Изменить эмоциональную составляющую продукта

Некоторые продукты продаются благодаря эмоциям и ритуалам — салоны красоты, чайные церемонии, дорогие рестораны, дорогие часы и эксклюзивная одежда. Один из способов создать голубой океан: резко изменить, добавить или отнять эмоциональную составляющую продукта.

9.Отраслевая конкуренция: эволюция технологий и отраслей. Анализ конкурентных сил должен охватывать влияние и степень контроля, принадлежащие отраслевым лидерам, международную конкуренцию, остроту соперничества и вражды, влиятельность потребителей и поставщиков, ключевые сферы компетентности основных конкурентов. Для того чтобы понять, какой базовый уровень сервиса достаточен для успешной конкуренции в конкретной отрасли, следует регулярно проводить сравнительный анализ компетентности в логистике в сопоставлении с конкурентами. Структура логистических мощностей компании напрямую связана с географическим расположением ее потребителей и поставщиков. На решения о размещении логистической сети влияют плотность населения в регионах, особенности транспортной инфраструктуры и прогноз демографических изменений. По данным Бюро переписи США (U.S. Census Bureau), после 1989 г. шесть из десяти американцев живут в так называемом солнечном поясе — в южных штатах и на побережье Тихого океана, но хотя рост населения в этих регионах продолжается, в 1990-х годах его темпы замедлились по сравнению с началом 1980-х6. Бюро переписи также предсказывает перемещение рабочих мест и источников дохода из промышленных северных штатов на юг и запад страны. Однако и в штатах, образующих солнечный пояс, рост населения крайне неравномерен — иногда даже в рамках одного штата. Все компании, даже такие разные, как Wal-Mart, McDonnald's и Southland (7-Eleven Stores), должны тщательно «взвешивать» эти региональные факторы при выборе наилучших (по рыночному потенциалу) мест для размещения своих магазинов и закусочных. Для некоторых сегментов рынка чрезвычайно важна информация о возрастной структуре, доходах и уровне образования населения. Словом, в планировании логистических операций непременно нужно учитывать демографические особенности регионов.

10.Отраслевая конкуренция в зрелых и устаревающих отраслях.

Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5% в год, что примерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей. Наступление зрелости может замедлиться из-за появления новых технологий, инновационных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет конкурентную среду в отрасли. 1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. 2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. 3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. 4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. 5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. 6. Усиление международной конкуренции. 7. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. 8. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

11.Отраслевая конкуренция в новых и технологических отраслях. К числу формирующихся отраслей, т.е. находящихся на этапе становления, относятся индустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким разрешением, обслуживание престарелых, дистанционное образование, электронные банковские услуги. Бизнес-модели и стратегии компаний в формирующихся отраслях носят экспериментальный характер - казавшаяся многообещающей концепция бизнеса или стратегия может закончиться провалом, не обеспечив приемлемой прибыли. Поэтому при разработке конкурентной стратегии в формирующихся отраслях надо учитывать специфические особенности. · из-за недостатка информации для анализа, невозможно спланировать объем продаж и прибыли, нельзя спрогнозировать темпы роста и т.д., поскольку отрасль еще не закончила свое формирование. · технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества. · каждая компания борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга. · входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Большие и известные компании, ищущие новые предпринимательские возможности и располагающие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста либо если ее развитие угрожает их нынешнему бизнесу. Например, многие телефонные компании, усмотрев потенциальную угрозу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи. · в отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства. · поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов. · многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий. · компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для завершения НИОКР.

12.Внутренняя и внешняя логистика как инструмент повышения конкурентоспособности организации. Основные вопросы, которыми занимается логистика на предприятии, это управление материальными ресурсами и распределение их. Ресурсами могут считаться материалы основные и вспомогательные, комплектующие и полуфабрикаты, запчасти и упаковка, а также готовая конечная продукция. Логистику на предприятии чаще всего можно подразделить на внутреннюю и внешнюю. Внешняя логистика занимается задачами по продвижению на рынок готовых товаров, то есть углубленно подходит к вопросам, относящимся к понятию сбыта продукции, к которым можно отнести: доставку потребителям конечного или промежуточного продукта; управление запасами продукта на собственных складах, на промежуточных площадках и у потребителей; комплектование заказов по ассортименту выпускаемой продукции, их хранение, упаковка и отправка; отслеживание спроса на выпускаемые товары, при необходимости выдача рекомендаций по корректировке производства.   Проблемы внешней логистики Нормальный процесс внешней логистики могут осложнять самые разные проблемы. Так, все острее встает проблема перегруженности транспортных артерий больших городов, что увеличивает время доставки заказа. Дорожные неувязки срывают все планы и не дают точно планировать временные рамки. Если предприятие расположено на нескольких территориях, логистика усложняется появлением нескольких точек отгрузки готовых изделий. Перемещение материалов в пределах одного предприятия таким образом сталкивается с проблемами, свойственными внешней логистике. Внутренней логистикой предприятия считается решение производственных вопросов, ограниченных рамками самого предприятия. Это закупка сырья и материалов, их хранение и складирование, транспортировка между подразделениями предприятия, а также контроль запасов материалов, сырья, полуфабрикатов, внесение корректив в эти запасы. Ключевыми элементами логистической инфраструктуры являются системы складов и транспорта. Современный подход к развитию предприятия неизбежно требует реорганизовать логистическую систему и сделать ее более эффективной. К этому может привести: внедрение новых планов развития предприятия, включающих новые логистические решения; принятие решения о выходе на новые рынки; увеличение ассортимента продукции; сокращение оборачиваемости товарных запасов; излишний рост затрат на логистику. Особенности складской логистики Вопрос хранения в любом производстве возникает на нескольких уровнях: хранение запасов сырья, материалов, комплектующих; хранение промежуточных межоперационных запасов в процессе изготовления изделия; хранение готовой продукции перед отправкой ее потребителю. Логистика в этом направлении оценивает оптимальные размеры запасов на всех этапах, опираясь на особенности технологического процесса и учитывая возможные сбои в производстве. Желательно, чтобы любой сбой не приводил к нарушению производства, не возникал избыток или недостаток изделий на предыдущих и последующих операциях. Такие запасы, которые называют еще материальными заделами, в большей степени зависят от принятой технологии производства, но, с другой стороны, являются частью внутренней логистики предприятия.

13.Операционный менеджмент как инструмент повышения конкурентоспособности организации. Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей. Основные функции управления операциями: 1. расчёт и размещение производственных мощностей и помещений 2. проектирование товаров и услуг 3. организация производства и услуг 4. разработка графиков поставки сырья 5. определение уровня централизации деятельности 6. рассмотрение возможностей использования времени

14.Маркетинг и продажи как инструмент повышения конкурентоспособности организации.

15.Послепродажное обслуживание как инструмент повышения конкурентоспособности организации. Гарантийное обслуживание осуществляется в рамках документального поручительства (гарантии) фирмы-производителя товара за выполнение ею в гарантийный срок обязательств по обслуживанию покупателей, которые приобрели этот товар. Техническое обслуживание — это принятое в управлении понятие, под которым подразумевается расширенный вариант послепродажного обслуживания. Послепродажное обслуживание часто ассоциировалось с таким явлением, как выход оборудования из строя, так что, в конце концов, на него был наклеен ярлык «необходимого зла». Однако в настоящее время стало ясно, что повышение качества продукции никоим образом не ведет к уменьшению роли обслуживания, и, в частности, в послепродажный период. Напротив, именно благодаря одновременному развертыванию деятельности по двум направлениям на наиболее высокопроизводительных предприятиях удается применить на практике понятие «тотальное качество». Испанские предприниматели, покупающие автоматическое оборудование для легкой промышленности, выразили готовность платить за это оборудование на 10% больше при условии четких гарантий в отношении полноты послегарантийного обслуживания и помощи в обучении персонала. Сервисный центр — организация, занимающаяся оказанием услуг по сервисной поддержке и обслуживанию техники, оборудования и другой продукции. Деятельность сервисных центров включает предторговый, гарантийный и послепродажный ремонт. Сервисное обслуживание автомобиля в автосалоне гарантирует для владельца транспортного средства защиту от непредвиденных ситуаций, а также осуществление определенных мер по сохранению авто в рабочем состоянии. Чтобы исключить или хотя бы предупредить значительные поломки, необходимо периодически обращаться в сервисный центр для проведения диагностики. Как результат, своевременное устранение незначительных поломок и повреждений. Обычно сервисное обслуживание автомобиля включает проверку первостепенных агрегатов и узлов, замену масла и антифриза, а при обнаружении неполадок – замену тормозных колодок, ремней, свечей зажигания. Одним из решающих факторов при выборе продукта потребителем является то, какую поддержку обещает поставщик после продажи этого продукта. Данный фактор особенно важен при покупке электро-бытовых приборов, техники и электроники, строительных материалов, автомобилей и пр., то есть в тех областях, где поломка илизаводской брак означает невозможность использования продукта по его прямому назначению или препятствует этому. При покупке товара устанавливается срок гарантии на изделие и срок его службы. В течение гарантийного срока покупатель имеет право на бесплатный ремонт товара или на его замену. По истечении срока гарантии, ремонт техники осуществляется за деньги потребителя. По истечении срока службы товара, компания-изготовитель в праве отказать потребителю в ремонте данного товара.

16.Аутсорсинг и инсорсинг.

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника и/или ресурса) — передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области. В отличие от услуг и поддержки, имеющих разовый, эпизодический или случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работы отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года).

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность предприятия в целом и использовать освободившиеся организационные, финансовые и человеческие ресурсы для развития новых направлений или концентрации усилий, не требующих повышенного внимания.

По данным Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг является развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией управления, показала, что уже тогда 20 % из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80 % — часть административных функций.

Инсорсинг – это задействование внутренних ресурсов компании в новых целях и проектах. Часто некоторые отделы компании или сотрудники недостаточно нагружены работой и более эффективным будет возложить на них дополнительные проекты чем не использовать или отдавать на аутсорсинг. Инсорсинг может быть выражен в передаче сотруднику или отделу дополнительных проектов, взамен привлечения компаний подрядчиков, которые принято называть аутсорсерами. Инсорсинг позволяет использовать все резервы компании на полную мощность, данный процесс свойственен прежде всего для крупных корпораций.

 

Пример инсорсинга.

Для понимания данного процесса разберем инсорсинг на примере. Есть у вас call-центр который загружен не полностью, в следствии низкого объёма продаж и текущих клиентов. При этом без call-центра вам никак не обойтись. В такой ситуации у вас есть выбор, либо отдать данное звено на аутосорсинг и снизить затраты прямо сейчас, либо загрузить свой call-центр дополнительной работой, например, заняться активными продажами.

Во втором случае выгода далеко не очевидно, так как потребуется время и дополнительные затраты на поддержание деятельности. Но с другой стороны, отдел в перспективе сможет приносить прибыль компании.

Что же выбрать компании аутсорсинг или инсорсинг. В целом нужно исходить из задачи, которая стоит перед бизнесом и возможностей самой компании. К примеру, для разовых и срочных задач лучше применять аутсорсинг. Тем более если риски невыполнения или не качественного выполнения в срок слишком велики. И наоборот для долгосрочных проектов, которые не требуют большой срочности и не несут существенных рисков для основного бизнеса можно использовать инсорсинг.

17.Управление цепочкой поставок: определение размера заказа. При определении партии поставки в закупочной логистике используют показатель оптимального (экономического) размер заказа. Этот показатель выражает мощность материального потока, направленного поставщиком по заказу потребителя и обеспечивающего для последнего минимальное значение суммы двух логистических составляющих: транспортно-заготовительных расходов и расходов на формирование и хранение запасов. Определяя размер заказа, необходимо сопоставить расходы на содержание запасов и расходы на подачу заказов. Поскольку средний объем запасов равен половине размера заказа, укрупнение партии заказа приведет к увеличению среднего объема запасов. С другой стороны, чем большими партиями осуществляются закупки, тем реже приходится делать заказы и, таким образом, уменьшаются расходы на их подачу. Оптимальный размер заказа должен быть таким, чтобы суммарные годовые расходы на подачу заказов и на содержание запасов были наименьшими при данном объеме потребления. Экономический размер заказа (economic order quantity – EOQ) определяется по формуле, полученной Ф.У. Харрисом. Однако в теории управления запасами она более известна как формула Уилсона: где EOQ – экономический размер заказа, ед.; С0 – расходы выполнения заказа, грн.; Сi – закупочная цена единицы товара, грн.; S – годовой объем продаж, ед.; U – доля затрат хранения в цене единицы товара.

18.Управление цепочкой поставок: определение времени размещения заказа. Чтобы определить, когда следует размешать заказ с целью получения дополнительных материалов в запас (точка повторного размещения заказа), необходимо знать время, которое проходит между размещением заказа и фактической доставкой заказанных материалов. Этот период называется временем выполнения заказа. В условиях определенности точкой повторного размещения заказа будет время выполнения заказа, заданное в днях или неделях, умноженное на объем используемого материала за день или неделю в течение анализируемого периода. Для материалов, компонентов и сырья точкой повторного размещения заказа считается момент, когда требование на закупку подготовлено и заказ отправлен поставщику. Для запаса готовой продукции производителя точкой повторного заказа является уровень запаса готовой продукции, когда заказ на отправку этой продукции должен быть отправлен. Если предположить, что годовое использование сырья равно 6000 ед., а еженедельное использование постоянно, то при 50 рабочих неделях в году недельное использование равно 120 ед. Если время выполнения заказа составляет две недели, то заказ следует размещать, когда запас снижается до 240 ед. Экономически обоснованный объем заказа может показать, как часто следует закупать данное сырье.

19.Управление цепочкой поставок: определение размера буферных запасов. Буферные запасы - это запасы сырьевых товаров, создаваемые в рамках международных товарных соглашений с целью регулирования уровня цен на конкретный сырьевой товар. В период понижения цен производятся закупки в буферный запас с целью уменьшения предложения товара на рынок. При повышении цен производятся продажи товара из буферного запаса с целью сдерживания подъема цен путем увеличения предложения товара на рынке.

20.Оптимизация прибыли (Revenue Management), стратегии управления мощностями и риск менеджмент.

Одним из направлений оптимизации прибыли является оптимизация налога на прибыль, она предполагает: минимизацию налоговых выплат в долгосрочном и краткосрочном периодах при любом объеме.

Целью минимизации налогов является не уменьшение какого-нибудь налога как такового, а увеличение всех финансовых ресурсов предприятия.

Государство предоставляет множество возможностей для снижения налоговых выплат. Это обусловлено и предусмотренными в законодательственалоговыми льготами, и наличием различных ставок налогообложения и существованием пробелов или неясностей в законодательстве, ввиду невозможности учета всех обстоятельств, возникающих при исчислении и уплате налогов.

Все методы оптимизации соединяются в оптимизационные схемы, которые позволяют достичь цели лишь будучи грамотно составленными.

Любая схема перед внедрением проверяется на соответствие таким критериям:разумность, эффективность, соответствие требованиям закона,автономность, надежность, безвредность.

Все предприятия, минимизирующие налоги, условно делятся на две категории.

Первая – это предприятия, оказывающие услуги по минимизации налоговых обязательств, которые, зачастую, входят в состав какого-либоконвертационного центра, работающего с использованием фиктивных субъектов предпринимательской деятельности.

Вторая категория – это реально существующие предприятия, использующие в своей деятельности различные схемы минимизации.

Наиболее распространённые оптимизационные схемы:

Использование бренда