Сутність релевантного підходу та диференціального аналізу при прийняті управлінських рішень

У процесі управління господарською діяльністю керівники підприємств приймають різноманітні управлінські рішення, які стосуються як поточної діяльності, так і майбутньої стратегії розвитку. Основні види управлінських рішень представлено на рис.5.1.

 Прийняття рішень – одна із функцій процесу управління. У свою чергу, процес управління розглядається насамперед як процедура вибору між різними альтернативами.

Цікавим і повчальним можна розглядати погляд на процес ухвалення рішень С.Паркинсона і М. Рустомджі[28]: «Рішення, як правило, є наслідком вибору з декількох альтернатив. Якщо вибір очевидний, рішення можна прийняти на нижчому рівні управління. Проте, як тільки питання знаходить важливість, «за і проти» виявляються майже збалансованими між альтернативними напрямами дій». У такій ситуації автори посилаються на П.Друкера [47], який радить керівникам «перш за все ознайомитися як можна з більшим числом поглядів на цю проблему». «Рішення повинне базуватися на поглядах і думках, а не на фактах, оскільки факти часто складно встановити; вони нерідко заводять в глухий кут, їх завжди можна підтасувати. Один з варіантів ухвалення рішень – бездіяльність. Хороший хірург не робитиме операцію, поки це не стане необхідним. Навіщо приймати рішення, якщо воно не поліпшить існуючий стан справ? Існує досить ситуацій, коли вирішення дрібної проблеми дисбалансує всю систему і в результаті заподіює велику шкоду. Краще із самого початку не приймати жодного рішення».

За спрямуванням

Середньотермінові

Щодо управління доходами

Щодо управління доходами і затратами

Технічні

Організаційні

Економічні

Соціальні

Щодо управління доходами, затратами та інвестиціями

Щодо управління витратами

За об’єктами управління

Короткотермінові

Довготермінові

За часовим горизонтом

За видами діяльності підприємства

Щодо операційної діяльності(операційні управлінські рішення)

Щодо інвестиційної діяльності (інвестиційні управлінські рішення)

Щодо фінансової діяльності

Оперативні

Поточні

Тактичні

Стратегічні

За характером впливу на діяльність підприємства

Управл і нськ і р ішення

 

Рис.5.1. Загальна класифікація управлінських рішень [29]

 

Для вибору кращого варіанта, як правило, порівнюють затрати і доходи та визначають прибуток, що його забезпечує прийняття того або іншого варіанта рішення.

Процес прийняття управлінського рішення включає: визна­чення проблеми і постановку завдань; визначення можливих альтернативних варіантів дій; встановлення кількісних і якіс­них критеріїв для порівняння альтернативних рішень; підго­товку даних для оцінювання альтернатив; опрацювання і аналіз даних; оцінку альтернатив за обраними критеріями та вибір найкращого варіанта рішень; розробка конкретних реко­мендацій щодо реалізації прийнятого варіанта рішення; аналіз результатів реалізації рішення.

Забезпечити прийняття правильного рішення може лише пов­на, своєчасна та неупереджена інформація, яка є корисною для конкретного випадку. Тому подальшій обробці й аналізу підля­гають дані про релевантні доходи та затрати.

Підходи до визначення релевантних даних дуже різноманітні. Та незважаючи на різноманітність підходів, переважна біль­шість авторів релевантними вва­жає дані, які:

 1) пов’язані з відповідною альтернативою і можуть вплинути на прийняття рішень, тобто для різних рішень релевантні дані бу­дуть різні;

 2) стосуються лише майбутнього, тобто їх можна уникнути при виборі однієї з альтернатив.

Отже, ті доходи та витрати, які зростатимуть або зменшува­тимуться внаслідок прийняття того чи іншого рішення, є релевантними. Тобто це - дані, які характеризують додаткові вигоди і втрати, пов’язані з діями щодо здійснення обраної альтернативи.

Показники, на які прийняте управлінське рішення не впли­ває, вважають нерелевантними. Зокрема, нерелевантними є:

 - вичерпані затрати, які підприємство зазнало раніше (у ми­нулому). Такі затрати не можна змінити, тому вони не впливають на майбутнє рішення;

 - майбутні затрати, значення яких буде однаковим за будь-якого обраного альтернативного варіанта рішення.

Релевантними, здебільшого, є змінні затрати (затрати сиро­вини і матеріалів, прямі затрати на оплату праці виробничих робітників тощо), а нерелевантними - постійні затрати. Од­нак бувають випадки, коли релевантними є й постійні затра­ти. Це може бути зумовлено, наприклад, тим, що реалізація управлінського рішення вимагає додаткових інвестицій в облад­нання чи в підготовку персоналу цеху тощо.

Водночас, за певних умов при прийнятті управлінських рішень частина змінних затрат може належати до нерелевантних. Так, якщо підприємство має зайві запаси сировини, які можна використати для виконання певного додаткового замов­лення, то затрати сировини для виконання цього замовлення є нерелевантними.

Отже, релевантний підхід до прийняття управлінських рі­шень полягає у визначенні й аналізі релевантної інформації. Не існує єдиного правила для поділу даних на релевантні і нерелевантні. Такий поділ здійснюють у процесі детального ана­лізу кожного конкретного управлінського рішення [29].

Наслідки реалізації певного альтернативного рішення оці­нюють на основі диференційного аналізу релевантної інфор­мації.

 Диференційний аналіз — це процес оцінки наслідків впровадження тієї чи іншої альтернативи. На думку Р. Ентоні та Дж. Риса [46], він являє собою складову частину ін­формаційної системи управлінського обліку. Такий підхід перед­бачає виділення диференційних даних та їх порівняння. Термін «диференційні» походить від англійського слова «differential», що означає «різні». Диференційні дані відповідають різниці між релевантними даними при прийнятті управлінських рі­шень. Тобто диференційні дані — це показники, вели­чина яких за певних умов може відрізнятися від тієї величини, яка виникла б за інших умов. Диференційні доходи являють со­бою додаткові доходи, отримані внаслідок зростання обсягу продажу. Диференційні затрати - додаткові затрати, пов’язані з додатковим виготовленням або реалізацією продукції. Слід підкреслити, що в економічній літературі, замість терміна «ди­ференційні затрати», часто застосовують його синоніми: витра­ти на найближчий період; затрати, яких можна уникнути; приросні затрати; додаткові затрати.

Таким чином, диференційні дані становлять різницю між альтернативними рішеннями. Наприклад, при розгляді аль­тернативи щодо придбання автомобіля чи взяття його в оренду різниця між вартістю автомобіля і загальною сумою орендної плати буде характеризувати диференційні затрати[13].

В свою чергу, диференційний аналіз спрямований на виділення й оцінку серед усіх даних лише релевантних показників та обчис­лення відхилень між ними за різними альтернативами. При цьо­му враховуються всі затрати (як змінні, так і постійні), які змі­нюються під впливом конкретного рішення.

Для об’єктивної оцінки варіантів рішення може виникнути потреба у додатковій інформації, одержання якої вимагає додаткових витрат, тому керівник повинен вирішити, що доцільніше: збирати додаткову інформацію, чи прийняти рішення на підставі наявних даних, виграючи у часі. У таких випадках керівнику не обійтися без інтуїції та використання власного досвіду.

При аналізі альтернативних варіантів необхідно враховувати і так звані можливі затрати, тобто суми втраченої вгоди у випадках, коли вибір одного варіанта зумовлює відмову від іншого (їх ще називають «затрати відмови», «альтернативні затрати», або «можливі затрати»). Вони не є затратами у прямому значенні цього терміна, але зумовлюють зменшення вигоди одного варіанта стосовно іншого, що необхідно враховувати у висновках [2].

 

5.2 Аналіз інформації при прийнятті управлінських рішень: види операційних рішень

Для досягнення поставлених перед підприємством цілей його менеджерам необхідно постійно приймати різноманітні рішення, які стосуються як поточної діяльності, так і майбутньої стратегії розвитку.

Прийняття стратегічних рішень передбачає вибір стратегії, що забезпечить установлення довгострокових конкурентних переваг підприємства. Такі рішення пов’язані передусім з капітальними вкладеннями та поширюються на значний період часу (понад п’ять років).

Більшість управлінських рішень приймають у процесі опе­раційної діяльності підприємства для вирішення поточних зав­дань. Реалізація таких рішень не ви­магає значних затрат часу, виробничих і фінансових ресурсів.

До операційних належать: альтернативні рішення, рішення про оптимальне використання обмежених ресурсів, щодо управлін­ня матеріальними запасами, управління дебіторською і креди­торською заборгованістю, рішення щодо ціноутворення тощо (рис.5.2).

Рішення щодо формування запасів

Інші операційні управлінські рішення

Рішення щодо ціноутворення

Рішення про оптимальне використанняобмежених ресурсів

Операційні управлінські рішення

Альтернативні управлінські рішення

 

 

Рис. 5.2. Основні види операційних управлінських рішень

Більш детальніше варто розглянути альтернативні управлінські рішення.

Альтернативні управлінські рішення – це рішення, якіпов’язані з вибором альтернативних варіантів дії та з аналізом певної релевантної інформації. До них належать:

 - рішення про спеціальне замовлення - при прийнятті цих рішень аналізується інформація про диференційний дохід, диференційні затрати, диференційний маржинальний дохід; 

 - рішення про розширення чи скорочення сегмента діяльності – аналізуються релевантні доходи, релевантні затрати, диференційний маржинальний дохід; 

 - рішення «виробляти чи купувати» - при прийняті цих рішень аналізується інформація про релевантну виробничу собівартість комплектувальних виробів тощо.

Рішення про спеціальне замовлення - це рішення, пов’яза­не із розглядом отриманої підприємством пропозиції про разо­вий продаж продукції або надання послуг за ціною, нижчою від звичайної чи навіть нижчою за собівартість. При цьому у підприємства є вільні виробничі потужності. Прийняття такого рішення базується на аналізі релевантних доходів і затрат та визначенні диференційного маржинального доходу.

Для прикладу розглянемо процес прийняття рішення про спеціальне замовлення підприємством “Зеніт”, яке виготовляє телевізори і має вільні потужності. Магазин “Фокстрот” має намір закупити у підприємства “Зеніт” 100 телевізорів за ціною 8500 грн. за одиницю, хоча звичайна ціна їх реалізації - 11000 грн. Необхідно обґрунтувати рішення: приймати спеціальне замовлен­ня, чи відмовитися від пропозиції.

Калькуляцію затрат на виготовлення телевізорів наведено у табл. 5.1.

Таблиця 5.1