Взаємозв'язок між способами оновлення основного капіталу на основі модернізації і стратегіями довгострокового розвитку підприємства

Інвестиційні стратегії розвитку підприємства	Спосіб оновлення основного капіталу на основі модернізації
Стратегія агресивного розвитку	Передбачається активне інвестування в нове будівництво, інтенсивне розширення діючого виробництва, НДДКР.
Стратегія вдосконалення (при незмінному рівні розвитку)	Найбільш раціональними будуть інвестиції, спрямовані у заміну зношеного устаткування, модернізацію застарілих непродуктивних основних фондів і реконструкцію виробничих будівель (споруд).
Стратегія стримування зменшення обсягів реалізації продукції	Концентрація обмежених фінансових ресурсів на проведенні простого відтворення основних фондів, інвестування модернізації провідного устаткування, посилення контролю за ефективністю проведення ремонту основних фондів.
Стратегія активного перепрофілювання	Активна ліквідація зношених основних фондів, продаж непотрібного устаткування, передавання основних фондів, незадіяних у виробничому процесі, в поточну оренду стороннім організаціям, інвестування у технічне переозброєння і впровадження нових технологій.

 

Іншим важливим сучасним підходом в управлінні інвестиціями є диверсифікація виробництва. Вітчизняні підприємства в основному реалізують концентричну диверсифікацію, яка припускає здійснення діяльності в нових областях, але таких, що мають безпосереднє відношення до поточних напрямів підприємницької діяльності. Це значною мірою обумовлено нижчими, в порівнянні з конгломеративною диверсифікацією, фінансовими витратами і відносною простотою організаційних рішень. Проте, в умовах зміни ринкової кон'юнктури реалізація такої стратегії не завжди дозволяє повною мірою диверсифікувати ринкові ризики, пов'язані з діяльністю підприємства. Конгломеративна диверсифікація (організація бізнесу в новій сфері діяльності) значно знижує ринкові ризики підприємства і дозволяє забезпечити більшу гнучкість при управлінні фінансовими потоками, але, в загальному випадку, пов'язана із значними інвестиційними витратами, що в умовах фінансової кризи не завжди реалізовується.

Тому науковцями ведеться пошук таких напрямів диверсифікації, які дозволили би сформувати найбільш ефективну інвестиційну стратегію підприємства. Одним із таких напрямів є матрична диверсифікація на основі стрижньового бізнесу підприємства[77]. Крупні компанії, як правило, управляють різними напрямами бізнес-діяльності, розвиток яких передбачає необхідність реалізації особливих стратегій для окремих бізнес-одиниць (СБО). Відмінними ознаками стратегічних бізнес-одиниць є: 1) єдність сфери діяльності (можлива наявність декількох взаємопов’язаних напрямів), планування яких здійснюється незалежно від діяльності компанії в цілому; 2) наявність конкурентів на певних сегментах ринку.

Метою організації стратегічних бізнес-одиниць є розробка і реалізація самостійних стратегій і надання відповідного фінансування.

Розглянемо приклад матричної диверсифікації на прикладі умовного верстатобудівного підприємства, прийнявши за стрижневий бізнес СБО, що здійснює випуск виробничого устаткування.

В основі матричної диверсифікації полягає організація різних видів бізнесу, певною мірою пов'язаних з вироблюваним устаткуванням. Не зважаючи на те, що вказаний взаємозв'язок визначає близькість матричного варіанту до концентричної диверсифікації, організація нових СБО, що займаються істотно відмінними видами діяльності, дозволяє використовувати деякі позитивні властивості конгломеративної диверсифікації. Особливістю матричної диверсифікації є необхідність тісної координації стратегій розвитку СБО на різних етапах розвитку підприємства і їхньої орієнтації на стратегію розвитку стрижньового бізнесу, що безпосередньо здійснює випуск верстатобудівної продукції.

Такий варіант диверсифікації дозволяє верстатобудівному підприємству на кожному з етапів реалізації стрижньової стратегії раціональним чином розподіляти інвестиційні ресурси між стратегічними бізнес-одиницями, забезпечуючи тим самим передумови для підвищення стійкості підприємства в цілому, а також залучення внутрішніх і зовнішніх інвестицій, необхідних для технічної модернізації виробничо-технологічної бази.

Стрижньовим видом діяльності верстатобудівних підприємств є безпосередньо виробництво устаткування. В зв'язку з цим на підприємстві розробляється довготривала інвестиційна стратегія організації нових й істотної модернізації існуючих зразків верстатів, що включає в загальному випадку N етапів. Одночасно з розробкою цієї «стрижньової» стратегії для кожного її етапу розробляється стратегія матричної диверсифікації, яка визначає основні напрями організації і розвитку СБО, що здійснюють інші, пов’язані із стрижневим, види діяльності. На рис. 2.14 схематично показана процедура поетапної реалізації матричної диверсифікації.

 

 

Вид     діяльності     Етап	Виробництво кінцевої продукції	Виробництво проміжної продукції на власному устаткуванні	Виробництво устаткування	Розробка нового устаткування	Сервісне обслуговування
Етап 1
Етап 2
.	.	.	.	.	.
Етап N

Рис. 2.14. Процес поетапної реалізації матричної диверсифікації[77]

 

Враховуючи довготривалий характер стратегії стрижньової СБО, на кожному етапі її реалізації, який визначається організацією випуску нового класу устаткування або його істотною модифікацією, проводиться традиційний стратегічний аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища. В результаті такого аналізу з урахуванням основних тенденцій зміни зовнішнього і внутрішнього середовища ухвалюються послідовні рішення про доцільність утворення або інвестиційного розвитку на даному етапі певних стратегічних бізнес-одиниць.

Такий варіант диверсифікації дозволяє верстатобудівному підприємству на кожному з етапів реалізації стрижньової стратегії раціональним чином розподіляти ресурси між стратегічними бізнес-одиницями, забезпечуючи тим самим передумови для підвищення стійкості підприємства в цілому, а також залучення внутрішніх і зовнішніх інвестицій, необхідних для технічної модернізації виробничо-технологічної бази.

Після визначення стратегічної позиції підприємства і доцільної на певному етапі кількості СБО, необхідно визначити обсяг інвестицій в кожну СБО, а також джерела залучення інвестицій і їхнє співвідношення для кожної конкретної стратегічної бізнес-одиниці.

Процедура оцінювання інвестиційної привабливості СБО підприємства, що реалізовує стратегію матричної диверсифікації, може здійснюватися на основі аналізу інтегральних показників ринкового потенціалу (Р_п), внутрішнього інвестиційного потенціалу підприємства (В_іп) й інвестиційного потенціалу організацій-партнерів - І_пп. За результатами аналізу визначається варіант інвестування.

Першим розраховується ринковий потенціал, як основа подальшого оцінювання привабливості СБО. Якщо його рівень невисокий, доцільно інвестиції в аналізовану СБО звести до мінімуму. При високому і середньому значенні Р_п необхідно розрахувати показники внутрішнього інвестиційного потенціалу підприємства та інвестиційного потенціалу організацій-партнерів. Після розрахунку всіх трьох показників визначається загальна привабливість СБО, яка може бути проілюстрована шляхом нанесення значення кожного з показників на відповідну координатну вісь. Різні варіанти інвестиційної привабливості СБО змальовані на рис. 2.15.

З рис. 2.15 видно, що при варіанті 2, за високого внутрішнього інвестиційного потенціалу, доцільно інвестувати насамперед власні засоби; при варіанті 3, якому відповідає максимальне значення інвестиційного потенціалу партнерів, приваблювати засоби партнерів. Варіант 1, що характеризується високим ринковим потенціалом, припускає консолідацію інвестиційних ресурсів як самого диверсифікованого підприємства, так і його партнерів.

Після всіх проведених розрахунків необхідно вибрати один з варіантів залучення інвестицій (рівномірний, власний, партнерський, державний) для кожної СБО (табл.2.5).

 

 

Рис. 2.15. Характерні співвідношення інвестиційних потенціалів стратегічних бізнес-одиниць

 

 

Таблиця 2.5