Теория мотиваторов и гигиенических факторов

В 1960 г. Фредерик Херцберг и его сотрудники провели свое собственное исследование человеческих потребностей. Они попросили рабочих описать конкретные аспекты их деятельности, которые либо удовлетворяют, либо не удовлетворяют их, а затем проанализировали результаты опроса. Они выяснили, что существуют два абсолютно разных набора факторов, связанных с чувством удовлетворения и неудовлетворенности работой. Аспекты, которые Херцберг назвал гигиеническими факторами, имели отношение к ощущению неудовлетворенности. Политика фирмы, условия труда и техника безопасности являются потенциальными источниками неудовлетворенности работой, только когда они несовершенны. При этом руководство не может осуществлять мотивацию служащих, улучшая одни лишь гигиенические факторы, которые уже воспринимаются как адекватные. С другой стороны, для повышения производительности труда с успехом могут быть использованы факторы, названные мотиваторами, такие, как признание, ответственность, служебный рост и другие способы персонального поощрения. Теория Херцберга — это естественное продолжение теории Маслоу: мотиваторы сконцентрированы на верхних уровнях иерархии потребностей Маслоу, тогда как гигиенические факторы представляют собой потребности нижних уровней.

Чему менеджеры должны уделять больше внимания — мотиваторам, или гигиеническим факторам? Это зависит от обстоятельств.

Квалифицированных, высокооплачиваемых работников зрелого возраста, принадлежащих к среднему классу, можно с большим успехом стимулировать, используя мотиваторы. А молодые или, наоборот, пожилые работники с низкой квалификацией, получающие маленькую зарплату, или работники, условия труда которых небезопасны, возможно, нуждаются в серьезном улучшении гигиенических факторов, прежде чем применение мотиваторов станет эффективным.

 

Помимо стимулов к труду руководство, также оказывает большое влияние на способность и желание работников эффективно трудится, теорией, пытающейся создать такую модель человека являются теория X и Y Дугласа Мак Грегора.

Теория Х и теория Y

В 60-х годах психолог Дуглас Мак Грегор сформулировал некий набор постулатов, лежащий в основе рассуждений большинства руководителей, и назвал его теорией X.

1. "Средний" человек не любит работать и старается, по возможности, избегать этого занятия.

2. Из-за этой нелюбви к работе "среднего" человека необходимо заставлять, контролировать, направлять, а также угрожать ему наказанием, чтобы он был заинтересован прилагать достаточные усилия для достижений целей организации.

3. "Средний" человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избежать ответственности, относительно нечестолюбив и хочет быть в безопасности.

Другими словами, менеджеры, ориентирующиеся на теорию X, полагают, что для мотивации работников можно использовать лишь страх потерять работу или "внешние" поощрения. Этот стиль руководства опирается на физиологические потребности и потребность в безопасности и не учитывает запросы высших уровней в иерархии Маслоу.

В противовес этим взглядам Мак Грегор предложил вниманию менеджеров еще один набор постулатов, который назвал теорией Y.

1. "Средний" человек не испытывает нелюбви к работе. Для него работать так же естественно, как играть или отдыхать.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными способами побуждения людей к достижению целей организации. "Средний" человек естественным образом стремится в своей работе к цели, для которой она совершается.

3. Насколько упорно преследует человек цели своей организации, зависит от вознаграждения за их достижение.

4. При благоприятных условиях человек привыкает не только принимать ответственность как должное, но и сам стремится к ней.

5. Многие люди способны использовать воображение, интеллект и творческие возможности для решения проблем, которые возникают в организации.

6. При современном уровне развития промышленности интеллектуальный потенциал "среднего" человека реализуется лишь частично.

Менеджеры, ориентирующиеся на теорию Y, считают, что работников можно стимулировать, предоставив им возможность проявить свои творческие задатки, поверить в себя и удовлетворять те потребности, которые находятся "выше" простой необходимости платить за квартиру.

Постулаты, лежащие в основе теории X, основное значение придают власти; те же, что лежат в основе теории Y, — профессиональному росту и самостоятельности. Мак Грегор был глубоко убежден: хотя некоторым работникам действительно необходимо сильное руководство — по теории X, но, несмотря на это, те люди, кто готов осознать свои социальные потребности, потребность в признании и самовыражении, не станут хорошо работать, "подчиняясь", как раньше, допущениям теории X

Теория Z

Сегодня словарь менеджмента обогатился еще одним понятием — "теория Z". Эта теория, предложенная Уильямом Оучи, профессором Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, описывает перспективу развития человеческих отношений.

Согласно теории Z, эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, они трудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Менеджеры, которые придерживаются теории Z, считают, что, если работники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь на­илучшего конечного результата.

Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений. Теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.

Теорию Z часто называют японским управлением, потому что ее, как правило, связывают с приемами, которые хотя и используются в американских компаниях, но были внедрены в бизнес японскими фирмами. В японских фирмах все работники участвуют в принятии решений и пери­одически обмениваются обязанностями, что позволяет избежать скуки, слишком узкой специализации и жесткости организационной структуры.