Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Менеджмент как наука. Принципы менеджмента.Стр 1 из 96Следующая ⇒
Менеджмент как наука. Принципы менеджмента. Как наука упр-я м-т имеет самост-ь область знаний, свой предмет изучения, проблемы и способы их решения. Научную основу ее составляет вся сумма знаний об упр-и, представленная в виде концепции, теорий, принципов, методов, способов упр-я. М-т, как наука, позволяет не только своевременно и качественно управлять текущими процессами, но и прогнозировать развитие событий, разрабатывать стратегию. В самом общем смысле понятие “м-т” – сов-ть теории и практики упр-я целенаправленной проф-ной чел-кой деят-тью, позволяющую обеспечить наиболее эф-ное исп-е имеющихся трудовых, мат.-технических и фин.ресурсов для достижения поставленной цели. Термин “м-т” - умение добиваться поставленных целей, используя труд людей, их интеллектуальный, физиологический и творческий потенциал, желание удовлетворить различные жизненные потребности участников делового взаимодействия через трудовую деят-ть в разных сферах. Объектом изучения м-та яв-ся человек, орг-я. Предмет: управленческое взаимодействие. (для себя: Термин упр-е яв-ся аналогом термина м-та, его синонимом. Однако термин упр-е намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деят-ти. Например, упр-е а/м, космической станцией. Термин м-т применяется лишь к упр-ю соц-эк процессами на ур-не фирмы, предприятия, орг-я). Принципы менеджмента - правила, основные положения, нормы, к-ми руководствуются управленцы в практической деят-ти. Общие принципы: · Принцип применимости – м-т разрабатывает своего рода рук-во к действию для всех работающих в фирме сотрудников. · Принцип системности – м-т охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом. · Принцип многофункциональности – м-т охватывает различные аспекты деят-ти: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (орг-я труда), смысловые (достижение конечной цели). · Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры. · Принцип ориентации на ценности – м-т включен в общественный окр. мир с опр-ными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п.
Частные принципы: · Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации упр-я. Его применение на практике означает, что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического х-ра, а за низовыми звеньями - оперативное упр-е. · Принцип научной обоснованности упр-я означает, что упр-е должно осущ-ся на основе применения науки; · Принцип плановости– деят-ть орг-и, как текущая, так и перспективная, должна планироваться; · Принцип сочетания прав, обязанностей и отв-ти, т.е. работник должен нести отв-ть только за те задачи, к-е попадают в сферу предоставленных ему полномочий (прав принимать решения); · Принцип демократизация упр-я - участие в упр-и организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: ден.ср-ва, вложенные в акции; единое административное упр-е; коллегиальное принятие упр. решений и т.п.
Ф-и и методы менеджмента. Ф-я упр-я - конкретный вид упр-кой деят-ти, соответствующая орг-я работы, к-я осущ-ся спец. приемами и способами. Ф-и упр-я делятся на: а) специальные, выделяющиеся по сферам деят-ти (пр-во, мат. обеспечение, сбыт, инновации, маркетинг, кадры, финансы, бухгалтерия); б) базовые, выделяющиеся по этапам (стадиям) управления. 1) План-е - предполагает решение о том, какими должны быть цели орг-и и что должны делать члены орг-и, чтобы достичь этих целей. По сути своей ф-я план-я отвечает на три вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время? 2. Куда хотим двигаться? 3. Как мы собираемся сделать это? План-е - один из способов, с помощью к-го рук-во обеспечивает единое направление усилий всех членов орг-и к достижению общих целей. 2) Орг-я – ф-я упр-я, на к-м создаются реальные условия для достижения запланированных целей. Происходит это за счет создания стр-ры предприятия и обеспечения его всем необх-м для решения поставленных на этапе план-я задач. Посредством этой ф-и опр-ся, кто из сотрудников должен выполнять каждое задание и какие для этого потребуются ср-ва. 3) Мотивация – ф-я упр-я, на к-м менеджер активизирует сотрудников предприятия в плане повышения эф-ти их труда для достижения как личных, так и орг-ных целей.
Используются: стимулирование: побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); мотивирование: создание у работников внутреннего побуждения к труду (заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от нее). 4) Координация – ф-я упр-я, на к-м обеспечивается согласованность действий всех звеньев системы упр-я и совершенствуется устан-ный режим работы. Она осущ-ся путем проведения совещаний, личных контактов между рук-ми, согласования рабочих планов и графиков, их корректировки, особое внимание при этом уделяется созданию эф-ной системы обратной связи, т.е. получению данных о рез-тах деят-ти орг-и. 5) Контроль Непредвиденные обстоятельства могут заставить орг-ю отклониться от основного курса, намеченного рук-вом первоначально. И если рук-во окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем орг-и будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы орг-я действительно достигает своих целей. Реализация ф-й упр-я достигается за счет применения различных методов – сов-ть приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей. Методы упр-я: 1. Организационно-правовые методы опр-т основные границы работы: направление деят-ти фирмы, ее организационно-правовую форму, условия функционирования, стр-ру орг-и, а также права и отв-ть персонала. 2. Административные методы упр-я предполагают, что вся деят-ть орг-и основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. 3. Эк. методы основаны на материальной заинтересованности работников. Данная группа методов в совок-ти с административными может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и отв-тью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициативность работников, и, как следствие, повышается эф-ть орг-ии. В рез-те предприятие получает доп. прибыль за счет снижения издержек, из к-й выплачиваются премии сотрудникам. 4. Социально-эк. методы яв-ся более эффективными, чем административные и эк-е, что может быть связано с тем, что материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника и у него возникают потребности более высокого порядка (по теории мотивации Маслоу – потребность в соц признании, уважении и самовыражении). 5. Социально-психологические методы подразделяются на два вида воздействия: - создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных отношений между руководителем и подчиненными; - предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в рез-те приведет к повышению удов-сти и эф-ти работы сотрудников и предприятия в целом.
Системный подход Система – сов-ть элементов, нах-ся в отношении и связях друг с другом, к-ые образуют нек-ю целостьность. Системный подход позволяет рассматривать орг-ю как систему, состоящую из опр-ного кол-ва взаимосвязанных элементов.
Системы бывают закрытыми (относительная независимость от внешней среды) и открытыми (взаимодействует с внешней средой). Все орг-и - открытые системы. Крупные составляющие сложных систем наз-ся подсистемами (в орг-х - это отделы). С позиции м-та особое значение имеет изучение соц. систем. Их возникновение и целостность опр-ся взаимодействием людей. А взаимосвязи в соц. системах хар-ся наличием общих целей. Люди объединяются в коллектив, орг-ю, потому что каждый сам по себе не может удовлетворить какую-либо потребность, решить опр-ную задачу. Но задачи системы в целом отличаются от задач отдельных элементов, составляющих эту систему. Имея намерение решить свою проблему, люди уже для этого должны решать задачи всей системы, к-е необязательно будут входить в их личные интересы. Т.о., в составе соц. системы, будучи ее элементами, люди, попадают в опр-ную зависимость от рез-тов деят-ти других. Между людьми в составе соц. системы складываются опр-ные отношения. Роль рук-ля в соц. системе вызвана разделением труда. Задача менеджера: упр-е отношениями для достижения целей всей орг-и и реализации интересов отд. работников. Ситуационный подход Заключается в том, что для каждой пр-ной ситуации присущи свои конкретные методы упр-я. Поскольку на орг-ю влияет множество внутренних ф-ров и ф-ров внешней среды, то не может быть единого «лучшего» способа ею управлять. Наиболее эф-ным сп-бом упр-я в конкретной ситуации яв-ся тот, к-й будет оптимальным для данной ситуации. Осн. аспектом в СП яв-ся ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, к-е сильно влияют на орг-ю в данное конкретное время. Ситуация нах-ся в центре внимания рук-ля, что вынуждает его мыслить ситуационно. СП не отрицает правильности концепции процесса упр-я, характерной для всех орг-й. Но он утверждает, что хотя общий процесс одинаков, конкретные методы воздействия, к-е исп-т рук-ль для достижения цели орг-и, могут быть абсолютно разными. Методология СП заключается в том, что рук-ль должен: 1. Быть знаком со ср-ми проф. упр-я. 2. Знать сильные и слабые стороны каждой из упр-ких концепций и предвидеть последствия от их применения. 3. Уметь правильно понимать ситуацию, опр-ть наиболее важные ф-ры в данной ситуации и какой эффект может повлечь за собой их изменение. 4. Уметь увязывать конкретные приемы к конкретной ситуации, чтобы обеспечить достижение целей самым эф-ным путем.
5.Сущ-ть и содержание упр-го цикла. Упр-кий цикл – повторяющаяся сов-ть последовательно осущ-мых упр-ких операций или стадий, по мере и в ходе реализации к-х субъект упр-я достигает желаемых рез-тов (промежуточных или конечных). Управленческий цикл содержит в себе 4 ф-и: это план-е, орг-я, мотивация, контроль. Эти ф-и охватывают все виды упр-кой деят-ти по созданию материальных ценностей, финан-ю, маркетингу и т. д. План-е. Эта процесс подготовки решений. Этапы план-я: а) постановка целей и задач; б) опр-е исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана. Орг-я. нацелена на упорядочение деят-ти менеджера и исполнителей. Это оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, опр-е потенциальных возм-тей каждого работника, расстановка сил и т. д. Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях исп-ся: а) стимул-е, т. е. внешнее побуждение работников (мат. и моральное стимулирование); б) мотивирование, внутренне побуждение работников (заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовл-я от трудовой деят-ти). Контроль - процесс проверки и сопоставления фактических рез-тов с заданными. Круговорот упр-ого цикла. Как известно, менеджер постоянно занят осущ-м упр-ких ф-й. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию, ему надо серьезно включаться во все детали упр-я. И начинать нужно с план-я. Каждый профессионал планирует свою работу: · продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями; · плотник, прежде чем сделать надрез на куске дерева, производит разметку. Он следует мудрому совету: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены к целенаправленной деят-ти. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию своей работы, они открываются для делового контроля своих пр-ных операций. Отсюда - необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деят-ти; б) эф-ные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, т. е. надежную инфо о прогрессе работы; г) корректирующие действия. Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово: «Так держать!», «Будь внимательней!» «Хорошо!» Все это воздействует на эмоциональную сферу работника. Значительно труднее осущ-ть коррекцию, если приходится обращаться к орг-ным ф-рам. Скажем, работник уяснил суть своей деят-ти, включился в работу, но успеха не последовало. Проблема может состоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется перегруппировка усилий, а может быть, и соотв-щая помощь. Иногда возникает необх-ть введения изменений в план-е. Как видно, все 4 ф-и упр-я нах-я в опр-ном круговороте.
Сделаем выводы. А) деят-ть менеджера заключена в 4 основных ф-я.Б) поскольку менеджер достигает целей орг-и с помощью своих подчиненных, то ф-я мотивации сегодня яв-ся самой существенной. В) цели орг-и могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осущ-и надежного контроля. Эф-ный контроль - совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение. Г) все основные ф-и м-та цементируются действиями менеджера по принятию решений. Они яв-ся существенным элементом каждой из ф-й упр-я.
Лидерство и стили упр-я. Лидерство – ср-во, с помощью к-го рук-ль влияет на поведение людей, заставляя их вести себя опр-ным образом. Лидер - человек, умеющий убедить др. людей делать то, что он хочет, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения. Различают лидерство: - формальное - процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в орг-и должности; - неформальное - процесс влияния через сп-ти и умения или др. ресурсы, необходимые людям. Три подхода к теориям лидерства: Личностный подход: лучшие из менеджеров обладают опр-ным набором общих для всех личных качеств: ур-нь интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образ-е, высокая ст-нь уверенности в себе. Поведенческий подход: эффективность опр-ся не личными качествами менеджера, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении менеджера, желающего направить работающих на достижение целей орг-и. Ситуационный подход основан на предположении, что для эф-ного упр-я стили поведения и личные качества менеджера должны соотв-ть конкретным ситуациям. Менеджер-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Стиль управления - манера поведения рук-ля по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей орг-и. · Демократический стиль хар-ся распределением полномочий, инициативы и отв-ти между рук-лем и заместителями, рук-лем и подчиненными. Рук-ль всегда выясняет мнение коллектива по важным вопросам, принимает коллегиальные реш-ия. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Рук-ль стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. · Авторитарный стиль хар-ся высокой централизацией рук-ва, доминированием единоначалия. Рук-ль требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами упр-я яв-ся приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль рук-ва отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и отв-ти работников. · Либеральный стиль управления хар-ся отсутствием активного участия рук-ля в упр-и коллективом. Такой рук-ль «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную отв-ть. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль рук-ва предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самост-тью и творческой индивидуальностью. Не существует «плохих» или «хороших» стилей упр-я. Конкретная ситуация, вид деят-ти, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль рук-ва. В работе эф-ого рук-ля в той или иной ст-ни присутствует каждый из трех стилей рук-ва.
План-е и контроль в системе м-та. План-е - опр-е целей орг-и и путей их эф-ого достижения. План-е - один из способов, с помощью к-го рук-во обеспечивает единое направление усилий всех членов орг-и к достижению ее общих целей. В ходе план-я эк. деят-ти каждого предприятия необходимо достижение полного объема пр-ва и занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное исп-е человеческого потенциала, пр-ных фондов, мат. запасов, раб. времени, ден. средств, инф-ных возможностей. Осн. задачами план-я яв-ся: 1)обеспечение целенаправленного развития орг-и и всех её подразделений; 2)координация деят-ти подразделений и работников орг-и; 3)инфор-ное обеспечение участников орг-и. Назначением план-я как ф-и яв-ся учёт как внутренних, так и внешних ф-ров, к-е обеспечивают условия для нормальной работы орг-и. Основными элементами план-я яв-ся: оценка среды (внешней и внутренней);оценка возможностей; Опр-е целей; оценка и выбор варианта развития орг-и. В зависимости от целевой ориентации выделяют план-е: стратегическое – заключается в опр-и миссии орг-и, разработке системы целей, устан-е стратегии, ориентировано на 5 и более лет; оперативное – устан-е ср-тв реализации принятой стратегии. В зависимости от сроков выделяют: краткосрочный план (месяц, квартал); среднесрочный (1-5лет); долгосрочный план (5-более лет). В процессе план-я участвуют различные ур-ни орг-и: высшее рук-во, среднее звено (занимается разработкой тактики, целей) и участвуют низшее звено. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей орг-и. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Цели контроля: 1)выявление слабых мест и ошибок в процессе пр-ва и упр-я, своевременное их исправление и недопущение повторения; 2)обеспечение соотв-я между намеченными планами и проводимыми мероприятиями. Объекты контроля: ср-ва и предметы труда; персонал; пр-ные и упр-кие процессы. Для осущ-я контроля необходимо: · наличие планов, поскольку невозможно определить эф-ть чьей-либо деят-ти, если неизвестны ее цели; · наличие орг-ной стр-ры, поскольку для осущ-я контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы. Существует три аспекта упр-кого контроля: устан-е стандартов - точное опр-е целей, к-е должны быть достигнуты в опр-ный отрезок вр-ени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе план-я; измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; подготовка необходимых корректирующих действий; Основные виды контроля: · предварительный контроль осущ-ся до начала деят-ти во время опред-я ее целей и планов реализации. Целью такого контроля яв-ся опр-е оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деят-ти. · текущий контроль производится от начала деят-ти до момента получения рез-та. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. · заключительный контроль осущ-ся после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение инфо о деят-ти работников, к-х необх-о поощрить за достигнутые рез-ты.
Теория корпоративного упр-я Корпоративное упр-е – упр-е организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией орг. стр-р, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соотв-вии с принятыми целями. (для себя: Корпора́ция (объединение) - юр. лицо, к-е яв-ся объединением физ. лиц, но при этом функционирует независимо от них (то есть самоуправляемо). Главная ф-я: обеспечение работы корпорации в интересах собственников, т.е. акционеров, предоставляющих корпорации фин. ресурсы. Принципы: · Соблюдение баланса интересов различных групп; · Четкое разграничение компетенции м/у органами акционерного общества (общим собранием акционеров, совет директоров и исполнительным органом). · Подконтрольность акционером деят-ти исполнительных органов и совета директоров; · Раскрытие инфо и обеспечение прозрачности (открытости) деят-ти; · Независимость контрольных органов акционерных обществ. Сущность корпоративного упр- я состоит в реализации цикла корпоративного упр-я для достижения мах-ой эф-ти ф-рования корпорации, к-ая яв-ся основным критерием корпоративного упр-я. Для упр-я корпорацией исп-ся расширенный цикл управления, содержащий семь этапов: анализ возможностей – пла-е – орг-я – мотивация – диспетчирование – контроль – релу-е – анализ. Для осущ-я цикла упр-я управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, стр-ру и объем инфо о ф-ровании. Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий направления деят-ти своих предприятий в соответствии с общей политикой и интересами. Следует отметить присутствие смешения понятий корпоративного упр-я и корпоративного м-та. Подчеркнем, что м-т яв-ся более узким понятием, к-е включает в себя корпоративное упр-е. Кроме того, корпоративный м-т осущ-ся исключительно м-том компании (высшим руководящим звеном), а корпоративное упр-е осущ-ся всеми органами правления компании (акционеры, совет директоров, генеральный директор и м-т). Корпоративное упр-е носит стратегический х-р и нацелено на успешное ф-рование компании во внешней среде (защита прав акционеров, взаимодействие с органами власти, партнерами, кредиторами и т.д.) Система корпоративного упр-я представляет собой орг-ную модель, с помощью к-й корпорация должна представлять и защищать интересы своих акционеров. Это система взаимодействия и взаимоотчетности акционеров, совета директоров, менеджеров и других заинтересованных сторон (сотрудники, кредиторы, поставщики, местные власти, общественные орг-и), целью к-й яв-ся увеличение прибыли при соблюдении действующего законодательства и с учетом международных стандартов. Потоки в системе распределены следующим образом: · от Акционеров к Ген. Директору (Правление) и м-ту поступает капитал, Ген. директор и м-т обязуется предоставлять Акционерам прозрачную фин. отч-сть. · от Акционеров исходит контроль за деят-тью Совета директоров, а Совет директоров предоставляет инфо и индивидуальную отч-ть Акционерам. · Ген. директор и менеджмент предоставляют оперативные данные и инфо о ходе реализации стратегии Совету директоров (Наблюдательный совет), а он в свою очередь осущ-т надзор за деят-тью компании и ген. директора. Японская модель 1. Область распространения модели. Япония. 2. Ключевые участники реализации модели: главный банк, связанная с корпорацией, корпорация, правление и правительство. Банк предоставляет своим корпоративным клиентам кредиты и услуги по выпуску облигаций, акций, ведению расчетных счетов и консалтинговые услуги. 3. Стр-ра владения акциями: В Японии рынок акций целиком находится в руках финансовых организаций и корпораций. 4. Состав Совета директоров: Совет директоров японских корпораций практически полностью состоит из внутренних участников, т. е. исполнительных директоров, управляющих, рук-лей крупных отделов корпорации, и Правления. Советы директоров японских корпораций больше, чем в США или Германии. Средний японский совет состоит из 50 членов.Если объем прибыли корпорации уменьшается в течение продолжительного периода, основной банк и члены корпорации могут снять директоров и назначить своих кандидатов. Другое, привычное для Японии явление – это назначение отставных чиновников различных министерств и ведомств в состав совета директоров корпорации. В японской модели состав совета директоров зависит от фин. состояния корпорации. 5. Требования к раскрытию инфо: Требования к раскрытию инфо в Японии достаточно строгие. Корпорации должны сообщать о себе: фин информацию (каждое полугодие), данные о стр-ре капитала, сведения о каждом кандидате в совет директоров; данные о вознаграждениях, в основном, наибольшие суммы, выплачиваемые исполнительным работникам и членам совета директоров; предлагаемые поправки к Уставу, имена лиц или названия корпораций, приглашаемых для аудиторской проверки. Философия фирмы: со сменой рук-ля не изменяется. Принятие управленческих решении: упр-кие реш-я принимаются коллективно, коллективная отв-ть. Стр-ра упр-я: нестандартная, гибкая, ф-ии каждого четко не определены. Оценка упр-я и оплата труда: оценка упр-я по достижению гармонии в коллективе и по коллективному рез-ту, оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу, возрасту. Деловая карьера: продвижение по службе по старшинству и стажу работы.
Организация как S процессов Процесс – опр-ная сов-ть действий, направленных на преобразование ресурсов в рез-ты, которые чаще всего выступают в виде продукции или услуг. В любой орг-и одновременно протекает большое число процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным хар-кам. Все ключевые процессы в орг-и подразделяют на две группы: • имеющие материально-вещественный характер; • информационные. Обе группы процессов имеют место во всех организациях, но в нек-х могут преобладать материально-вещественные процессы (например, на предприятиях, связанных с переработкой сырья и материалов в продукцию) или инфор-ные (например, в консультационных фирмах, где сбор, переработка и продажа инфо и знаний отражают их предназначение). Все процессы подразделяются на три группы: • первичные, или основные, включающие все виды работ, непосредственно связанные с пр-твом продукции или услуг и обеспечивающие жизнедеятельность орг-и; Основные процессы представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (логистика сбыта), их преобразование в конечный продукт (пр-во), сбыт, маркетинг и продажа конечной продукции (логистика распределения), а также послепродажное обслуживание (сервис). • вторичные, или обеспечивающие, задачей к-х яв-ся поддержание основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности; • управленческие включающие работы по установлению целей и направлений первых двух групп процессов; они формируют условия и используют ф-ры, необходимые для достижения целей организаций.
Соц-ная отв-ть Этика м-та. Отв-ть - это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Отв-ть может быть официальная и личная (чувство отв-ти как черта характера). Соц отв-ть – добровольное реакция на со проблемы общества сос стороны орг-ии. Соц отв-ть менеджера отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, ср-вах и методах реализации решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя. Соц отв-ть компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это прояв-ся в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовл-е потребностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление соц отв-ти. Если же основной целью яв-ся получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную соц отв-сть компании. Формы соц. ответ-ти: 1. За чистоту окр среды. Предпринимательская деят-ть должна вестись т.к., чтобы мин-ть загрязнение орк.среды. Это касается выпадения кислотных дождей, неумелого исп-я удобрений, задымления городов. 2. Перед работниками. Должны создаваться благопр санитарно-гигиенические и соц-психолог усл-я на раб месте. Орг-я должна предост-ть одинаковые возм-ти при приеме на работу, продвижении по службе, независимо от нац-ти, вероисповедания, пола. 3. Перед потребителями. Менеджеры яв-ся отв-ными за выживание преддпр-я, продолжение срока его существования за счет развития и расширения, реализации долгоср соц программ и удовлет-я многочисленных потребностей потребителей. Этика менеджмента. Этика - принципы, опр-щие правильное поведение и его отличие от неправильного. Этика основана на этических нормах, т. е. системе общих ценностей и правил, соблюдение к-х орг-ия требует от своих сотрудников. Эти ценности являются частью ценностей, существующих в культуре данного общества. Это как бы внутренний кодекс законов, который определяет, как можно себя вести, а как нельзя, какие решения можно принимать, а какие нет, где проходит граница между добром и злом. В бизнесе этика затрагивает вопросы социально отв-ного поведения орг-и и мн-во вариантов поведения управляющих и управляемых. Между первыми и вторыми складываются опр-ные этические отношения. Речь идет о корпоративной этике, к-я предусматривает неукоснительное соблюдение законов и норм отношений орг-и с гос-вом и средой, в к-й она функционирует, т. е. приемлемое и неприемлемое поведение рук-ва. Обеспечивая интересы организации, руководители не должны преступать того, что при рассмотрении со стороны воспринимается как недопустимое. Этика в бизнесе соизмеряется, с одной стороны, такими эк показателями орг-и, как доходы, издержки пр-ва и реализации, прибыль, а с другой - социальной ответственностью, т. е. обязательствами к другим людям, как во внутренней среде организации, так и в обществе в целом. Каждая орг-я в целом заинтересована в том, чтобы нормы корпоративной этики не нарушались. Работа по соблюдению корпоративной этики ведется в нескольких направлениях. В первую очередь, каждая орг-я разрабатывает систему общих ценностей правил этики, к-х должны придерживаться ее работники, т. е. этические нормативы. Они предполагают достижение целей орг-и в рамках опр-ных этических правил ведения бизнеса. Запрещается взяточничество, вымогательство, нарушение законов, мошенничество, раскрытие секретов фирмы. Деловая этика базируется на уважении интересов не только своей фирмы, но и партнеров, клиентов и общества в целом. Данное правило распространяется также на конкурентов – запрещается наносить им ущерб приемами, выходящими за рамки конкурентной борьбы. Этика выступает за получение благ максимальным числом участников рынка и равные возможности доступа к ним. Нарушение прав собст-ти, присвоение закрытой инфо, недостоверная реклама, ущемление свободы потребительского выбора, коммерческий шпионаж вызывают деформацию рыночных отношений, повышают риски и издержки. Нечестная инфо отталкивает покупателей. Получение выгодных заказов не на конкурсной основе, а по блату, за взятку или посредством шантажа и угроз также разрушает рынок. Основа современной деловой этики – соц контракт (неформальное соглашение компании и ее внешнего окружения о единых нормах поведения) и соц отв-ть фирмы (мах исп-е ее преимуществ и сведение к минимуму недостатков, к-е затрагивают как участников бизнеса, так и общество в целом).
УМ в 17 веке. Петра I, его проекты в области упр-я: · Курбатовым об усилении централизованного гос-ного контроля над рудокопными и мануфактурными делами, заводами железа, пороховыми, конскими, овечьими… · Проект Нестерова о проведении переписи населения и об «уравнительном платеже». Замена прямого обложения подушной податью. · Салтыков в развитии отеч-ной промышленности об уст-ве мануфактур и заводов во всем гос-ве и во всех губерниях что приведет к повышению прибыльности гос-ва. В 1699г. в рез-те проведения городской реформы все люди были разделены на 2 категории: 1. Граждане:банкиры, богатые торговцы, лекари, мореплаватели. 2 подлые граждане: мелкие торговцы и ремесленники. 3. Подлые люди (за пределами гильдии): рабочие и приказчики. УМ в 18 в. Екатерина II – российская императрица в 1762–1796. Время ее правления называют «Золотым веком» России, а ее политика получила название «Просвещенного абсолютизма» - политика, направленная на укрепление основ абсолютной монархии с помощью реформ по ликвидации устаревших форм зависимости государства от церкви и по распространению образования и культуры. Она поспособствовала созданию третьего сословия, т. е. промышленной буржуазии. Ею были подписаны указы, по которым разрешалось всем, у кого есть средства, заводить текстильные и другие мануфактуры. Таким образом, при прямой поддержке Екатерины II в России появился и быстро креп слой промышленных предпринимателей, сочетавших в себе качества капиталистов – собственников, талантливых организаторов промышленного производства и управленцев. В губернских городах были основаны органы управления, в том числе казенная палата, ведавшая всеми денежными и хозяйственными делами. Система управления на местах строилась на принципах разделения властей и ведомств, суд был отделен от администрации, выделялось финансовое управление. Все органы управления становились коллективными и имели представителей различных сословий, наделенных определенными правами и обязанностями. УМ в 20в. Тектология Богданова. Работа: «Всеобщая орг-ная работа» - общая теория орг-ии и дезорг-ии наука об универсальных типах и закономерностях стр-ного преобраз-я любых систем. Осн идея состоит в тождественности орг-ии систем разных ур-ней (от микромира до биологич и соц систем). В своих работах выделил прогрессивный отбор, яв-ся основой возн-я роста и развития системы. Он вкл-т в себя + и «-«отбор. «+» отбор яв-ся средством повышения автономности и ф-ной целостности орг-ии. Обычно он повышает не только эф-ть орг-ии, но и ее неуст-ть. Поэтому необходимы меры, к-е ослабят его действие – «-«отбор. При нем повышается порядок и однородность, возрастает ур-нь централизации и координации отдельных действий. Индустриальная утопия Ерманского: для возникновения научно-орг-го предприятия в обществе должны быть объективные причины и предпосылки: высокий ур-нь зрелости и технико-эк-ких условии, развитие крупного машинного пр-ва, ур-нь развития научной мысли. Рац- ная орг-я – теория наилучшего оптимального исп-я всех видов энергии и всех ф-ров пр-ва. Предметом рац-ной орг-ии яв-ся 3 принципа: принцип «+» подбора (выполняемые работы и соответ-щие орудии труда); 2. Закон орг-ной суммы (к-е больше арифметической суммы составляющих сил). 3. Принцип физиологического оптиума: главнейшими эл-
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-05; просмотров: 275; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.145.74.54 (0.156 с.) |