ТОП 10:

Следующий процесс — ваш потребитель



Масаки Имаи в своей книге «Кайдзен» приводит рассуждение, показывающее необходимость «потребительского», «маркетингового» отношения к внутрикорпоративным процессам. В старину деревенский корзинщик знал каждого, кто приходил покупать его товар, в лицо. Среди них были жена его соседа, друзья, дальние родственники. Ему и в голову не приходило продать кому-нибудь из них корзину с дырявым дном. Однако в современную эпоху массового производства потребитель пре­вратился в нечто абстрактное, и тот, кто производит продукцию, не знает, да и не задумывается о том, кто ее купит. Потребитель тоже не знает того, кто изготовил товар. Процесс стал обезличенным. Возможно, продавец воздержится от продажи корзины с большой дырой. А если дырочка маленькая? Проблему усугубляет тот факт, что производят и продают продукцию разные люди. Когда рабочий, который производит сборку автомобиля, не затягивает, как положено, болты и гайки, последствия такой работы заметны не сразу. Какая разница, хорошо затянут болт или нет? Однако если тот, кто выполняет следующую операцию над тем же автомобилем, воспринимается как потребитель, проблема персонифицируется, и вопрос, затянут болт или нет, становится важным. Соответственно принципиально важным становится неотправление далее по цепочке брака, поставка продукции точно вовремя, а также постоянное общение с потребителем с целью выяснения степени его удовлетворенности. Если качество надо и поддерживать, и улучшать в ходе производственного процесса, то нужен беспрепятственный обмен информацией между всеми его участниками на всех стадиях производства. Однако часто отношениям между работниками свойственны групповщина и соперничество, особенно между теми, кто выполняет смежные операции. Поэтому следует позаботиться о формировании чувства локтя и сплоченности всех участников производственного процесса, что достаточно сложно. Каору Исикава столкнулся с этой проблемой, работая консультантом в Nippon Steel. Когда он указал инженеру, в ведении которого находился процесс, дававший сбои, о необходимости обсудить этот вопрос с инженерами, которые работали на следующем процессе, тот ответил: «Вы хотите сказать, что мы должны решать эту проблему с нашими врагами!». Таким образом, установление прямых дружественных коммуникаций между смежными отделами является одной из основных задач менеджмента в области качества.

 

Контрольные вопросы

1. Каким конкретным приемам и навыкам в области качества должны быть обучены сотрудники?

2. В чем состоит принцип ориентации на данные в рамках TQM?

3. Почему принцип «сначала качество, а не прибыль» является экономически более эффективным?

4. Для чего необходимо формировать потребительское «восприятие» следующего по цепочке процесса?

7. Решение производственных проблем в TQM

 

Рассмотрим методику и методологию решения производственных проблем на примере конкретной ситуации. Сущность проблемы состояла в том, что клиенты неоправданно долго ждали ответа на телефонный звонок в компанию. Опросы свидетельствуют о том, что абонент обычно начинает раздражаться, если после пятого гудка никто не снимает трубку, и часто больше не звонит в такую компанию. Напротив, незамедлительный ответ после второго гудка вызывает у клиента позитивные ощущения и стимулирует его желание вести дела по телефону.

Рассмотрение всех производственных проблем начинается с выбора темы, которая должна быть актуальной и значимой для компании. Конечно, объектами совершенствования могут являться все процессы без исключения (нет процесса или вещи, которую нельзя было бы улучшить), однако целесообразнее заниматься именно наиболее острыми и важными, поскольку это даст больший эффект при тех же затратах ресурсов.

1. Выбор темы. Прием телефонных звонков был выбран в качестве объекта совершенствования по причине, что телефонные звонки определяют первое впечатление, которое компания производит на клиента, и его желание или нежелание сотрудничать с компанией, а также в силу участившихся фактов чрезмерного ожидания клиентами ответа.

Прежде всего, персонал обсудил, почему существующая система ответа на телефонные звонки заставляет абонентов ждать и разработал диаграмму причин и результатов.

2. Диаграмма причин и результатов и анализ ситуации.

Чтобы понять ситуацию в полной мере, члены кружка качества (которые непосредственно занимаются решением проблем) решили провести обследование абонентов, которые в ответ на свой звонок слышали более пяти гудков. Методом мозгового штурма они составили перечень факторов и представили их в виде диаграммы (см. рисунок 9).

Рисунок 9 – Диаграмма причин и результатов Исикавы «Рыбий скелет»

 

К числу основных были отнесены отсутствие адресата на месте, режим работы оператора, группа проблем, связанных с клиентом, а также низкая квалификация операторов. Однако для диагностики проблем недостаточно умозрительно описать предполагаемые причины – их необходимо статистически верифицировать. Поэтому после составления диаграммы операторы на протяжении 12 дней вели контрольные листки, включавшие несколько позиций, чтобы подсчитать результаты о реальных причинах задержек (см. рисунок 10).

Рисунок 10 – Данные контрольных листков о причинах задержек

 

3. Результаты анализа ситуации, отраженные в контрольных листках.

Данные контрольных листков неожиданно показали, что ситуация «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» возглавила список с большим отрывом и в общей сложности имела место 172 раза. В этом случае оставшемуся сотруднику приходилось принимать слишком большое число звонков при высокой нагрузке на телефон. Для большей наглядности данных и выявления критических составляются диаграммы накопленных частот Парето (см. рисунок 11).

 

Рисунок 11 – Диаграмма Парето причин ожидания абонентов

 

4. Постановка задачи. После активного и плодотворного обсуждения сотрудники решили поставить задачу свести число ждущих абонентов к нулю, иначе говоря, все входящие звонки должны приниматься незамедлительно, чтобы клиент не испытывал неудобств.

5. Принятые меры. Члены кружка качества выработали следующие предложения: 1) обед операторов организовать в три смены с тем, чтобы на рабочем месте постоянно присутствовало не менее двух человек. До того как было принято это решение, работники обедали в две смены, и когда кто-либо из операторов уходил в столовую, на рабочем месте оставался один сотрудник. Однако поскольку проведенное исследование выявило, что именно это было основной причиной, заставляющей клиентов ждать на линии, компания перевела из другого отдела еще одного оператора для приема телефонных звонков; 2) всех сотрудников попросили оставлять сведения о том, где они находятся, когда покидают свое рабочее место с целью упрощения работы оператора в случае если адресата нет на рабочем месте. Новая программа была доведена до сведения сотрудников во время регулярно проводимых собраний, и всех в компании попросили помочь в ее реализации. Дополнительно в офисе были расклеены объявления, которые уведомляли о принятии новых мер; 3) составили справочник, содержащий список сотрудников с указанием их обязанностей, полномочий и сферы компетенции, был разработан специальный журнал, призванный помочь операторам, которые не могли знать в подробностях круг обязанностей каждого сотрудника и не всегда представляли, с кем соединить клиента. Для обеспечения процесса совершенствования недостаточно просто принять меры – необходимо подтвердить полученные результаты, причем сделать это статистически достоверно, именно поэтому время контрольных замеров составляло около двух недель. Важность подтверждения результатов велика, так как любой позитивный опыт в TQM принимает форму новых корпоративных стандартов.

6. Подтверждение результатов. Хотя ожидание ответа не было сведено к нулю, по всем пунктам наблюдалось значительное улучшение ситуации, что показано на рисунках 12 и 13.

Рисунок 12. Результаты до и после принятия мер

Рисунок 13 – Эффект от принятия мер (диаграмма Парето)

 

Таким образом, показатели главной причины задержек «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» упали с 172 случаев в течение контрольного периода до 15 при повторной проверке. Проблема была решена, а управленческие стандарты переформулированы.

Аналогичным образом можно решать любые технические, технологические, управленческие и другие проблемы, которые возникают в организациях любого типа, необходимо лишь четко следовать алгоритму: выбор объекта, диагностика проблем, проверка, принятие мер и снова диагностика, а также обеспечивать открытые и свободные коммуникации между участниками. Не следует также забывать о том, что нахождение метода решения проблемы – еще не ее решение, чтобы проблемная ситуация в будущем не повторилась, необходимо последовательно внедрять в работу новые стандарты, и тогда процесс совершенствования будет постоянным, а эффективность деятельности организации будет расти от каждого решения проблемы.

 

 

Контрольные вопросы:

1. Какие этапы составляют цикл решения производственных проблем в TQM?

2. Чем необходимо руководствоваться при выборе темы (объекта совершенствования)?

3. Из чего необходимо исходить при определении количества контрольных наблюдений на этапе диагностики причин?

4. Для каких целей служит диаграмма Парето?

5. Что должно следовать за последним этапом – подтверждением результатов?

 

Практическое задание:

Решить любую (на выбор) проблему, возникновение которой вероятно в туристической организации?

 

8. Система стандартов серии ISO 9000:2000 и особенности их применения в сфере услуг

 

С 1947 г. Международная организация по стандартизации International Organization for Standardization (IOS) разрабатывает добровольные технические стандарты практически по всем направлениям бизнеса, отраслям промышленности и технологиям. Эти стандарты известны под общим названием ISO (от греческого слова isos – «равный»).

Серии стандартов 9000 принципиально отличаются от всех остальных, ранее разработанных. Ибо впервые появились универсальные стандарты, позволяющие обеспечивать управление качеством во всех отраслях экономики.

Обобщенный стандарт ISO 9000 представляет собой стандарт систем управления качеством. Обобщенность здесь предполагает, что одни и те же стандарты могут быть применимы к любой организации, крупной или малой, вне зависимости от характера выпускаемой продукции (в данном случае под «продуктом» понимается также и услуга). Кроме того, стандарты ISO 9000 одинаково применимы для любых форм бизнеса, государственных административных органов и их департаментов, а также общественных организаций.

ISO 9001 и ISO 9004 являются согласованной парой взаимно дополняющих стандартов на системы менеджмента качества и могут быть использованы как совместно, так и самостоятельно.

Стандарт 9001:2000 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться организациями как для внутреннего применения, так и для внешних целей – при сертификации или в контрактной ситуации. ISO 9004:2000 рекомендован в качестве руководства для организаций, чье высшее руководство желает продвижения за рамки ISO 9001, преследуя непрерывное улучшение производства, однако он не предназначен для целей сертификации или использования в контрактных ситуациях.

Система менеджмента качества серии ISO 9000:2000 основана на 8 базовых принципах:

─ организация должна знать своих потребителей;

─ лидерство руководства;

─ взаимовыгодные отношения с поставщиками;

─ процессный подход;

─ системный подход;

─ вовлечённость персонала;

─ принятие решений, основанных на фактах;

─ постоянное улучшение.

Рассмотрим их более подробно.

Первый принцип формулируется следующим образом: знать своих потребителей, ориентироваться на их потребности и быть готовой подстроиться под их требования. Иными словами, необходимо специальным образом определить потребности внешних и внутренних потребителей (стандарт специально акцентирует внимание на внутренних потребителях), а также измерить степень их удовлетворенности.

Второй принцип – лидерство руководства (личный пример), состоит в том, что стандарт требует от высшего руководства компании непосредственного участия в деятельности в области качества, иными словами, руководитель не может абстрагироваться от проблем качества, просто делегировав этот аспект деятельности специальной службе или подразделению. И это чрезвычайно важно, поскольку лишь при непосредственном участии высшего руководителя организация в принципе будет заниматься деятельностью в области качества, иначе это направление не будет рассматриваться организацией как приоритетное. Существует даже неписаный закон, согласно которому подчиненный лишь на 30 % определяет направление и стиль своей работы самостоятельно – на 70 % он моделирует стиль своего руководителя. Поэтому если руководителю «лично» не интересно качество, оно не будет интересовать никого в организации.

Третий принцип – взаимовыгодные отношения с поставщиками, требует, чтобы организация идентифицировала своих основных поставщиков, установила с ними четкие, открытые и прямые связи, осуществляла постоянный обмен информацией, также необходимо, чтобы стороны участвовали в выработке общих целей и применяли стимулирующие механизмы по отношению друг к другу. Суть этого требования состоит в том, что организации значительно более выгодно устанавливать со своими партнерами долговременные отношения и связи, нежели пытаться получить краткосрочную выгоду от игры на понижение цены «кто дешевле продаст, тот и получит заказ». Это также означает, что выбор поставщика является серьезной кропотливой работой, исключающей скоропалительные решения. Одной из форм взаимовыгодного сотрудничества является совместное участие в прибылях в зависимости от общих результатов, участие в процессе совершенствования. Например, в договоре о сотрудничестве может быть предусмотрено разделение экономического эффекта от улучшения, предложенного партнером, пополам в течение некоторого времени – обычно полгода.

Четвертый принцип – процессный подход, предусматривает четкое установление «входов» и «выходов» процессов, представление их в измеримой форме, определение потребителей каждого процесса, идентификацию их потребностей и измерение степени их удовлетворенности. Также необходимо обеспечить систему взаимодействия всех процессов с функциями организации, установить права, ответственность и полномочия при выполнении каждого процесса.

Системный подход, являющийся пятым принципом, предусматривает переход от менеджмента качества к качеству менеджмента всей организации, структуризации системы для достижения целей наиболее эффективным способом, понимание взаимозависимости процессов внутри системы, распределение ролей и ответственности в форме, исключающей дублирование.

Особо указывается, что отдельно созданная система менеджмента качества, не интегрированная во все подсистемы и функции, может привести лишь к рассогласованию внутри организации и даже быть вредной для бизнеса.

Шестой принцип – вовлеченность персонала, обеспечивается пониманием сотрудниками своей роли в компании и важности своего вклада в работу. Они осознают ограничения своей деятельности, берут ответственность на себя. Кроме того, необходимо обеспечить условия, при которых работники сами стремятся повысить свою квалификацию, свободно делятся знаниями и опытом, а также открыто обсуждают проблемы.

Не менее важным принципом является принятие решений, основанных на фактах, стандарт требует, чтобы все принимаемые решения основывались только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста. Соответственно, необходимо больше доверять конкретным фактам, а не абстрактным идеям, проверять точность и надежность информации, выражать факты только в количественной форме, а также обеспечивать полную доступность информации лицам, нуждающимся в ней.

Основной принцип кайдзен также нашел свое выражение в стандартах ISO 9000:2000. Постоянное улучшение должно обеспечиваться всеобщим стремлением к улучшению качества своей деятельности, обучением персонала методам и способам непрерывного совершенствования. Стандарт требует постоянного улучшения качества товаров и услуг, процессов и системы на уровне каждого сотрудника организации. Для формирования мотивации к улучшению необходимо устанавливать конкретные цели, давать оценку, а также приветствовать и выделять улучшения.

Применение ISO 9001:2000 в сфере услуг согласно универсальным требованиям стандарта не обладает особой специфичностью, однако некоторые моменты необходимо осветить.

В современной глобализирующейся мировой экономике огромное значение имеет качество предоставляемых потребителям услуг, причем в настоящее время главное внимание уделяется не одноразовому подтверждению качества конкретной услуги, а гарантиям стабильности соответствия качества предоставляемых услуг запросам и потребностям потребителей. Таким образом, главное, чтобы при изменении потребностей потребителей уровень качества предоставляемых компанией услуг модифицировался так, чтобы соответствовать изменившимся запросам потребителей. В последние годы наметилась тенденция к расширению применения международных стандартов ISO серии 9000 в различных сферах услуг, таких как общественное питание, компьютерный сервис, торговля, туристические услуги и др. Однако стандарт не устанавливает требования к качеству собственно услуг и работ. Он лишь определяет требования к системе управления качеством работ и услуг, предоставляемых организацией, внедрение и поддержание которой гарантирует, что услуги и работы стабильно отвечают требованиям потребителей (в том числе и при изменении этих требований).

Требования к системе управления выдвигаются для того, чтобы потребители и руководство организации (включая акционеров) были уверены в способности организации эффективно предоставлять услуги и качественно выполнять работы в течение длительного времени. За это время может меняться методология и способы предоставления работ и услуг, сотрудники, контрагенты, кредиторы и т. д., но это не должно отражаться на качестве услуг и работ – изменяется система управления качеством в организации.

Кроме того, стандарт требует, чтобы система управления организацией оперативно адаптировалась к изменениям законодательных и нормативных требований к услугам и работам организации и обеспечивала их неукоснительное соблюдение и выполнение. Внедрение стандарта и последующая сертификация организации позволяют ей продемонстрировать стабильность высокого качества своих услуг и работ.

Под услугой понимается результат непосредственного взаимодействия поставщика (исполнителя) и потребителя и деятельности поставщика по удовлетворению запросов пользователя. Попытки применить в сфере обслуживания подходы, оправдавшие себя в сфере материального производства, часто оказываются несостоятельными по следующим причинам:

─ работа в сфере обслуживания имеет «творческий характер» и оценивается непосредственно клиентом;

─ обслуживание и потребление осуществляется зачастую одновременно;

─ в сфере услуг высок процент ручного труда, качество которого зависит от индивидуального характера работника;

─ многообразие требований клиентов затрудняет стандартизацию методов обслуживания.

В общем виде критериями значимости услуг для потребителей являются:

─ «материальное» качество, заметное для потребителя (качество приобретаемой продукции, ресторанного питания, отделки номеров в гостиницах, ширина сидений в поездах и самолетах, срок службы запасных деталей и т. д.);

─ «нематериальное» качество, заметное для потребителя (достоверность рекламных объявлений, отсутствие ошибок при составлении различной документации, снижение ошибок при выполнении банковских операций и т. д.);

─ время обслуживания;

─ «психологическое» качество (гостеприимство, вежливость, обходительность и т. д.).

Качество услуги рекомендуется понимать как синтез таких показателей, как качество использующихся для производства услуги технических средств и других материальных объектов, а также уровень предлагаемого клиенту сервиса. Причем последний показатель является решающим в оценке клиентом качества обслуживания.

Требования к качеству услуг могут задаваться национальными стандартами, нормативно-техническими документами международных, в том числе профессиональных организаций, а также формулироваться в рамках систем качества, действующих на предприятиях.

Услуги и соответствующие способы их предоставления имеют как качественные, так и количественные характеристики. Количественные характеристики подлежат измерению, качественные – требуют субъективной оценки.

К характеристикам, связанным с требованиями к услуге, например, относятся:

─ время ожидания, время предоставления услуги, точность срока выписки счета (количественные характеристики);

─ степень доверия, простота доступа, безопасность, быстрота реагирования, вежливость, удобство, эстетичность обстановки и гигиена (качественные характеристики).

К характеристикам, связанным с требованиями к способу предоставления услуги, могут, например, относиться:

─ производительность предприятия обслуживания, количество обслуживающих учреждений, численность персонала и продолжительность отдельных процессов (количественные характеристики);

─ компетентность, способность к реагированию и контактам (качественные характеристики).

Процесс управления качеством в сфере обслуживания рассматривается как составная часть деятельности по предоставлению услуги, надежно гарантирующая постоянное соответствие услуги требованиям спецификаций и полное удовлетворение запросов пользователя, что достигается путем контроля за показателями процесса предоставления услуги и необходимой корректировкой деятельности, позволяющей поддерживать их в пределах установленных допусков.

Перед началом предоставления услуги рекомендуется уточнить следующее:

─ точное название услуги и требования пользователя;

─ полноту предоставления услуги;

─ наличие оборудования и ресурсов, необходимых для предоставления данной услуги, особенно материалов и свободного персонала;

─ наличие соответствующих руководств, стандартов, чертежей и спецификации на данную услугу;

─ готовность информации, предназначаемой для пользователей и передачи в государственные регулирующие органы.

Предоставление услуги пользователю предполагает утверждение спецификации на способы предоставления услуги, контроль за ее соблюдением и коррекцию процессов при возникновении отклонений. В этой связи деятельность по управлению качеством включает постоянное наблюдение и контроль за процессом на всех этапах предоставления услуги для предупреждения нежелательных явлений, в том числе случайных и систематических ошибок и неудовлетворенности пользователя. Конечная оценка услуги проводится на этапе непосредственного контакта пользователя и производителя услуги, что позволяет последнему составить объективное мнение о качестве услуги.

Предприятию обслуживания следует активно подходить к оценке и учету степени удовлетворенности пользователя. Необходимо принимать во внимание как положительные, так и отрицательные оценки пользователей и своевременно выявлять их возможные последствия для будущей деятельности.

Описанные в стандарте ISO 9004-2 основные понятия, принципы и элементы системы качества применимы ко всем формам предоставления услуг, подразумевающим как услугу в чистом виде, так и услугу, реализуемую в совокупности с производством или поставкой изделия. Настоящий стандарт могут использовать как крупные, так и мелкие предприятия обслуживания.

Несмотря на то что мелкое предприятие обслуживания не располагает и не нуждается в структуре, необходимой для крупного предприятия, им используются те же оперативные элементы и учитываются те же факторы на всех этапах, начиная с изучения рыночного спроса и заканчивая предоставлением услуги. Существует лишь разница в уровне и масштабах применения.

Выбор оперативных элементов, степень их соответствия и методы применения зависят от таких факторов, как обслуживаемый сектор рынка, выбор цели деятельности предприятия обслуживания, характер и особенности процесса предоставления услуг, запросы потребителей.

Следует также отметить различие в мотивации внедрения систем качества по ISO 9000 предприятий промышленности и сферы услуг.

Политика в области обеспечения качества услуг является составной частью корпоративной политики фирмы и определяет стратегию, приоритетные цели и обязательства перед потребителями и обществом.

Основным документом системы качества услуг является «Руководство по качеству», в котором, учитывая сравнительно небольшой размер предприятий сферы услуг и торговли, возможно детально описать все процедуры, реализующие элементы системы качества.

Полное описание процедур системы качества в «Руководстве по качеству» не требует разработки большого числа документов второго уровня (СТП, инструкций, методик и др.), регламентирующих реализацию элементов системы качества и положений руководства.

Обязательным элементом внедрения системы качества является разработка «Матрицы распределения ответственности персонала за обеспечение качества услуг» и на этой основе пересмотр должностных инструкций персонала и положений о службах (подразделениях) фирмы.

В настоящее время наличие системы менеджмента качества, соответствующей стандарту, становится необходимым, но не достаточным атрибутом любой компании, предполагающей участие во внешнеторговой деятельности в сфере услуг.

 

 

Вопросы для обсуждения

1. Является ли сертификация системы менеджмента качества необходимой для успешного функционирования предприятия на рынке?

2. Почему согласно современным стандартам серии ISO 9000:2000 сертифицируется именно система менеджмента качества, а не продукт или услуга?

3. В силу каких причин взаимовыгодные и долгосрочные отношения с поставщиками являются наиболее эффективными?

 

Контрольные вопросы

1. В чем состоят основные отличия стандартов ISO 9001 и ISO 9004?

2. Назовите основные принципы стандартов серии ISO 9000:2000.

3. Что необходимо для полноценной реализации процессного подхода?

4. Наличие каких навыков у персонала необходимо для осуществления усправления, основанного на фактах?

5. В чем состоят особенности применения стандартов серии

ISO 9000:2000 в сфере услуг?

 

Практическое задание

Разработайте политику в области качества для любой организации индустрии туризма (на выбор).

 

9. Экономические аспекты качества

 

Система качества нужна только в том случае,

если она реально способствует успеху в

бизнесе – иначе она – просто дорогостоящая безделушка…

А. Адлер

 

В связи с развитием систем качества, выходом новой версии международных стандартов ISO 9000:2000 возникла потребность ревизии сложившихся представлений об экономике качества. До сих пор в системах качества экономика ассоциировалась только с затратами на качество. Специалисты искали пути их адекватного оценивания. Независимо от них экономисты и бухгалтера тоже занимались вопросами снижения затрат, предлагая различные подходы к их учету и анализу, вскрывая новые аспекты этой экономической категории и фокусируя внимание на тех или иных, безусловно важных для действенного управления моментах. Причин для такой ревизии было две. С одной стороны существует объективная потребность в оценке эффективности самих систем качества, их вклада в конкурентоспособность организации, с другой – потребность в такой организации информационного обеспечения управления, которая учитывала бы все существенные аспекты системы качества и обеспечивала бы менеджеров высшего и среднего звена релевантной информацией (в частности, о затратах) для принятия управленческих решений.

А поводов оказалось несколько. Прежде всего, это новые подходы к мотивации, вытекающие из современных представлений о системах качества. Во-вторых, идеи непрерывного совершенствования, кайдзен или TQM, предполагающие постоянный поиск источников улучшения. В-третьих, процессный подход к деятельности, позволяющий детально разобраться в бизнес-процессах и выявить проблемные области. Далее появление современных технологий управленческого учета, в основу которых положен принцип связывания расходов с действиями (Аctivity based costing – ABC).

Система качества нужна только в том случае, если она реально способствует успеху в бизнесе, повышает конкурентоспособность, положительно сказывается на показателях деятельности организации. Между тем не многие руководители предприятий четко связывают бизнес и качество. Им часто представляется, что требования потребителей, связанные с системой качества, не более, чем досадное неудобство, с которым приходится считаться в силу сложившихся рыночных традиций, другое дело – когда это просто досадная неизбежность. Тогда все по минимуму, лишь бы отвязались.

Однако система качества сегодня понимается как инструмент непрерывного снижения себестоимости товаров и услуг. На заре возникновения систем качества, когда они предназначались только гарантии соответствия любой единицы выпущенной продукции сертификату на нее, ученые искали направления действий, чтобы недоброкачественная продукция не попала потребителю и при этом затраты были бы минимальными, так возникло понятие затрат на качество.

Фейгенбаум и Джуран, которые были первыми из ведущих ученых, работавших в этой области, предложили выделить четыре группы затрат в соответствии с четырьмя основными группами факторов, влияющих на качество. Это затраты на предотвращение несоответствий, затраты на оценку качества, затраты на внутренний брак и затраты на внешний брак.

Отметив различия в динамике этих затрат с ростом качества, они предлагали находить оптимальное соотношение между ними (искать минимум совокупных затрат этих групп) и, таким образом, определять распределение усилий между этими четырьмя направлениями. Жизнь показала несовершенство их подхода к управлению затратами на качество, считающего приемлемым, по существу, некоторый уровень брака. С другой стороны, предложенная этими учеными классификация затрат может быть весьма полезна.

Еще один выдающийся ученый Филип Кросби отметил, что для минимизации затрат на качество важно «делать все правильно с первого раза», другими словами, надо стремиться к нулевому уровню дефектов. Если придерживаться такой точки зрения, то полезно знать затраты, чтобы все сделать так, как надо (названные ценой соответствия), и затраты, обусловленные исправлением ошибочных действий (цену несоответствия). В отличие от предшественников, Ф. Кросби использовал величину затрат на качество не для непосредственного принятия решений, а для идентификации на «решетке зрелости» стадии развития организации в отношении к проблемам качества.

Если вы сомневаетесь в этом, вообразите следующий глубокомысленный эксперимент: спросите сто человек с улицы, какая культура или нация прославилась благодаря высокому качеству. Предсказываем, что более половины людей сегодня ответят «японская». Теперь спросите у другой сотни людей, какая культура или нация известна высокой производительностью. И опять можно ожидать, что большинство ответят «японская». Нация, признанная лидером в области качества, столь же известна своей высокой продуктивностью.

Постойте. Как же возможно, что более высокое качество сосуществует с более высокой производительностью? Ведь это противоречит прописной истине, что повышение качества продукта означает увеличение его себестоимости. Вот подсказка Тадзимы (Tajima) и Мацубары (Matsubara), двух авторитетных комментаторов японского феномена:

В Японии компромисс между качеством и стоимостью не существует. Здесь почто все считают, что высокое качество приводит к сокращению стоимости[9].


Качество ничего не стоит, но…

Именно об этом Филип Кросби (Philip СговЬу) написал книгу «Quality Is Free» (Качество бесплатно), опубликованную в 1979 году. В этой работе Кросби привёл многочисленные примеры и чётко доказал, что если исполнитель работы устанавливает удовлетворяющий его самого стандарт качества, то увеличение производительности компенсирует удорожание более высокого качества[10].

Том Де Марко Управление проектами

 

 

До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

Э. Деминг предлагал для решения проблем качества программу из 14 пунктов. Несмотря на то, что он не видел необходимости в точном определении затрат на качество и считал это пустой тратой времени, его программа была ориентирована на их снижение благодаря действенному менеджменту (в том числе управлению взаимоотношениями с трудовым коллективом и поставщиками).

Четырнадцать принципов Деминга

 

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

 

Постоянство цели – улучшение продукции и обслуживания.

 

Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:

 

Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

 

Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

 

Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

 

Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

 

Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

 

Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

 







Последнее изменение этой страницы: 2016-09-19; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.236.35.159 (0.03 с.)