Принципы формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой ее проявления и воплощением верований в виде определенных стандартов поведения.

 

Адаптация человека в организации.

Процесс адаптации во многом носит индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному.

В общем виде представляется, что у человека имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации: с одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения – принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой стороны – может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию. В зависимости от того, как сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в организации.

 

Разделяет

 

                        Преданный и

                   дисциплинированный               «Оригинал»

                    член организации

Отношение

к ценнос-

тям орга-

низации

                     «Приспособленец»                   «Бунтарь»

 

Не разделяет

 

         Приемлет                 Отношение к нормам                  Не приемлет

                                         поведения в организации

Первый тип: человек полностью принимает ценности и нормы поведения. В этом случае он старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие интересам организации, но соответствующие его собственным.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Такого человека часто называют «оригиналом». В том случае, если организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для них, то они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречия с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев бунтари порождают множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации и даже наносящих ей ущерб.

 

Естественно организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы – это подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение, т.к., во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организации.

Второй подход, не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход базируется на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.

Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего его действия и реакции окружения на эти действия.

Выделяется три типа научения поведению:

1. первый тип связан с рефлекторным поведением человека, т.е. с его условными и безусловными рефлексами. (если начальник приходит к подчиненным только тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен и намерен сделать им выговор, то всякое его появление может вызывать страх у подчиненных, желание избежать этой встречи независимо от того, зачем он к ним пришел, т.е. появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз).

2. второй тип базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. (если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет существенно понижено, т.е. поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения).

3. третий тип – это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. (человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное. Он перенимает их стиль и манеры, навыки выполнения операций и т.п.).

 

Тема 11. Мотивация.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда сле­дует искать мотив поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество ста­новилось все более сложным. Технический прогресс радикаль­но изменил отношение к труду и повседневному существова­нию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких усло­виях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчи­ненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мо­тивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

С мотивацией тесно связано такое понятие, какморальный дух, в котором проявляется отношение человека к работе и организации. То, как человек ощущает себя на рабочем месте, влияет на его моральное состояние. Прежде менеджеры думали, что производительность труда определяется объективными условиями работы, такими, как подходящие ресурсы, компетентные служащие, эффективные организационные структуры, четкие цели. Сегодня управляющие осознают, что субъективные условия — справедливость, определенность, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс — тоже существенно влия­ют на результативность деятельности организации. Вот несколько примеров таких благоприятных условий.

· Справедливость. "Климат" в организации свободен от политиканства и протежирования; все продвижения по службе основаны на заслугах.

· Определенность. Цели организации, отдельных рабочих групп и индивидуумов четко сформулированы.

· Признание заслуг. Работники убеждены, что они представляют ценность для организации.

· Обратная связь. Работники чувствуют, что руководству небезразличны их потребности и проблемы.

· Вовлеченность. Работники знают, что они вносят свой вклад в достижение целей организации.

 

Работник, который находится в хорошем моральном состоянии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм. Показателями морального климата в отделе или организации в целом могут служить те же самые признаки. Менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, старается найти способы побудить людей работать с энтузиазмом и максимальной отдачей. Для того чтобы разобраться в содержании процесса мотивации, полезно познакомиться с теорией мотивации и современными проблемами в этой области, которые возникают под воз­действием изменений в составе рабочей силы.