Группы и команды в организации

Команды и группы – пересекающиеся понятия, поэтому необходимо указать на их главные различия, что можно сделать путем проведения сравнительной характеристики группы и команды.

Американские специалисты Д.Л. Брэдфорд, Дж. Р. Катценбах и Д.К. Смит выделили жесткие различия между рабочими группами и собственно командами. Эти различия показаны в таблице 13, приведенной в совместной статье Дж. Р. Канценбаха и Д.К. Смита, опубликованной в 1993 году в журнале «Harvard Business Review»[1]. урс мва

Таблица 13 - Различия между рабочей группой и командой (по Д.Л. Брэдфорд, Дж. Р. Катценбах и Д.К. Смит)

Рабочая группа	Команда
Сильный, четко обозначенный лидер	Соучастие в исполнении роли лидера всех членов
Индивидуальная ответственность	Индивидуальная и взаимная ответственность
Индивидуально произведенные продукты труда	Совместно произведенные продукты труда
Совещания проводит лидер	Лидер поощряет открытое обсуждение и активное участие в решении проблем в ходе совещания
Обсуждает, решает, делегирует	Совместно делает реальное дело

 

Д.Л. Брэдфорд конкретизировал различия между рабочими группами и командами с точки зрения их предназначения и условий, в которых каждая из этих организационных форм наиболее эффективна.

По мнению Д.Л. Брэдфорда, «группы незаменимы в тех случаях, когда основные выгоды можно получить при максимизации индивидуальных усилий ее членов, стремящихся к достижению поставленных целей в «своих» сферах деятельности. Совещания в этом случае проводятся для того, чтобы оказать поддержку такой индивидуальной работе. Структура их жестко задана, ориентирована на задачу сообщения информации и принятия решений (и в меньшей степени – на совместное решение проблем). При групповой структуре целое является суммой частей, а цель состоит в том, чтобы обеспечить успех каждого составляющего и их взаимную координацию.

Напротив, команды призваны сыграть свою роль в ситуации, когда основную выгоду можно получить в совместной работе над единым продуктом (изделием, проектом и т.д.). В этом случае целое больше суммы его частей, а цель заключается в получении синергического эффекта. Совещания не так жестко структурированы, и время в основном затрачивается на решение проблем, возникающих в связи с выполнением общей задачи. Не только руководитель (лидер), но и члены команды не просто ощущают себя «представителями» отдельных направлений деятельности, но чувствуют себя ответственными за предприятие в целом. Это означает, что и лидерская функция «поделена» между всеми присутствующими на совещании, а не сконцентрирована у формального лидера»[2].

Особо важным представляется замечание Д. Брэдфорда о том, что команда представляет собой систему, которая как целое больше, чем простая сумма его составляющих, что, в конечном счете, определяет команду как феномен.

При этом необходимо иметь в виду, что в организационном контексте целое может быть не только больше или равно, но и меньше, чем сумма его частей. Именно это происходит в результате непродуманных и не квалифицированных, либо не обеспеченных необходимыми ресурсами мероприятий по командообразованию в организации. Одной из наиболее часто встречающихся в практике причин такого рода казусов является именно непонимание инициаторами и агентами организационных изменений разницы между рабочей группой и командой.

Кроме этого, Д. Брэдфорд выделил еще две наиболее распространенные, по его мнению, причины провала попыток сформировать команду: неправильная оценка требований организационной ситуации, «насаждение» команд под влиянием моды и неумение или отсутствие воли к построению сильной, сплоченной команды, в частности, к принятию нового распределения лидерских функций.

Хьюберт Рамперсад также выделил важные различия между группой и командой, которые представлены в таблице 14[3].

Таблица 14 – Различия между рабочей группой и командой (по Хьюберту)

Рабочая группа	Команда
Личные цели Каждый несет ответственность за часть общего результата Нет необходимости в кооперации Участники общаются мало Группа в целом – меньше суммы всех ее участников Направляющее, контролирующее лидерство Неопределенное число участников Индивидуальное обучение	Общая цель Каждый несет ответственность за конечный результат командной работы Кооперация необходима Участники много общаются Команда в целом – нечто большее чем сумма всех ее участников Лидерство в форме коучинга Понятное число членов команды Коллективное обучение

Данные различия очень четко дифференцируют понятия рабочей группы и команды. Функционирование рабочего коллектива разделяется Рамперсадом Хьюбертом на 8 основных аспектов: цель, ответственность, кооперация, общение, синергический эффект, лидерство, число участников, обучение. В результате анализа таблицы 14 можно сделать вывод, что рабочей группе характерна индивидуальность, а команде – индивидуальность в сочетании со взаимностью.

Многие авторы (Галкина, Д.Л. Брэдфорд, Волкогонов О.Д., Зуб А.Т. Рамперсад К. Хьюберт и др.) выделяя главный элемент, отличающий команду от группы, делают акцент на синергическом эффекте: с точки зрения социологического подхода, чем больше сила синергического эффекта, тем успешнее и продуктивнее будет взаимодействие между членами команды, что, в конечном счете, приведет к эффективным конечным результатам деятельности.

Лачинина Т.А., в статье «Команда или группа?» привела детальный анализ признаков, характеризующих группу и команды (рисунок 9).

 

Рисунок 9 – Различия между группой и командой

Создание команды имеет важнейшее психологическое значение для формирования чувства единения, сплоченности и – как результат – достижения каждым ее членом состояния внутренней гармонии, ощущения профессиональной и личностной реализации.

В России проблема создания управленческой команды, поиск и определение закономерностей ее формирования находятся пока еще на уровне становления, и не достигла в отечественной науке об управлении высокого уровня разработанности. Поэтому данный вопрос требует отдельного основательного рассмотрения и исследования.

Процитируем слова известного специалиста-практика в области менеджмента Ли Якокка. «Все хозяйственные операции, - пишет Ли Якокка[4], можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из остальных факторов мало что удается сделать».

Как уже отмечалось групповая и командная организация работы тесно взаимосвязаны между собой. Волкоганова О.Д. и Зуб А.Т. в книге выделили ситуации, в которых целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться созданием группы:

Выбор варианта работы – в командах или группах – зависит от многих внутренних и внешних факторов, суммированных Волкогановой О.Д. и Зуб А.Т. (таблице 15).

Таблица 15 – Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или «головоломок»	Для решения сложных задач или «проблем»
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для принятия решения необходим консенсус (согласие)
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Формирование команды

Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепций структуры совместной работы в организациях. Так, если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией. Рост производства в 80-е привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Ин­формационный бум 90-х требует от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.

Конечно, командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуют­ся дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Одним из важнейших вопросов, который должен решить лидер будущей команды – это вопрос о процессе формирования команды. Формирование команды – задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении необходимо не только наличие правильно подобранных квалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

По мнению М.Ю. Кондратьева, «вне зависимости от возраста индивида и социально-психологических особенностей группы его членства он поставлен, по сути дела, пред фатальной необходимостью пройти четко определенные, универсальные фазы вхождения в общность, последовательно решая встающие по мере нарастания потребности «быть личностью» перед ним личностные задачи».

А.В. Петровским были разработаны этапы командообразования в соответствии с динамическими стадиями группового развития и стадиями внутригрупповой жизни индивида. В.А. Ильин на основе методологии А.В. Петровского опубликовал книгу «Социально-психологические основы командообразования: методология и базовые техники», которая посвящена описанию этапов командообразования в логике динамического подхода. Данные этапы представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Этапов командообразования в логике динамического подхода

Этапы командобразования	Динамические стадии группового развития	Стадии внутригрупповой жизни индивида
1. Предварительный этап (оценка ситуации и планирование)
2. Активное командообразование (непосредственная реализация программы мероприятий по созданию команды)	1. Формирование 2. Смятение и конфликт 3. Принятие ответственности и заключение контракта	1. Адаптация 2. Индивидуализация 3. Интеграция
3. Обеспечение и поддержка	4. Достижения и свершения 5. Завершение

 

Данная модель достаточно сложна, более простой и емкой моделью может выступать модель, предложенная Дж. Хекманом, которая представляет собой полезное руководство относительно того, как правильно организовать работу команд. Предполагается, что этот процесс должен проходить четыре стадии (таблица 17).

Таблица 17 – Стадии создания команд

Стадия 1. Подготовка	Стадия 2. Создание рабочих условий	Стадия 3. Формирование и построение команды	Стадия 4. Содействие в работе
· Решить, какую работу необходимо выполнить. · Решить, необходима ли команда для выполнения задания. · Решить, какую структуру управления должна иметь команда. · Определить цели команды.	· Обеспечит всеми необходимыми материалами и оборудованием дл выполнения работы. · Гарантировать, что команда состоит из людей, действительно необходимых для выполнения работы.	· Установить границы: кто является и кто не является членом команды. · Прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий. · Определить рамки поведении, требующегося от всех членов команды.	· Вмешиваться для устранения проблем. · Пополнять команды материальными ресурсами. · Замешать тех, кто покинул команду.

 

Первая стадия создания эффективной команды называется «предварительной работой». Одна из наиболее важных целей этой стадии – правильно определить, действительно ли необходимо создание команды.

Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований. Согласно данной модели уровень А - сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы другого. Уровень В - эффективная рабочая команда формируется тогда, когда работа членов группы является взаимозависимой и тре­буется работа самоуправляемой команды. Уровень С - эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом уровне каждая команда зависит от работы других команд.

Рассмотрим каждый уровень более подробно.

Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А - спло­ченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя чле­нами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат ра­боты данного подразделения. Для такой группы характерно:

· наличие разделяемой всеми цели;

· каждый чувствует себя принятым группой и имеет возмож­ность влиять на других.

Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В - эф­фективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличе­нии производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

· функционирует как автономное подразделение в органи­зации;

· члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

· имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как само­организующаяся, самоуправляющаяся команда.

Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С - эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово комплекс использу­йся для описания команды с большим числом людей и подко­мандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объеди­нение имеет признаки, как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:

· каждая команда связана с другими командами организа­ции или с функциями для выполнения различных проек­тов;

· командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;

· команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;

· люди входят и выходят из команды в соответствии с по­требностями и временем проекта или в соответствии с хо­дом работы.

Эффективный организационный комплекс объединяет рабо­ту отдельных команд большой организации, устанавливает меж­ду ними сотрудничающий стиль и функционирует способом раз­деляемой всеми командности.

Британские специалисты по формированию команд на выс­ших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

· простые задания, имеющие техническую природу;

· обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

· задания с высокой степенью неопределенности и относитель­но сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

По мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные на­выки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотруд­никам необходима общая информация и идеи, которые они мо­гут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

На первой стадии лидер команды должен решить, что ему более необходимо для данного вида работы: несколько отдельных сотрудников для работы лично с ним или сплоченная команда. Как правило, необходимость в создании команды возникает, если предполагается, что в данном случае нужно использовать творческий подход к выполнению задачи. Решение о сфере компетенции команды должно приниматься заранее: определяется, будут ли команды работать только на совещательной основе консультаций по всем текущим проблемам с руководителем или им может быть предоставлена полная самостоятельность для исполнения задания.

Для команд необходимы четкая постановка целей и перечень навыков, обязательных для выполнения работы. Цели, поставленные перед командой должны быть четкими, сфокусированными и непременно создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Надо помнить о дилеммах, связанных с целями, например о том, что они должны быть ясными и измеряемыми, и одновременно с этим сохранять гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время, цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечить себе поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Они должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызвать внезапные изменения или постоянно принуждать к ним организации. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако важные внешние перемены могут привести к их просмотру. Изменения в организационной стратегии и требования потребителей также могут стать источником неопределенности. Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям; технологические перемены могут радикально изменить средства достижения конечной цели. Все организации меняются или их меняют. Как сказал древнегреческий философ Гераклит, «все течет, все изменяется», и скорость этого течения в XXI столетии заметно увеличилась. Поэтому трудно ставить четкие цели и идти к ним, когда на организацию в целом и на команды в ней оказывают давление внешние перемены. Но несмотря на это, цели должны быть четко поставлены и донесены до каждого члена команды.

Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспеченны ресурсами, необходимыми для успешной деятельности. Это материальные ресурсы (рабочие инструменты, оборудование, деньги), человеческие ресурсы (соответствующий состав квалифицированных профессионалов) и поддержка со стороны организации (например, готовность организации предоставить команде возможность выполнять работу так, как она считает нужным).

Третья стадия – процесс формирования и построения команды. Для того чтобы дать команде хороший старт, необходимо сделать следующее. Во-первых, менеджеры должны четко определить: кто является, и кто не является членом команды. Некоторые команды терпят крах только потому, что членство некоторых лиц в них остается неопределенным. Устраняя подобную неопределенность можно избежать беспорядка и расстройства планов. Во-вторых, члены команды должны разделять общую цель. Если этого не происходит, то провал в работе этой команды обеспечен. В-третьих, руководству организации необходимо объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции – сделать абсолютно понятным то, какие действия от нее ожидаются. Однако при этом не обязательно пояснять, как именно выполнить поставленную задачу. И наконец, начавшую функционировать команду нужно обеспечит постоянной поддержкой со стороны руководства организации.

Многие авторы в области социологии, психологии, экономики и менеджмента определяли модели формирования команды, но необходимо понимать, что количество стадий, их последовательность, название и мероприятия будут варьироваться из-за различий и неповторимости каждой социальной организации. Поэтому лидером, должна быть определена своя отдельная модель формирования команды.