Классическая теория мотивации.

Условия труда вXIX в. сегодня кажутся варварскими: двенадцати—че­тырнадцатичасовой рабочий день, шести- и семидневная рабочая неделя, тесные цеха и плохая техника безопасности на заводах, низкая заработная плата, отсутствие правовой защиты рабочих. Тем не менее работодатели редко сталкивались с проблемой мотивации своих работников: нищета и безработица были настолько широко распространены, что люди с радостью хватались за любую работу.

Одним из немногих исключений из общей практики пренебрежения интересами наемных работников был пример Роберта Оуэна, шотландского промышленника началаXIX в., который первым применил такой прием современного бизнеса, как система поощрений. Оуэн считал работников своего текстильного предприятия "живыми машинами" по контрасту с "неодушевленными машинами" — производственным оборудова­нием — и полагал, что поддерживать их "в рабочем состоянии" столь же важно. Взгляды Оуэна тогда мало кто разделял, и лишь к концу столетия промышленники под давлением общественных сил начали задумываться о том, что гораздо разумнее заняться мотивацией своих работников.

Модель человека, лежащую в основе классической теории мотивации упрощенно можно выразить так: деньги — это единственный стимул на любом рабочем месте. С этой точки зрения люди представляются "экономическими существами", которые трудятся только для того, чтобы оплачивать пищу, одежду и жилье (и предметы роскоши, которые они могут себе позволить сверх этого). Следовательно, в качестве мотивации менеджеру достаточно показать работникам, что они заработают больше денег, если будут действовать в соответствии с интересами фирмы.

Самым известным "глашатаем" классической теории мотивации был Фредерик У. Тэйлор (1856—1915), которого часто называют отцом научного управления. Стойкий приверженец разделения труда, Тэйлор разбивал работу на мелкие операции, результаты которых были бы одновременно и достаточно эффективны, и легко измеримы. Затем он определял разумный уровень производительности для каждой операции и устанавливал квоты, или минимальные нормы выработки, которых, по его предположению, должен был достичь каждый работник. При такойсдельной системе оплаты труда рабочие, которые выполняли или почти выполняли квоту, получали определенную сумму за каждое изготовленное изделие. Тем же, кто превышал установленную квоту, платили по более высокой ставке за все произведенные изделия, а не только за те, которые были сделаны сверх квоты. Излишне говорить, что эта система создавала для рабочих мощный стимул к повышению производительности труда.

Примерно в 1900 г. система Тэйлора, получившая название научное управление, была введена на заводах компании "Бетлехем Стил" и дала впечатляющие результаты. Средний заработок металлургов увеличился с 1,15 до 1,85 дол. в день, а производительность возросла настолько резко, что затраты на обработку металла сократились более чем наполовину. Этот эксперимент оказался выгодным для всех.

 

Классическая теория мотивации хорошо "работала" в начале века по вполне понятной причине: большинство рабочих были очень бедны. Однако сегодня она уже не может объяснить, почему человек, чей супруг (или супруга) хорошо зарабатывает, все-таки тоже хочет работать или почему преуспевающий юрист с Уолл-стрит идет на значительную потерю в заработках ради работы в правительственных структурах. Очевидно, деньги — отнюдь не единственный для людей стимул к труду (в чем, кстати, вполне отдавал себе отчет Тэйлор — он, помимо прочего, впервые ввел в практику проектирование рабочих мест и медицинское обслуживание работников).

Исследования Хоторна

Если в первой четверти века упор делался на отдельного работника, то во второй четверти произошло смещение в сторону группы. В центре внимания Мэйо на заводе Хоторна (Hawthorne) находилось повышение производительности труда отдельных работников при проведении экспериментов в группах. Его работа заключалась в изменении состава групп и схемы стимулирования. Кроме того, он изменял окружающие условия, в частности освещенность.

Поначалу исследователи намерены были изучить зависимость между условиями труда — освещением, температурой воздуха, уровнем оплаты — и производительностью. Они обнаружили, что изменение этих условий вызывает иной, нежели предполагалось, эффект. Казалось, что лишь очень резкие перемены давали ощутимый результат; в других случаях люди явно игнорировали изменения "физической среды", продолжая работать в неизменном темпе. Ученые были сбиты с толку. Не было ли здесь какой-нибудь противодействующей силы, которая заставляла рабочих не обращать внимания на изменения или, если последнее невозможно, стараться приспособиться к ним? Дальнейшие исследования показали, что такая мотивирующая сила действительно была: социальное давление. Рабочие установили свои собственныегрупповые нормы, или стандарты поведения, определяющие "правильную" величину выработки. В группе было принято насмехаться и над теми, кто превышал этот уровень (таких называли "выскочками"), и над теми, кто недорабатывал (им давали прозвище "сачки"). И такое давление было весьма эффективным: рабочих больше заботило одобрение своих сотоварищей, чем прибавка к зарплате.

 

Исследования на заводах Хоторна обнаружили, также, что неформальная организационная структура имеет для работников по крайней мере такую же мотивирующую силу, как и формальная. Анализ позволил также выявить еще один важный феномен. Несмотря на то, что методы работы и оборудование оставались прежними, производительность труда в период проведения исследований выросла на 30%. Ученые сделали вывод, что такой подъем производительности стал просто-напросто результатом участия рабочих в мероприятии — им задавали вопросы об их мнениях и соображениях, их ответы внимательно выслушивались. Этот феномен, получивший известность под названием эффект Хоторна. Таким образом появилась следующая модель человека, обращавшая внимание на зависимость между производительности труда и улучшения качества работы от групповых отношения и внимания, оказываемого работнику.