюджетов, инвестиционные бюджеты. К затратным относятся бюджеты прямых затрат на материалы и на оплату труда, производственных накладных, коммерческих и управленческих расходов.

Вспомогательные бюджеты необходимы предприятию для того, чтобы полностью охватить всю базу финансовых расчетов. Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно, но наиболее распространены бюджеты амортизации, распределения прибыли, налоговый, кредитный и т.д.