Центры ответственности и управленческая отчетность

Информационная система подчинена потребностям организационной структуры предприятия. Организационная структура управления (ОСУ) – это внутреннее строение любой производственно – хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ официально находит свое выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей.

Полная организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:

1. Характера производства и его отраслевых особенностей, состава выпускаемой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности предприятия.

2. Форм организации управления: линейная, функциональная, матричная.

3. Соответствия структуры аппарата управления и иерархической структуры производства.

4. Соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления.

5. Соотношения между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления.

6. Уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда.

Организационная структура предприятия может быть определена как совокупность линий ответственности внутри предприятия. Таким образом, ОСУ обычно представляет собой пирамиду, где менеджеры нижних уровней подотчетны менеджерам верхних уровней. Линиям ответственности соответствует движение информации (в частности, отчетности).

Важное значение в организационной структуре имеет выделение мест возникновения расходов и центров ответственности.

Места возникновения расходов – это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых можно организовать нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

 

Рис 12. Места возникновения расходов

Центр ответственности – это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляемых их менеджеров.

Учет по центрам ответственности – это бухгалтерская система, которая обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров.

При расширении предприятия перед руководством встают две взаимосвязанные проблемы: как распределить ответственность, и как контролировать исполнителей.

Главная отличительная черта децентрализации – свобода принятия решений. Существуют разные степени децентрализации. Полная децентрализация – это минимум принуждения и максимум свободы управления. Полная централизация означает максимум принуждения и минимум свободы действий.

Можно выделить следующие преимущества децентрализации:

1. Менеджер подразделения более информирован, он лучше владеет ситуацией.

2. Менеджер подразделения может принять более своевременное решение.

3. Менеджер подразделения обычно более заинтересован, что способствует проявлению инициативы.

4. Передача большей ответственности способствует развитию таланта руководителя.

5. В результате дробления подразделений возникают работоспособные сплоченные коллективы.

6. Главные управляющие, освобожденные от ежедневных обязанностей отчитываться перед руководством, могут сфокусировать время и энергию в стратегическом планировании деятельности всей организации.

Недостатками децентрализации можно считать:

1. Возможность принятия решения, выгодного для подразделения, но не предприятия в целом. Причинами этого могут быть:

а) несогласование целей предприятия, подразделения и индивидуума;

б) отсутствие каналов обратной связи, обеспечивающих менеджеров информацией о последствиях их решений для других подразделений.

1. Дублирование деятельности.

2. Снижение преданности предприятию. Менеджеры могут предпочесть внешние связи внутренним.

Наиболее распространены следующие типы центров ответственности:

1. Центр затрат – подотчетен только за затраты.

2. Центр продаж – подотчетен только за выручку.

3. Центр прибыли – подотчетен и за затраты, и за обеспечение выручки.

4. Центр инвестиций – подотчетен за затраты, выручку и инвестиции (капиталовложения).

5. Центр финансовой ответственности – выполняет полный набор финансово-управленческих функций (подотчетен за доходы, расходы, активы и обязательства, денежные потоки).

По отношению к процессу производства центры ответственности подразделяют на: основные (номинальные) и функциональные (действительные); по отношению к внутреннему хозяйственному механизму: хозрасчетные и аналитические.

Основные центры ответственности организуют контроль по месту возникновения затрат; функциональные обеспечивают контроль за затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности.

Хозрасчетные центры ответственности обычно совпадают с местами возникновения затрат; аналитические не связаны системой внутренних хозрасчетных отношений, они строят системы контроля за отдельными затратами.

При обобщении результатов работы центров ответственности формируется отчетность о результатах работы каждого из них. При этом отчетность в целом по предприятию может раскрываться в разрезе сегментов деятельности.

Термин «сегмент бизнеса» используется для обозначения структурных подразделений, которые преимущественно выпускают продукцию для реализации внешнему потребителю и в случае их юридического обособления могут функционировать как самостоятельные предприятия.

В целях отчетности выделяют сегменты:

- операционные (отраслевые) сегменты бизнеса, под которыми понимают организационно различаемые части предприятия, каждая из которых задействована в производстве отдельного продукта (услуг) или группы родственных продуктов (услуг), предназначенных главным образом для реализации вне предприятия;

- территориальные (географические) сегменты бизнеса, под которыми понимают организационно различаемые (обособленные) части предприятия, осуществляющие свои операции в отдельных странах или группах стран, внутри определенных географических регионов, выделяемых в зависимости от специфики деятельности данного предприятия.

Отчетность о сегментах должна содержать следующие показатели:

1. Объем продаж или иных поступлений (доходов) от основной деятельности.

2. Результат деятельности сегмента.

3. Используемые активы сегмента.

4. Принципы трансфертного образования.

Основными пользователями внутрихозяйственной (внутренней) отчетности (отчетности центров ответственности) являются, во-первых, менеджеры всех иерархических уровней предприятия, во-вторых, - персонал предприятия.

Периодичность составления внутренней отчетности – вопрос индивидуальный. Можно сформулировать лишь общий критерий выбора периодов составления внутренней отчетности. Им является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т. е. когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку, на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях должны быть значительно короче.

Конкретно же периоды составления внутренней отчетности определяет само предприятие для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально. Важно иметь четкий график представления отчетности.

Приведем стандартный (минимальный) набор управленческих отчетов, который может быть использован как основа системы управленческой отчетности:

- отчет о продажах;

- отчет о запасах готовой продукции;

- отчет по незавершенному производству;

- отчет о произведенной продукции;

- отчет о запасах материалов и комплектующих;

- отчет о закупках;

- отчет о бартерных сделках;

- отчет о дебиторской задолженности;

- отчет о кредиторской задолженности;

- сводный отчет;

- отчет о движении денежных средств.

В зависимости от целей управления внутренняя отчетность подразделяется на три типа:

1) Информационная отчетность.

2) Отчетность об экономических результатах.

3) Отчетность о персональной деятельности.

Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, скажем, 4%). Для пояснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры, и другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.

Требования к внутренней отчетности: гибкая, но единообразная структура, понятность и достоверность, оптимальная частота и своевременность представления, пригодность для анализа и оперативного контроля.

Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям:

- быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центра ответственности;

- содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;

- содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от того, каков статус данного центра ответственности.