Оценка эффективности команды

Целью использования командного принципа работы в организации является получение социального и экономического эффекта от командного взаимодействия. Очевидно, что невозможно разработать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Многие социологи исследовали проблему рабочих групп, изучали эффективность работы в группе, также впоследствии исследовался вопрос эффективности командных работ, который основывался на результатах, полученных при исследовании эффективности групп. В ходе прогрессивного развития группа преобразуется в команду, эффективность которой будет в несколько раз выше. Поэтому, рассматривая вопрос эффективности командной работы, мы будем также обращаться к исследованиям эффективности в группе, зная, что при командной организации работы она будет достигаться в несколько раз быстрее, нежели при групповой организации работы.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных от­ношений на рабочем месте, был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоуторне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго[10].

В результате исследования Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей субъекта управления является создание условий, способствующих эффективности групп.

В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп. Работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельно­сти групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уни­кальный вклад - это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.

С точки зрения К. Левина, группа - это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равно­весия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, уве­личены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. На­пример, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния негативных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следу­ющий шаг - создание и изучение новых норм, ценностей и по­ведения. Заключительный этап - замораживание результатов. Группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу­ют поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффек­тивности команд.

Спустя двадцать лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в 1960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мо­тивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория У. В после­дней главе МакГрегор представляет список характеристик эффек­тивных и неэффективных управленческих команд, который представлен в Приложении 4.

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и попытался объяснить почему:

· мы слишком мало ожидаем от команд;

· мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;

· мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойственные группам;

· мы уверены, что успех команды зависит только от лидера;

· мы не уделяем внимания групповому содержанию или потреб­ностям процесса;

· эффективные команды невозможны в рамках управленческого стиля, соответствующего теории X.

Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Ин­ститут социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь по­нять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что ме­нее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на ра­боте», в то время как наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал свои выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных уп­равленческих подходов, позволяющих повысить производи­тельность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы через управление команда ми. Р. Лайкерт выделил 24 характе­ристики эффективных команд, фокусируя внимание на процес­се и на внутренней динамике команды [11]. Данные характеристики представлены в приложении 5.

Психолог К. Арджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокуси­рован на внутриличностном процессе. Он рассматривал каждо­го человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организаци­онная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функ­ция межличностной компетентности членов команды и степе­ни, в которой организация поддерживает положительные нор­мы. К положительным нормам команды относятся:

1. Искренность идей и чувств.

2. Открытость.

3. Экспериментирование.

4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.

5. Помощь другим быть открытыми.

6. Помощь другим экспериментировать.

7. Индивидуальность.

8. Размышление.

9. Заинтересованность.

10. Внутреннее обязательство.

Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уров­не межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. По­этому акцент на искренности, экспериментировании и индиви­дуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе дея­тельности. Ученые определили, что поведение членов групп со­ответствует одной из восьми предложенных ими в ходе исследо­вания ролей.

М. Белбин пришел к выводу, что команда, в которой есть испол­нители всех восьми ролей, будет эффективно работать над выпол­нением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности команды от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех командах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены команды полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы команда имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

Другой важный вклад в понимание команды и командной рабо­ты был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие между типами конфликтов, возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный - связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, стра­ха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».

Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с «кривой командных результатов», которая иллюст­рирует стадии развития команд от рабочих групп до высокоэффек­тивных команд (рисунок 10)[12].

Рисунок 10 - Стадии развития команд

Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд. Прежде всего, она демонстрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных ре­зультатов выполнения работы и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным. Кривая также показывает, что самое большое увеличение произво­дительности происходит между потенциальной и реальной коман­дой, и что возможный результат работы для реальной команды яв­ляется значительно выше, чем для рабочей группы.

Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость «скачка» веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и ра­зочарования псевдокоманды. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.

Для определения эффективности групп Дж. Хэкман предло­жил «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:

· услуги или продукция должны быть не ниже или превосхо­дить существующие стандарты;

· групповая поддержка;

· удовлетворение потребностей членов группы.

Первый критерий учитывает требования двух типов потребителей: внутренних потребителей - тех, кто находится в организации и принимает результаты работы группы или оценивает ее выполнение, и внешних потребителей - клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.

Второй критерий учитывает то, что большинство групп рабо­тает совместно в течение длительного периода времени над выполнением определенных серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют, должны позволять им эффективно продолжать совместную работу. Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т. д.

Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мотивирует участников и, вероятно, снижает качество работы. Точно так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности своих членов, являются менее эффективными. Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Р. Шварц, опираясь на работы Дж. Хэкмана и других, разра­ботал модель групповой эффективности. Согласно этой модели на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда. В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов. К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффектив­ная групповая культура, групповые нормы. К групповым процес­сам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руко­водитель может работать с ней в следующей последовательности:

1. Определить исходное положение группы и элементы, рабо­тающие неэффективно.

2. Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.

3. Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной.

Поскольку группы - открытые системы, все элементы груп­пового процесса, структуры и организационной среды могут вли­ять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к из­менениям в других элементах. Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.

В последнее время организационная среда изменяется с нео­бычайной скоростью. Возможность адаптации к изменяющимся условиям дает использование на практике эффективной команд­ной работы.

Рассмотренные направления определения и измерения эффективности команд отражают основные функции управления, которые осуществляет субъект управления. Эффективность команды в целом, во-первых, зависит от руководителя, от его управления командой, во-вторых, от последующих действий, реагирования на управленческое воздействие членов коллектива. Если будет осуществляться правильное воздействие на объект управления, то и действия членов команды будут приносить как команде, так и организации экономическую и социальную эффективность.

Исходя из представленных походов к эффективности команды выделим ряд критериев, которым должна соответствовать команда, в свою очередь эти критерии являются управленческими задачами, от решения которых будет зависеть эффективная работа отдельных членов команд. Выделим пять критериев команды как социальной группы, занимающейся совместной деятельностью.

Первый критерийкоманды - единство целей, методов, характера (вида) деятельности.

Хотелось бы обратить внимание на то, что команде для решения задач, необходимо совмещать два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй, на сплочение и эффективное общение между членами команды, что в свою очередь также способствует достижению цели. Одно из наиболее важных отличий команды является то, что цель не всегда задается сверху, а чаще всего ставится самой командой. Каждый участник команды вносит свой вклад в формирование цели организации и дальнейшего ее развития, стратегии и тактики организации. Важно подчеркнуть, что, создавая команду для решения определенных целей организации ее участники должны решать общую задачу всей команды, что прямо могло и не входить в их личные интересы, но без достижения чего нельзя удовлетворить и свои личные потребности. Для команды необходимым является осознание каждым ее участником своих задач и понимания общей цели, выполнения своих функций, вытекающих из поставленных задач.

Необходимо отметить, что работа в команде для человека будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его целей. То есть у участника команды прослеживается две целевые установки. Первая - ориентирована на удовлетворение личностных интересов, связанных с его непосредственной деятельностью в составе команды; вторая - достижение цели вне команды и организации, но непосредственно связанные с их функционированием. Понимание участниками команды цели способствует более четкому определению главных ее составляющих: для чего существует команда; какова роль и обязанности ее членов; достижима ли поставленная цель, и какие средства необходимы для ее достижения; время достижения цели.

Второй критерий – наличие конкретного результата ее деятельности.

В команде все подчинено достижению общего результата, связано с общим видением и ценностями, и как следствие этого в ней царит дух сотрудничества, поддержки и творчества. Команда действует как команда, когда у нее есть миссия и ценности, они осознанны и функционируют как рабочий инструмент. Обычную группу можно сравнивать с суммой - люди вместе, но и в то же время они отдельные слагаемые. А команда - это система, где все элементы взаимодействуютурс мва.

В настоящее время руководителей российских предприятий волнует вопрос о том, как работать в новой экономической среде, как добиться результатов, в условиях, когда все менее эффективны старые и привычные методы управления. Поэтому одним из способов повышения эффективности ведения дел становится увеличение личной результативности труда каждого из членов команды и повышение эффективности их взаимодействия. То есть совершенствование умений работы над собой, достижение оптимальной самомотивации и максимального использования личных возможностей и ресурсов приведет к достижению той цели, которую перед собой поставила команда.

Для организаций значимость работы команды определяется конечными результатами ее деятельности.

Команда создается для того, чтобы получить от взаимодействия составляющих ее личностей новые качества. Такими качествами сами участники команды называют, например, возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту даже талантливому.

Третий критерий – характер процесса выработки решения.

Командная деятельность предусматривает прежде всего командную выработку решений. Действия команды основаны на гибкой взаимосвязи между всеми ее участниками. Можно сказать, что команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует. Так как, в команде скапливается и трансформируется информация, аккумулируется опыт и принимаются решения, то можно сказать, что источник развития команды находится внутри ее.

Большинство исследователей пришло к единому мнению, что наиболее эффективным методом принятия решений является диалог, позволяющий задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности. При разработке решения командой рассматривается мнение всех участников, включенных в этот процесс, а также развитие взаимодействия между людьми в процессе принятия решения. Так как команда - это совокупность ее участников, взаимодействующих между собой, в команде поэтапно проходит коллективный анализ и синтез, сбор и обработка информации, постановка проблем и их решение. Таким образом, команда управляет сама собой и организацией (предприятием) в собственных же интересах.

Четвертый критерий – определенный характер взаимоотношений внутри команды.

Как показали исследования, команда включает в процесс своего построения и дальнейшего развития формальные и неформальные отношения.

В группе с формальными отношениями у каждого ее участника имеется своя жестко определенная функция. Порядок ее выполнения, как правило, определен должностной инструкцией, в которой четко прописаны права, ответственность, критерии оценки деятельности, указаны функциональные связи и т.д. Все вместе участники формальной группы представляют функционально-нормативную структуру. В такой структуре каждый из участников располагается на четко установленной ступени иерархической лестницы. Формальная группа - это группа людей, составляющих часть общей структуры организации и имеющих вследствие разделения труда собственные функциональные обязанности. Участники формальных групп взаимодействуют между собой, в результате чего возникают социальные отношения, в ходе которых проявляются чувства, мысли, переживания людей, ведущие к рождению неформальных отношений и неформальных групп.

Неформальные группы возникают в результате неформальных контактов между людьми, имеющих общие цели и интересы. Они способствуют удовлетворению интересов и потребностей соответствующих людей, но не являются частью иерархии организации и не всегда могут быть направлены на достижение целей организации.

Как правило, и формальные и неформальные отношения в группах накладываются друг на друга, и каждый по своему воздействуют на общие результаты деятельности. Формальная группа создается руководителем для решения специальных задач, способствующих достижению цели организации. В нее входит руководитель и его заместители или ближайшее окружение. Неформальные контакты между членами команды во многих случаях становятся преобладающей формой общения при принятии управленческих решений.

Эффективное взаимоотношение членов команды прямым образом зависит от умения общаться. Без этого важные дела могут остаться невыполненными, а члены команды будут дублировать работу других. Необходимо установить ясные и формальные линии общения. Но еще более важно создать атмосферу позитивного общения и ежедневно поддерживать ее. Команда должна быть уверена, что все могут спокойно высказывать предложения и критику, свободно обмениваться информацией в духе сотрудничества и обсуждать идеи, не будучи при этом раскритикованы. Открытость общения между членами команды увеличивает производительность.

Пятый критерий – высокая степень ответственности.

Ответственность означает иметь право и обязанность действовать и полностью понимать и принимать все естественные и логические последствия, которые последуют за этими действиями.

В организациях, основанных на командном принципе, ответственность фокусируется на командном, а не на индивидуальном уровне. Это означает, что все члены команды чувствуют взаимную ответственность друг перед другом, а также вся команда несет ответственность за результаты действий, а не только каждый член команды в отдельности.

Ответственность является одним из трех основных составляющих эффективного предоставления полномочий. Следует рассматривать наделение полномочиями как «тело», стоящее на трех ногах. Три ноги данного «тела» – это: ответственность, власть и подотчетность. Каждое новое задание, которое поручается команде, должно учитывать баланс этих трех компонентов.

Баланс достигается, когда команда имеет четкое понимание своей ответственности, власть, необходимую для выполнения этой ответственности, и ответственность за последствия своей деятельности.

Многие рабочие, как правило, работающие в рабочих группах, стараются сделать все, чтобы избежать ее, поскольку она долгое время использовалась как механизм наказания. Но правда заключается в том, что ответственности не избежать. На работе каждый сотрудник подотчетен кому-либо. В традиционных организациях рабочие подотчетны своим уважаемым начальникам. В организациях с высоким качеством производительности все члены команды подотчетны друг другу и ответственны перед своими клиентами.

Но исследования указывают на то, что ответственность за результаты своей деятельности скорее имеет положительное влияние, чем отрицательное: более высокое качество выполнение своей работы, более четкое соблюдение своих обязанностей, быстрое решение проблем, более быстрое и четкое принятие решений, более тесное сотрудничество с коллегами и более высокое командное удовлетворение.