Формирование организационной культуры

 

На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её пара­метры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Формирование культуры организации связано с внешним окружением:

- деловая среда в целом, и в отрасли, в частности;

- образцы национальной культуры.

Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, пре­доставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организа­ции, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций:

- клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

- поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

- конкуренты;

- техника и технология;

- государство;

- общественные организации и группы.

Две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут

иметь очень разные культуры. Это связано с тем, что члены организации по-разному решают вопросы внешней адаптации и внутренней интеграции.

Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внеш­ней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым за­дачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие под­ходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей ор­ганизации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это помо­жет им сформиро­вать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их дос­ти­жения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким обра­зом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддерживанием оптимальных отношений по работе между членами организации.

Этот процесс нахождения способов со­вместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к диффе­ренциации организации.

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент – корпоративные правила. В российских компаниях только сейчас формируются правила корпоративного поведения, которые через несколько лет станут просто обязательным элементом корпоративной культуры каждой уважающей себя компании.

Корпоративные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной ситуации. В некоторых компаниях их называют справочником сотрудника, правилами поведения в компании и т.п. Создание такого документа отражает стремление руководства компании приучить свой персонал действовать по установленным правилам. Разработка

корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила.

Первый подход. Это 3-5 страничный документ, отражающий принципы взаимоотношений компании и сотрудника и перечень того, что в компании запрещено.

Второй подход. Большой документ, 30-60 страниц, в котором подробно

описаны все возможные ситуации, с которыми может столкнуться сотрудник.

Свод основных правил для сотрудников может содержать следующую информацию:

– общий обзор компании (миссия, цели, специализация, организационная  структура в целом, отношения с клиентами и т.п.);

– основные принципы работы (график работы, отпуска, внешний вид и        поведение, материальная ответственность работников, документы и        информация, курение и т.д.);

– безопасность (правила безопасности труда, правила противопожарной        безопасности);

– корпоративные правила и сотрудник (ответственность за нарушение    правил, установленных данным документом, внесение предложений по   изменению правил).

Также может быть включена информация об отборе и найме персонала, системе оплаты труда, обучении персонала и т.д.

При создании документа должна учитываться специфика деятельности компании, управления предприятием.

Кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки: работают правила, или являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководства организации к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности [26].