Типы ролей в команде (по белбину)

Исполнитель (Implementer)

Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.

Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Председатель (Координатор,Coordinator)

Поощряющий и поддерживающий тип лидера команды. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

 

Формирователь (Приводящий в действие, Shaper)

Предпринимательский тип лидера команды. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.

Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед.

 

Мыслитель (Plant)

Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.

 

Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator)

Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

 

Оценщик (Monitor-Evaluator)

Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

 

Коллективист (Team Worker)

Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса.

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

 

Доводчик (Completer-Finisher)

Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

 

Приложение 3

Возьмите лист бумаги. Вам необходимо проставить цифры от 1 до 4 (номер цифры обозначает номер задания). И так начнем эксперимент.

1. Попробуем выполнить первое задание. Представьте себе или вспомните некую сложную житейскую ситуацию, в которую вы попали. Какова ваша первая реакция: попытаться остаться наедине с собой, чтобы сосредоточиться и хорошенько все осмыслить (тип Интроверта), или же наоборот, увидеться с хорошими друзьями, чтобы проговорить с ними всю ситуацию, и в этом сбросить напряжение и поискать выходы (тип Экстраверта)? Отметьте в первом задание, кто вы (Интроверт или Экстраверт).

2. Проведем второй мысленный эксперимент. Попробуйте на минуту закрыть глаза и рассмотрите мысленным взором какое-либо из хорошо известных вам помещений - например, кухню в вашей квартире или рабочий кабинет. Если в вашей "картинке" были отчетливые ощущения красок, едва ли ни физическое чувство поверхности вещей, их плотности, полировки, шероховатости, присутствовало внимание к мелким деталям - то вы находитесь ближе к Сенсорному типу. Если первым и главным было представление размеров пространства и пространственного соотнесения предметов, мысли об их происхождении, функциях, то вы ближе к Интуитивному полюсу шкалы. Отметьте во втором задании свойственный вам тип.

3. Третья ось личностных различий связана с нашим поведением в ситуациях выбора и принятия решений. Мы достаточно часто оказываемся в сложных ситуациях, где выбор, который требуется от нас, встречается одновременно с аргументами и "за", и "против". Вспомните любую подобную ситуацию в вашей жизни и представьте себя перед списком, где на разделенном надвое листе выписаны такие аргументы. Если решение принимается непосредственно вами по результатам взвешивания «за» и «против» - отнесите себя к Рациональному типу. Или наоборот, решение принимается вами в соответствии с внутренним голосом в независимости от всех «за» и «против» - то вы человек Чувствительного склада. Отметьте свои результаты.

4. К трем рассмотренным уже шкалам осталось добавить, четвертую, последнюю. Начнем с того, что возьмем ручку и поставим на листе бумаги свою подпись. Теперь возьмите ручку в другую руку и попытайтесь повторить то же самое так, чтобы подпись была максимально похожа. Оцените затруднения, которые вызвало у вас это упражнение, и попробуйте честно ответить себе на вопрос - смогли бы вы при надлежащем упорстве научиться за месяц подписываться левой (скорее всего) рукой так же, как и правой? Если вы решительно сказали про себя "Да" - можете отнести себя к Действующему типу, если же вас одолели сомнения, и вы огородили свое "наверное" множеством "если", то вы, скорее, человек Понимающего склада.

Теперь можно определить и свой психологический профиль по методу МВТI. Отметьте каждый выбранный вами тип соответствующей латинской буквой:

· I (Интровертивный)

· N (Интуитивный)

· F (Чувственный)

· P (Понимающий)

· Е (Экстравертивный)

· S (Сенсорный)

· Т (Рациональный)

· J (Действующий)

Авторы метода выделили 4 базовых архетипа, играющих существенно различные роли в жизни организаций. Архетипы имеют следующие обозначения: SP, SJ, NF и NT. Исходя из сочетаний букв, которые вы получили, определите свой архетип. В зависимости от особенностей характерологических проявлений того или иного архетипа возможны следующие подтипы, которые указаны на рисунке.

 

 

Рисунок - Подтипы

 

 

Рисунок - Подтипы

После того, как вы обозначили свои типы латинскими буквами необходимо определить свой архетип.

NТ (Интуитивный – Рациональный) - "Провидцы"

Для людей этого типа характерна ориентация на будущее. Их "первая реакция" - это изучение возможностей развития той или иной ситуации, поиск способов изменений. Для NT-типа важно ощущение власти, но не столько над людьми, сколько над ситуацией. Как руководитель, этот тип успешен в планировании и разработке перспектив, анализе проблем и прогнозировании, легко генерирует идеи и столь же легко отказывается от них, если видит новые, не менее интересные возможности.

Слабость NT - в отсутствии серьезного интереса к деталям, "доводке" проектов, которые он склонен перепоручать другим людям, оставаясь часто недоволен конечным воплощением. Концентрируясь на принципах, он с трудом представляет, что чувствуют другие люди и со стороны смотрится "черствым", неэмоциональным и отстраненным.

SJ (Сенсорный - Действующий) - "Организаторы" или "Традиционалисты"

Этот тип людей - хорошие организаторы конкретной работы. Основное удовлетворение, которое они получают в деятельности, связано с выходом готового продукта. В действиях решительны и последовательны, во всем любят порядок. Не любят допускать сбоев и ошибок, тяжело их переживают. Этот тип незаменим в работе, требующей высокой точности. Ценит организационные традиции и с трудом отказывается от них лишь в случае их очевидного несоответствия действительности. Приверженность опыту, традициям и распорядку порождает для SJ и свои проблемы. Полагаясь на опыт, он может упускать или не замечать новые возможности, а во многих случаях этот тип людей - основной противник изменений. Следуя регламентам, SJ резко отрицательно реагируют на людей, не склонных работать по "правилам". Их решительность и настойчивость могут приводить к резкому углублению конфликтов и обострению отношений с людьми. Теряется в ситуациях высокой неопределенности и не всегда готов к риску.

SP (Сенсорный – Понимающий) - "Посредники"

Люди SP-склада получают удовлетворение от самого процесса деятельности. "Посредник" также человек практический и доверяющий опыту, он реалист и как никто другой умеет чувствовать настоящее. Отчасти с этим связана и другая его функция в организации - он умеет чувствовать окружающую среду, в том числе назревающие напряжения и конфликты, способен тактично вмешаться в них и предотвратить их. Поэтому же он хорошо включается в переговоры и обладает действительно посредническим талантом. "Посредник" - не борец, который стремится противостоять непригодной системе, его талант - в обнаружении внутри нее всего пригодного для решения проблемных ситуаций. Ценя свободу и спонтанность, он не любит связывать себя планами и обязательствами и не всегда точен в сроках. Он незаменим в обсуждении проблем,докапывается до всех слабых мест и подает идеи о способе их замещения другими способами, но не любит оформлять свои идеи на бумаге.

NF (Интуитивный – Чувствительный) - "Катализатор групповой активности"

Доминирующая ориентация этого типа людей - это человеческие отношения, реализация самих себя и содействие самоактуализации окружающих. В организации представители NF-типа - это своего рода промежуточное звено между "генераторами идей", "Провидцами" NT и "Организаторами" SJ. "Катализаторы" не отделяют возможности развития организации от развития людей, которые в ней работают, также как их отношений между собой. Они озабочены организационным климатом, предпочитают мотивировать людей скорее "пряником", чем "кнутом". Вытекающие из этого проблемы состоят в том, что "Катализатор" часто бывает вовлечен в нужды других людей до такой степени, что у него не хватает времени и энергии на свои дела. Его организационные решения могут быть больше подвержены влиянию симпатий и антипатий, чем подчинению конечной цели. Стремясь к созданию атмосферы инициативы, самостоятельности и свободы, "Катализатор" не всегда склонен контролировать исполнение и жестко настаивать на ответственности.

Даже из такого краткого описания видно, что существуют своего рода "отношения дополнительности" между этими четырьмя типами. Команда (организация), в которой по той или иной причине не реализуются функции хотя бы одного вида, начинают испытывать в своей деятельности совершенно определенные сложности, зачастую приводящие к ее серьезной деформации или даже распаду.

 

Приложение 4

МакГрегор представляет список характеристик эффек­тивных и неэффективных управленческих команд:

Эффективная команда

1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксируюшей (способствует
снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных
напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом ра­боты, нет скуки.

2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро на­править в нужное русло.

3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены ко­манды могут найти свое место в ее выполнении.

4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматрива­ются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избе­гает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрас­но. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторож­но изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или про­являть враждебность. Их несогласие - это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет най­дено решение.

6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимае­мым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голо­сование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направлен­ность и ориентирован на предотвращение препятствий выполне­нию работы.

8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов.

9. При выполнении действий делаются и принимаются чет­кие назначения.

10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа
не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени
руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные
члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские
роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не зани­мается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она
останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или
проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, использует­ся открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

Неэффективная команда

1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и на­пряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натяну­тость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не осоз­нает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.

2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Час­то только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление группо­вой работы.

3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди имеют разные частные и личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.

4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.

Беседа с участниками после собрания показывает, что они бо­ятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оце­нивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.

5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности
группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной стороны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, до­минированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе
открытого столкновения. Несогласие может быть результатом «решения», принятого путем голосования, в пользу сиюминутных
выгод сегодняшнего дня.

Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффектив­ных попыток быть услышанными.

6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. После со­брания остается много недовольных людей, несогласных с реше­нием, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для при­нятия решения достаточно простого большинства, предполагает­ся, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.

7. Как выполнять решение, людям не ясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено рас­пределение функций и ответственности, часто возникают сомне­ния и обсуждаются вопросы, что нужно делать.

8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».

9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает, вызывает напряжение. Люди часто начинают испыты­вать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоянии с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в пух и прах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».

10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демонлрирует, что чувства - это что-то неважное и слишком опасное для обсуждения.

11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании». В то же время после собраний часто обсуждается, что было плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсуждение на самом собрании, где они могут быть решены.

Приложение 5

 

Эффективная команда (New Patterns of Management, by R. Likert, 1961.)

1. Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.

2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие отношения среди всех членов группы.

3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по от­ношению друг к другу, включая лидера.

4. Члены группы и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу.

5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.

6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.

7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше ве­роятность, что члены группы будут принимать ее.

8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных це­лей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.

9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т. д. происходят в благоприятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение, как при оказании помощи, так и при ее получении.

10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответ­ствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффек­тивных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддерж­ки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.

11. Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал.

12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.

13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизу­ют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испы­тывал чувство неудачи или отвержения.

14. При необходимости члены группы оказывают помощь сво­им членам для успешного достижения их личностных целей. Вза­имопомощь - характеристика высокоэффективных команд.

15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).

16. Группа знает ценность «конструктивного» конформизма (подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.

17. Члены группы высоко мотивированы коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имею­щую отношение) к ценностям и деятельности группы.

18. Группа эффективно использует коммуникационный про­цесс для достижения целей группы.

19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой инфор­мацией, имеющей отношение к проблеме.

20. В высокоэффективных группах существует высокий уро­вень мотивации влияния членов группы друг на друга.

21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позво­ляет осуществлять большее влияние на руководителя.

22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы.

23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопас­ность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящи­ми, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каж­дому и обеспечены солидной базой для принятия решений.

24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях. Чтобы уве­личить вероятность отбора на руководящие должности людей с высокой компетентностью в области лидерства, организация ис­пользует для равного по положению назначения соответствую­щие методы отбора.

[1] Курс MBA по менеджменту / Под. ред. А. Коэна. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 73.

[2] Бредфорд Д. Вызов командной работы // Курс МВА по менеджменту / Под ред. А. Коэна. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 г. С. 72-72

[3] Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 352 с.

[4] Якокка Ли. Карьера менеджера. – М.: Прогресс. – 1991. – С. 17.

 

[5] Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. М., 2003 (С. 3-14)

[6] Ильин В. А. Социально-психологические основы командообразования: методология и базовые техники: учебное пособие. - М.: Московский психолого-социальный институт, 2005. - 168 с.

[7] Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. 304 с.

[8] Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002. – С. 290-291.

[9] Геллерт М. Все о командообразовании: руководство для тренеров: пер. с нем. / Манфред Геллерт, Клаус Новак. – Москва: Вершина, 2006. – С. 65-66.

[10] ParkerG.M. Team players and teamwork. - San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996. - P. 18.

[11] New Patterns of Management, by R. Likert, 1961.

[12] Katzenbach J.R., Smith D.K. The wisdom of teams: creating the high perfomence organization. - New York: Harper Business, 1994. - P. 84.

[13]Источник: http://www.trainings.ua/article/87.html