Эффективное взаимодействие и решение конфликтов в команде

Психологические исследования неоднократно показывали, что в тех случаях, когда для того, чтобы деятельность команды была эффективна, между ее членами необходимо выстраивать качественное взаимодействие. Прежде чем говорить о взаимодействии, необходимо рассмотреть, какие бывают виды совместной деятельности людей. Различия между данными видами лежат на уровне четырех составляющих совместной деятельности людей: цель, ответственность, отношение к деятельности и отношение к другим людям[13].

К видам совместной деятельности можно отнести:

- «деструкцию»;

- «союзничество»;

- «сотрудничество»;

- «взаимодействие»;

- «командность».

Когда группа людей находится в состоянии «деструкции», ими декларируется общность цели, но на самом деле большинство сотрудников стремятся удовлетворить лишь свои персональные интересы. Никто не берет на себя ответственность. У большинства сотрудников снижена мотивация при решении совместных задач. Различия между людьми являются поводом для конфликтов. В коллективе царит атмосфера высокомерия и негативизма.

В состоянии «союзничества» сотрудники объединяются в так называемые «союзы». У каждого «союза» существует своя культура, свои нормы и правила. Как правило, идет разделение всех сотрудников на «своих» и «чужих» со всеми вытекающими отсюда последствиями.

«Сотрудничество». В этом случае сотрудники связаны достижением совместной цели. Чаще всего пути и способы достижения цели согласовываются с коллегами. Сильно развита коллективная ответственность. Некоторые члены команды ориентируются на решение задачи, в то время как другие работают над сплоченностью группы. В коллективе преобладает культура «клиентоориентированности» по отношению как к «внешним», так и к «внутренним» клиентам.

При «взаимодействии» сотрудники берут на себя дополнительную ответственность за деятельность коллег, способствуя достижению не только собственных целей, но и целей других. Различия между людьми осознаются и учитываются при взаимодействии, сводя напряженности до минимума. Критерием того, что компания достигла этого состояния, говорит наличие так называемых «продуктов» взаимодействия.

Высший пилотаж совместной деятельности – «командность». Команда гибко управляет процессом достижения целей, не упуская из вида более масштабные задачи компании. Каждый член команды обладает максимальной степенью ответственности как за индивидуальные, так и за командные результаты. Сотрудников объединяют общие цели, ценности, качественные взаимоотношения и постоянное самообучение друг друга. Каждый принимается со всеми своими личностными особенностями и может рассчитывать на конструктивную обратную реакцию со стороны коллег.

Рассмотрим более подробно такой вид совместной деятельности, как «взаимодействие». Мы выделяем следующие условия для качественного взаимодействия:

- Согласованность целей между участниками.

- Наличие правил и процедур взаимодействия.

- Умение принимать совместные решения.

Первоочередным условием для достижения качественного взаимодействия является согласованность целей. Это означает, что сотрудники, имеют четкое понимание своей задачи и ее конечной цели, а также задачи коллег, вовлеченных в проект. Все одинаково понимают приоритеты и последовательность выполнения задач, таким образом, не происходит подмены более важных дел более срочными. Кроме того, четко определены зоны и степень ответственности каждого, вследствие чего не возникает непонимания, кто за что отвечает. Для достижения такого уровня согласованности используют различные инструменты согласования целей: формулирование договоренностей, собрания, совместное планирование, модерационные сессии.

Вторым, но не менее важным условием взаимодействия, является понимание и следование правилам и процедурам, гласно и негласно существующих в компании. Можно выделить два вида правил:

- Процедурные правила подразумевают стандарты работы в области принятия решений относительно хода проекта, выполнения той или иной задачи и т.д.

- Поведенческие правила подразумевают правила межличностного взаимодействия сотрудников, например, самостоятельность и проактивность в действиях, ориентация на долгосрочные отношения, доверие и т.д.

В случае, когда кто-то в команде нарушает «правила игры», возможны последствия. Во-первых, возможна угроза результату: сотрудники могут не выполнить поставленную перед ними цель. Во-вторых, независимо от причин нарушения правила, другие сотрудники получают негласное разрешение на подобный поступок. И, в-третьих, появляется угроза возврата на «уровень назад» во взаимоотношениях. Нарушение правил показывает, что «правила не работают» и сотрудникам придется заново проходить этап, связанный с приобретением кредита доверия и формированием договоренностей.

Следующим важным условием качественного взаимодействия является принятие совместного решения. Это позволяет заручиться поддержкой всех, кого оно затрагивает, ускорить процесс осуществления решения, выбрать сотрудников, которые наиболее эффективно смогут реализовать принятое решение, а также разделить ответственность за результат. Кроме того, совместное принятие решения способствует генерации идей и рассмотрению большего количества возможных альтернатив.

В зависимости от сложившейся ситуации используют различные способы принятия решений. Возможные способы принятия решения могут быть следующими:

- Консенсус – все члены коллектива могут выразить свое мнение и договориться о желаемом результате. Дискуссия продолжается до тех пор, пока все участники не согласятся с решением коллектива.

- Правило большинства все члены коллектива голосуют за предложенную идею. Побеждает решение большинства.

-Правило меньшинства – в коллективе создается отдельная группа экспертов, которая изучает всю информацию и принимает решение.

- Экспертиза – приглашение экспертов и следование их рекомендациям.

- Авторитаризм – решение принимает руководство без участия других членов коллектива.

Критерием достижения состояния взаимодействия в команде будет наличие тех или иных его «продуктов». В данном случае речь идет именно о «продуктах» самого процесса взаимодействия между сотрудниками, а не о результате их совместной деятельности.

Мы выделяем два вида «продуктов» взаимодействия:

- К hard-продуктам относят нечто материальное, реальное или осязаемое, то, что может быть объективно измерено. Например, обеспечение всех членов команды необходимой информацией, организация административных процессов, структурирование и упорядочивание идей и информации, поиск данных и т.д.

- К soft-продуктам относят нечто нематериальное, неосязаемое. Например, создание позитивного эмоционального состояния у сотрудников, постоянный поиск возможностей для решения спорных вопросов, генерирование новых идей и т.д.
Таким образом, мы можем говорить об эффективности взаимодействия в компании при создании всех трех необходимых условий: понимание и согласование целей между участниками, наличие правил и процедур взаимодействия и совместное принятие решений, а также наличие «продуктов» взаимодействия.

Психологические исследования неоднократно показывали, что в тех случаях, когда люди попадают в позитивную среду межличностной, душевной теплоты и взаимной поддержки, они ведут себя альтруистически, сотрудничают друг с другом и мыслят более творчески. Напротив, чувствуя угрозу, они занимают агрессивную или защитную позицию. Поскольку сотрудничество между членами команды крайне важно для эффективной работы имеет смысл способствовать развитию теплых дружественных отношений внутри команды.

Поддержка, помощь, предлагаемая людям, - важная составная часть духа сотрудничества. Существуют четыре различных типа поддержки: эмоциональная, инструментальная, информационная и оценочная. Эмоциональная поддержка связана с выслушиванием чьих-то проблем и предложением со своей стороны сочувствие и понимание. Инструментальная поддержка состоит в свершении чего-то практического для другого человека, например, взятие на себя одной из его задач, когда тот перегружен работой. Информационная поддержка связана с выяснением информации, которая поможет кому-то другому выполнить свою работу. Оценочная поддержка – это обратная связь или советы, помогающие осмыслить проблемы другого человека.

Исполняя свою воспитательную роль, приложите усилия к тому, чтобы в какое-то время специально отведенное время можно было регулярно беседовать со своими членами команды с глазу на глаз, чтобы иметь представления об их потребностях и предложить при случае свою поддержку.

Кроме неформальных дружеских бесед в окрестностях офиса, определите время специально для того, чтобы проверять самочувствие каждого работника. Спросите его, как он справляется со своей работой и есть ли какие-либо проблемы, которые он хотел бы обсудить. Поощряйте, чтобы он просил у вас о конкретной форме помощи, если он в ней нуждается, заверяя его в том, что вы воспринимаете такие просьбы как практическое и конструктивное, а не как признак слабости. Там, где это возможно, установите политику открытых дверей, чтобы члены команды могли прийти и поговорить с вами всякий раз, когда они в этом нуждаются.

Поддерживая сотрудников, вы способствуете установлению внутри команды нормы доброжелательного поведения. Вы можете привнести эту норму в сознание членов команды, создавая возможность для регулярного обмена поддержкой внутри команды. Отведите на собрании специальный отрезок времени, когда все, включая вас, могут по очереди просить у членов команды практической, информационной или оценочной поддержки. Устраиваете регулярные неформальные встречи, на которых члены команды могут оказывать друг другу эмоциональную поддержку.

Демонстрируя своей команде (в более широком смысле – всей компании) дружелюбие и заботливость, можно многое сделать для создания позитивной и следовательно, продуктивной рабочей атмосферы. Как менеджер вы обычно находитесь в благоприятном положении для оказания давления на компанию, чтобы обеспечить команде небольшие льготы, например, доставку бесплатного чая, кофе и чистой воды, или более крупные блага – абонементы для занятия в тренажерном зале, частное здравоохранение или консультативные услуги. Внутри своей команды вы можете способствовать развития принципа доброжелательности такими простыми жестами, как празднование дней рождения с открытками и пирогами, дарение новичкам персональных кружек. Можно привести из поездок гостинцы, а также позволить себе более экстравагантные жесты, например, организовать бесплатные сеансы массажа, йоги и другие холистические методы оздоровления.

Некоторые факты, такие как частые замены членов команды, могут дестабилизировать эмоциональный климат и вызывать беспокойства и волнения. Чтобы не дать этим эмоциям испортить климат команды позвольте им быть осознанными и выраженными через соответствующие ритуалы, например, прощальные вечеринки, приветственные завтраки и празднование успехов команды в конце проекта. Во время осуществлениям проектов стремитесь максимально стабилизировать статус членов команды. В тех случаях, когда они работают во многих командах или в командах для краткосрочных проектов, создайте «опорную команду», где они могут прикоснуться к «корням», получить социальную помощь, в которой нуждаются, и обсудить свое понимание требований.

Когда различные люди объединяются в одну команду, конфликт практически неизбежен. Это может быть конфликт, основанный на личностных или профессиональных отношениях. Однако не все конфликты вредны. Иногда конфликт раскрывает лучшие качества людей и помогает построить взаимопонимание между ними. Но когда конфликт начинает вредить сплоченности команды и ставить под угрозу общие цели, то тогда он становится основанием для тревоги. Именно поэтому конфликт нужно правильно выявлять, анализировать и улаживать.

Между конфликтами в команде и конфликтами в группе есть существенные отличия.

Конфликты, вызванные ценностными противоречиями, пожалуй, самые «глубинные», и разрешаются они только разделением сторон. В группе ценностные конфликты могут долгие годы находиться в скрытом состоянии, снижая доверие участников группы друг к другу. Потенциальный ценностный конфликт может стать реальным в любой кризисный для группы момент и обычно приводит к выходу части группы из ее состава.

В период кризиса 98-го года часть компаний ушла с рынка, т.к. не все сотрудники готовы были бороться за выживание организации. Другие компании трансформировались, избавившись от тех, кто в большей степени думал о личном благополучии, настаивал на сохранении своего индивидуального компенсационного пакета.

В команде ценностные конфликты невозможны. В процессе становления и развития команды кристаллизуется ее общая философия, участники договариваются о том, на каких принципах основывается совместная деятельность. Особенно ярко общая философия проявляется в командах, которые успешно прошли через кризисные ситуации.

Конфликты власти и влияния. В процессе становления команды (на этапе конфликта) проявляется лидерская позиция наиболее волевых, мотивированных на достижение результата, участников группы. Таким образом, создается (корректируется) групповая иерархия. Лидерами становятся те, чей вклад в результат наиболее очевиден для остальных участников команды, те, чьи действия воспринимаются как наиболее последовательные и формируют доверие. Участники, не готовые поддерживать выделившихся лидеров, выходят из состава.

Известная компания, работающая на рынке DIY (DoItYourself), долго удерживала лидерские позиции благодаря качественному продукту. При этом в ситуации развития ритейла с каждым годом все очевиднее становилась необходимость работы с ключевыми сетями. Часть менеджеров, привыкшая работать на строительным рынке, всячески блокировали развитие этого направления. При этом исторически сложилось так, что в отделе продаж в течение трех лет не было руководителя, который пользовался бы неформальным авторитетом. Все принимаемые на должность начинали с реструктуризации отдела продаж и встречали жесткое организованное сопротивление.

Тогда директор компании собрал менеджеров и поставил вопрос так: либо они выделяют руководителя из своего состава, либо он передает эксклюзивные права на продажу продукта конкурирующей компании, а весь отдел продаж увольняется. Под влиянием этой ситуации выделился один из менеджеров который начал проводить изменения и предъявлять требования. За первые 3 месяца состав отдела продаж сменился на 30%.

В сформировавшейся команде практически отсутствуют конфликты за власть. Власть в профессиональной команде основывается на личном примере и неформальном авторитете лидера, является референтной (эталонной) и частично подкрепляется экспертной властью. В командах с высокой степенью зрелости власть может добровольно передаваться наиболее авторитетным членам команды, отражающим ее философию, и распределяться под условия различных задач по взаимным договоренностям.

В группе достаточно часто возникают конфликты за ресурсы (материальные, временные, финансовые), связанные с внутренней конкуренцией. Вот несколько примеров:

В период естественного сезонного всплеска торговая компания определяет стратегию на удовлетворение потребностей клиентов категории А. Давно работающие менеджеры, обходя существующие в компании процедуры, заходят в резервы своих коллег. В результате они обеспечивают своих клиентов всех категорий и получают премию за перевыполнение личного плана. А их молодые коллеги не могут обеспечить потребности своих целевых клиентов. В результате, стратегия компании не реализуется, и она упускает часть своих ключевых клиентов.

Топ-менеджеры автомобильной мульти марочной компании осознают необходимость работы с корпоративными клиентами, и принимают решение о создании корпоративного отдела, в котором должны работать наиболее подготовленные сотрудники отделов продаж – лучшие представители автосалонов. Сотрудники отделов продаж проявляют заинтересованность, поскольку это может быть шагом в развитии их карьеры. Объявляется конкурс, появляются кандидаты. Через 2 недели кандидаты начинают забирать свои заявления, туманно объясняя это личными обстоятельствами. Причина – руководители отделов продаж не хотели терять своих лучших сотрудников и провели жесткую работу с теми, кто подал заявление. Корпоративный отдел до сих пор не создан…

Зачастую в борьбе за ресурсы сотрудникам приходится идти на различные уловки. Со слов одного из директоров по персоналу: «Наша компания заточена по системе противовесов. В момент утверждения бюджета на обучение сотрудников мой главный враг – финансовый директор, задача которого минимизировать затраты. Поэтому я объявляю обязательную диспансеризацию для финансового отдела. Финансовый директор не может позволить себе тратить время на диспансеризацию, поэтому вынужден согласиться на мой бюджет».

В команде, напротив, участники ориентированы на взаимоусиление и добровольный обмен ресурсами во имя достижения общей цели.

В одной из дистрибьюторских компаний менеджеры инициативно проводили анализ сложных переговоров, подготовку и совместный выезд на территорию друг друга. Более опытные сотрудники обеспечивали поддержку «новичков», что привело к достижению стратегических целей компании на всей торговой территории.

В одной известной в России автомобильной компании финансовый директор по собственной инициативе пришел на тренинг управления продажами со словами: «Мы все работаем на обще рыночный результат, поэтому я хочу понимать, как организованы продажи».

Таким образом, в команде отсутствуют конфликты ценностные и конфликты за ресурсы, в том числе за власть и. Это работает на повышение сплоченности в команде.

Как правило, конфликт может быть вызван несовпадающими целями или личностными столкновениями. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта и затем искать его причины. Необходимо понять суть конфликта, чтобы выбрать подходящий подход к его разрешению.

Несовместимые цели

Хотя члены команды могут иметь общие цели проекта, но они могут иметь различные внутренние цели, противоречащие целям друг друга. Это может проявляться в различных формах, например, дублирование работы, подбрасывание работы, принятие решений, влияющих на других членов команды, не советуясь и не сообщая о них.

Различия во внутренних целях могут быть вызваны неверным пониманием или распределением масштаба, неправильным внутренним выставлением приоритетов, неясностью зависимостей, отсутствием единых правил коммуникации.

Внутренние цели также могут расходиться, когда проект имеет крайне сжатые сроки. В таких проектах каждый участник команды проекта углубляется в выполнение своей части работы, не откликаясь на нужды зависящих от нее коллег. Хотя члены команды достигают свои внутренние цели, основная цель проекта страдает.

Если вышесказанное имеет место, то менеджер проекта должен серьезно рассмотреть:

- Четкое определение масштаба полномочий и установку границ участниками команды проекта.

- Прояснение зависимостей между членами команды проекта и контроль за тем, чтобы их внутренние цели совпадали.

- Организация совместных совещаний для выработки ключевых решений.

- Установление плана коммуникаций, механизма передачи разрешения проблем на более высокий уровень иерархии.

- Продвижение интересов проекта выше интересов команды проекта.

Личные проблемы

Конфликты не обязательно происходят из несовместимых целей, но бывают связаны с вовлеченными в них людьми. Он может быть вызван личностными столкновениями между конкретными людьми, тем самым влияя на работу в целом.

Это может быть обусловлено разными причинами, включая:

- Агрессивный стиль человека.

- Неверные представления, сформированные из-за нехватки личного взаимодействия.

- Личная неприязнь.

Менеджер проекта должен привлечь к личному конфликту внимание вовлеченных в него людей и объяснить, как конфликт влияет на интересы проекта в целом. Менеджер проекта может рассмотреть следующие варианты действий:

- Комментирование манеры работы человека, если она препятствует сплоченности.

- Сбор группы, чтобы повысить привязанность и преодолеть личные предубеждения.

- Подчеркивание необходимости отделять личные предрассудки от ближайших задач.

Взаимное доверие имеет решающее значение для минимизации вредных конфликтов в команде проекта, будь то цель или личные проблемы. Чтобы устранить коммуникационные барьеры и повысить взаимное доверие, менеджер проекта может рассмотреть следующие способы организации и размещения команд:

- Команда специалистов разного профиля: Вместо организации проекта по группам в соответствии с умениями или отделами менеджер проекта может перестроить проект в команды специалистов разного профиля, взятых из разных отделов и реализующих единую подсистему. Это улучшит взаимодействие между людьми, так как теперь им придется работать как одной команде.

- Совмещенные команды: Менеджер проекта должен рассмотреть вариант размещения команд на одной и той же площади. Когда команды работают близко друг к другу, коммуникационные барьеры стираются, и улучшаются взаимоотношения команд.

Хотя бывает невозможно или не нужно устранить конфликт полностью, лидер проекта должен стараться минимизировать вредные конфликты и контролировать полезные конфликты.

Межличностные конфликты

Конфликт внутри команды, если направлять его в правильное русло, может быть естественным и здоровым отражением разнообразия членов команды и источником творчества и новаторства в таких процессах, как разрешение проблемы и принятие решений. Однако когда конфликт становится личным и члены команды начинают нападать друг на друга – это наносит ущерб эффективности команды.

Когда возникают межличностные конфликты, важно осознать их и предпринять шаги, чтобы как можно скорее справиться с проблемами. Конфликт, который игнорируется или подавляется, не исчезает, но просто «нагнаивается», становится причиной недовольства, которое позже может «возвратиться». В идеальном случае члены команды способны разрешить свои расхождения во взглядах конструктивно, с глазу на глаз, когда только возникают какие-либо затруднения. Чаще всего так и происходит в атмосфере дружелюбия и взаимопомощи.

Всякий раз, когда члены команды сталкиваются с конфликтами, которые они не способны разрешить самостоятельно, пусть они сообщат вам об этом. При необходимости устройте собрание для конфликтующих сторон с целью открыто выразить проблему и найти пути ее разрешения. Представьте обеим сторонам возможность выразить свои чувства, выслушать их без суждений и комментариев. Часто подлинные факты выявляются после того, как были выплеснуты сильные чувства. Стремитесь понять причину конфликта, определяя основные потребности обеих сторон, сравнивая их с выраженными позициями: конфликты обычно происходят в тех случаях, когда попытки одного человека достичь цели, блокируется другим. Учитывая выгодность более широкого взгляда, вы можете получить более ясное понимание проблемы, чем те, кто полностью втянут в нее. Опираясь на свое понимание, помогите найти практические и творческие решения, которые отвечают потребностям обеих сторон, или даже превышают их ожидания, избегая, по возможности, неудовлетворительных компромиссов.

Если члены команды во время этой или любой другой подобной ситуации начинают входит в раж, уместно объявить короткий перерыв или даже отложить дискуссию на более позднюю дату. Когда возникают такие конфронтации необходимо, чтобы вы все время оставались нейтральными. Каждая сторона может попытаться заручиться вашей поддержкой или даже напасть на вас с критикой. Не поддавайтесь искушению вовлечься в спор и постарайтесь всегда оставаться спокойным. Вашему примеру последуют и другими члены команды. Если вы не в силах остаться нейтральным или уже втянулись в конфликт, может быть, необходимо третье лицо, кого-то уважаемого обеими сторонами – выступить в качестве посредника.

В заключении отметим, что конфликты это объективная часть бытия. Они есть и всегда будут проявляться, как неотъемлемый элемент командной работы. Команда использует конфликт как один из инструментов своего развития. Каждый участник команды осознает источники конфликтов, умеет их ценить и контролировать и использует для достижения общей цели.

Приложения

Приложение 1