Тема 5. Распределение ролей в команде

Содержание командной роли образуется совокупностью требований, предъявляемых индивиду обществом. Командная роль определяется как совокупность действий, которые должен выполнить чело­век, занимающий данный статус в социальной системе; это нор­мативно-одобренный образ поведения, ожидаемый от каждого че­ловека, занимающего данную позицию; хранящийся в сознании человека набор представлений о том, как он и другие должны ве­сти себя в определенных обстоятельствах.

Распределяя функциональные задачи, команде необходимо ориентироваться на индивидуальные особенности каждого участника, исходить из присущей лично человеку роли, а также подбора функций под способности человека, а не наоборот, как это зачастую происходит в бюрократических структурах.

Распределение ролей в команде – довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой – так же важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ролей. Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.

Подбор людей в команду, как правило, осуществляется, исходя из имеющихся у человека навыков, знаний и опыта. Но для достижения успеха команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды.

В науке имеются различные подходы к распределению командных ролей в организации.

Работая вместе в составе одной группы, каждый из членов команды взаимодействует с другими ее членами и выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная - профессиональная роль, базирующаяся на профессиональных навыках и практическом опыте, которую он реализует, выполняя свои профессиональные функции. Вторая роль является командной, в основе которой лежат личностные данные. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих само содержание выполняемой функциональной роли.

Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбином (R. Meredith Belbin) в 1981-1993 годах. Было установлено, что каждый работник играет по меньшей мере одну, две, а возможно и три или даже четыре командные роли, которые являются вполне естественными.

М. Белбин начал изучение управленческих команд в 1970-е годы на базе Колледжа административного персонала в Хенли (Великобритания). Анализ управленческой деятельности осуществлялся через обобщение эмпирического опыта. М. Белбин анализировал успешные и неуспешные команды, как создаваемые в экспериментальных ситуациях в специально спроектированной для этого деловой игре – «Тимополия»[5], так и работающие в реальных организациях.

Результатом исследования стала опубликованная в 1981 г. Книга «Команды менеджеров». В настоящее время модель М. Белбина является наиболее популярным ролевым подходом к командообразованию, ежегодно выходят сотни публикаций на ее основе.

Огромная популярность модели во много вызвана доступным диагностическим инструментарием – в первом же издании книги М. Белбин опубликовал собственный опросник, ключи и нормы к нему. Разработав модель, М. Белбин не остановился на достигнутом. В течение последующих десяти лет он продолжал исследования и консультационную практику, результаты которой вошли в книгу «Типы ролей в командах менеджеров», где исходная модель была несколько модифицирована.

М. Белбином был разработан тестовый опрос «Роли в команде», где он выделил следующие 8 командных ролей. Подробные характеристики этих 8 ролей и вопросник, который позволяет определить естественную роль в команде, а также те роли, от выполнения которых анкетируемый предпочел бы отказаться приведены в Приложении 2.

Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективности командной работы, перечисленные в Приложении 2 роли можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.

Например, мыслитель нужен в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта и требуются новаторские идеи. Далее возникает необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполняемые задачи (исполнитель). Успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формирователя. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерное проявление энтузиазма, отвлекающее от главных направлений деятельности команды в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, тогда как благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Для того, чтобы команда извлекла максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей каждому ее члену должны быть известны особенности этих ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди данных ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить данный пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры сталкиваются с тем, что им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей и приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

М. Белбин отмечал, что в равной степени важными для успеха команды является наличие всех ролей при условии использования их в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.

Адекватное и гибкое ролевое распределение – это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешний и внутренних факторов.

Другим альтернативным ролевым подходом может выступать «Колесо команды» Марджерисона-МакКенна. Эта модель выделяет в процессе управления восемь рабочих функций: консультирование, новаторство, стимулирование, развитие, организация, производство, контроль, поддержание – а также одну всеобъемлющую область координации деятельности под названием «формирование связей», или «связи». В точном соответствии с восемью основными функциями фиксируются восемь типов индивидуальных предпочтений, или командных ролей:

· «докладчик–консультант»

· «новатор-разработчик»

· «исследователь-промоутер»

· «специалист по оценке и развитию»

· «координатор-организатор»

· «специалист по производству и доработке»

· «инспектор-контролер»

· «специалист по поддержанию достигнутого уровня».

Для «формирования связей» специфическая командная роль не выделена, поскольку считается, что этот тип деятельности может выполнять любой член команды с развитыми коммуникативными способностями.

Отечественной альтернативой моделям М. Белбина и Марджерисона-МакКенна является концепция Т.Ю. Базарова, которая содержит четыре ролевых позиции: организатор – администратор – управленец - руководитель.

Наряду с выделением роли члена команды необходимо выявить структуру личностных характеристик индивида, с помощью которых в дальнейшем можно избежать конфликтов в ходе взаимодействия членов команды. Одним из наиболее удобных, применительно к организационному контексту, инструментов, позволяющих сделать это, является типологический подход Майерс-Бриггс. урс мва

Подход, разработанный Кэтрин Бриггс и Изабель Майерс MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), основывается на учении К.Г. Юнга о типах личности.

Одним из немаловажным фактором является относительная простота и последовательность схемы, предложенной И. Майерс и К. Бриггс, и многообразие диагностических процедур, включающих, помимо MBTI, такие доступные и экономичные с точки зрения временных затрат средства, как включенное и внешнее наблюдение и полуструктурированное интервью[6].

Основой тестирования служит, как уже отмечалось, классификация Карла Юнга, разделившего в 1920 г. людей на различные группы по основным архетипам. Метод МВТI основывается на выделении четырех осей полярных личностных различий, три из которых – «экстраверсия – интроверсия», «сенсорность – интуитивность», «рациональность – чувственность» - основаны непосредственно на типологии К.Г. Юнга, а четвертая – «действующий – понимающий» - на оригинальных исследованиях И. Майерс.

В результате прохождения тестирования можно выявить присущий кандидату архетип. Авторы метода выделили 4 базовых архетипа, играющих существенно разные роли в жизни организаций. Архетипы имеют следующие обозначения: SP «Посредники», SJ «Организаторы» или «Традиционалисты», NF (Катализатор групповой активности) и NT «Провидцы». В Приложении 3 представлен тест и характеристика архетипов.

Как утверждают И. Майерс и К. Бриггс между этими четырьмя типами существуют своего рода «отношения дополнительности». Команда, в которой по той или иной причине не реализуются функции хотя бы одного вида, начинают испытывать в своей деятельности определенные сложности, которые могут привезти не только к трещинам, пробегающим между сотрудниками, но и расколу команды. Так что во всем должна быть «золотая середина».

При необходимости получения результатов повышенной надежности и валидности личностный индикатор Майерс-Бриггс удобно использовать в сочетании с тестами интеллекта (Амтхауэра, Айзека, Ровена и др.), 16-факторным вопросником Кеттела, методикой «Стратегия поведения в конфликтной ситуации» Томаса, цветовым тестом Люшера и другими.

Наряду с тестовыми опросами по выявлению командных ролей распределение ролевых функций может произойти в ходе беседы, где каждому члену команды подбирается своя роль. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания «командного духа». Чтобы сочетать «игровой момент» с ощущением индивидуального вклада в общее дело к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры.

Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. урс мваТолько в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности, которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых командах. К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости люди, которые могут откровенно говорить обо всем относящимся к их функциональным ролям, могут проявлять некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личностных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды постарается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта.

Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. в книге «Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд» выделили факторы, определяющие роли в команде[7]:

· Непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности.

· Взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами.

· «Склад ума» каждого члена команды и конкретные ситуации.