Процесс разработки и реализации стратегии предприятия.

Процесс формир-я и реал-и стратегии по М. Мэскону: Миссия орг-ции → цели орг-ции → анализ внеш среды → анализ внутр среды → анализ стратегич-х альтернатив → выбор стратегии → реализация стратегии → оценка стратегии.

Определение миссии и целей. Опред миссии и целей орг-ции, рассматрив-е как один из процессов стратегич управ-я, состоит из трех подпроцессов, каждый из кот требует большой и исключ-но ответств-й работы. Первый п/процесс состоит в формир-и миссии фирмы, кот в концентрир-й форме выр-т смысл сущест-я фирмы, ее предназ-е. Миссия придает орг-ции оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет п/процесс опред-я долгоср целей. Далее п/процесс установления краткоср целей. Формир-е миссии и установ-е целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функц-т фирма и к чему она стремится

На этапе стратег анализа высшее рук-во отслеживает наиб важные для будущего корпорации факторы, назыв-е стратегич факторами. Стратегич факторы - это направления развития внеш среды, кот, во-пер, имеют высокую вероят-ть реал-ции и, во-вт, высок вероят-ть влияния на функцион-е предприятия.

Анализ среды счит-ся исход-м процессом стратег управ-я, т.к. он обесп-т как базу для опред-я миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения. Одной из ключ ролей любого управ-я явл поддержание баланса во взаимодействии орг-ции со средой. Каждая орг-ция вовлечена в 3 процесса: получение рес-в из внеш среды (вход); превращ-е рес-в в продукт (преобраз-е); передача продукта во внеш среду (выход).

Упр-е призвано обесп-ть баланс входа и выхода. Как только в орг-ции наруш-ся этот баланс, она встает на путь умирания. Ан-з среды предп-т изуч 3 сост-х: макроокруж-я; непосредственного окружения; внутр среды орг-ции.

Ан-з внеш среды (макро- и непосред окруж-я) направлен на то, чтобы выяснить, на что м-т рассчит-ть фирма, е. она успешно поведет работу, и на то, какие ослож-я м-т ее ждать, е. она не сумеет вовремя отвратить негатив выпады, кот м-т преподнести ей окруж-е.

Ан-з макроокруж-я вкл изуч-е влияния эк-ки, правового регулир-я и управ-я, полит-х процессов, природной среды и рес-в, соц-й и культурной состав-х общ-ва, научно-технич-го и технологич развития общ-ва, инфраструктуры и т.п.

Непосред-е окружение анализ-ся по след осн компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Ан-з внутр среды вскрывает возможности, потенциал, на кот м-т рассчит-ть фирма в конкурен-й борьбе в процессе достиж-я своих целей. Ан-з внутр среды позволяет также лучше уяснить цели орг-ции, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деят-ти фирмы. Орг-ция произ-т продукцию для окруж-я, обесп-т возможность существ-я своим членам, давая им работу, предост-я возмож-ть участия в прибылях, обеспеч их соц-ми гарантиями и т. п.

Внутр среда анализ-ся по след-м напра-м: кадры фирмы, их потенциал, квалиф-ция, интересы и тп; орг-ция управ-я; произ-во, включ-е организ-е, операц-е и технико-технолог-е хар-ки и научные исслед-я и разработки, финансы фирмы; маркетинг; орган культура.

Выбор стратегии. На этом этапе приним-ся реш-е по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достиж-я целей. Опред-е стратегии - это принятие реш-я по поводу того, что делать с отдельн бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развив-ся орг-ции, какое место занимать на рынке.

Выполнение стратегии. Особенность состоит в том, что он не явл процессом ее реал-ции, а создает базу для реал-ции стратегии и достижения фирмой постав-х целей. Очень часто наблюд-ся случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвид измен-я во внеш среде. Часто стратегия не осущ-ся потому, что управ-е не м-т должным образом привлечь имеющ-ся у фирмы потенциал для реал-ции стратегии. Выпол-е стратегии - это проведение стратегич изменений в орг-ции, перевод-х ее в такое состояние, в кот орг-ция будет готова к провед-ю стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии - явл заверш-м процессом, осуществ-м в стратегич управ-и. Д-й процесс обеспечивает устойчивую обратную связь м/у ходом процесса достиж-я целей и целями, стоящими перед орг-цией. Осн задачи контроля: опред-е того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролир-го объекта в соотв с принятыми станд-ми, норм-ми или др эталонными показ-ми; выяснение причин отклон-й; осущ-е корректировки, е.она необх и возможна.

Стратег контроль направ-н на выяснение того, в какой мере реал-ция стратегии приводит к достиж целей фирмы. Это принц-но отличает стратегич контроль от управленч или оператив контроля, т.к. его не интересует правильность осущ-я стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратег контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализ-ть принятую стратегию и приведет ли ее реал-ция к достижению поставл целей. Коррект-ка по рез-м стратег контроля м-т касаться реализуемой стратегии, целей фирмы.

Разработка стратегии. При опред стратегии фирмы руководство сталкивается с 3-мя осн вопросами, связ с положением фирмы на рыке: 1.какой бизнес прекратить; 2.какой бизнес продолжить; 3.в какой бизнес перейти

При этом внимание концентрируется на том: 1.что орг-ция делает и чего не делает; 2.что более важно и что менее важно в осуществляемой орг-ей деят-ти

3 осн подхода к выработке стратегии повед-я фирмы на рынке: 1.лидерство в минимизации изд-к произ-ва; 2.специализация в произ-ве продукции; 3.фиксация опред сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыноч сегменте – эти стратегии наз- базисными или эталонными.

Процесс реал-ции стратегии предприятия: 1)действия по реал-ции стратегии п/п 2)оценка и измен-е орг.структуры 3)разработка программы реал-ции стратегии и опред-ие целевых установок 4)распред-е рес-в по отделам или подразд-м 5)постановка целей для подразд-й и служб п/п, возможное изм-е орг.стр-ры. 6)вовлечение коллектива в процесс реал-ции стратегии, делегир-е полномочий и установ-е методов координации, орг-ция труда и произ-ва 7)опред-е ключ направ-й –ориентир для действий 8)уточнение целей отдел руководителей 9)опред-е критериев и мет-в изм-я рез-в деят-ти 10)создание информац-й системы для обеспеч-я адекватных и своеврем-х данных оценки бизнеса 11)формир-е системы вознаграж-я, обеспеч требуемое поведение и мотивацию работников 12)ориентация рук-лей в соотв с ценностями и стилем работы орг-ии 13)оценка рез-в, опред-е недост-в и обеспеч обрат связей.