Устные признаки сопротивления персонала стратегическим инновациям

№№ пп.	Устные высказывания сотрудников по поводу изменений	Скрытый смысл высказывания
	«Терпение и труд все перетрут» «Собаки лают, а барин едет»	Отказ участвовать в реализации новых предложений
	«Начнем новую жизнь с понедельника» «Поживем – увидим»	Желание отложить внедрение инноваций на более поздний срок
	«Не сыграть бы в ящик» «Не обуть бы белые сандалии»	Страх перед изменениями, неуверенность в способности адаптироваться к новым условиям
	«Новый клич разбил паралич»	Отсутствие поддержки стратегическим изменениям
	«Чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки» «Пой красавица, пой»	Недоверие к призывам и агитации, неверие в полезность инноваций
	«Чего босс не знает, от того и страдает» «Давайте вернемся к настоящей работе»	Саботаж стратегических изменений. Отступление перед трудностями

 

Даже после того как изменения в сфере государственного и муниципального управления всё же были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении практических результатов от их внедрения. Изменения, медленно приносящие положительные результаты вызывают попытки противников отнести эффект, полученный от изменений, на счёт своего сопротивления или ранее существовавших порядков.

Сопротивление - как сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации, может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Чиновники сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения личности к изменениям.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит относительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их по ведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, обладающие большой силой и оказывающие влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям; длительностью периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей последствия ми изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное — перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т. е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

2. До начала процесса изменений постараться свести к минимуму потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, разработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

4. Придать формальный статус изменениям в структуре и культуре организации, продолжая их до логического завершения.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для организации в целом. В это же время создаются группы поддержки из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений.

Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации новой стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений позиции сотрудников могут меняться, что, в конечном счете, является задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.

Существует ряд способов, позволяющих преодолеть сопротивление персонала стратегическим изменениям, каждый из которых имеет свои достоинства, недостатки и область наиболее эффективного применения (табл. 8.2.2).

Таблица 8.2.2.

Способы преодоления сопротивления персонала стратегическим инновациям [266]

№№ пп.	Способы и меры	Предпосылки применения	Преимущества способа	Недостатки способа
	Доведение информации о неудовлетворительном состоянии дел в организации	Коллективное недопонимание истинного положения дел в организации	Появление веры в реальность диагностики и стремление устранить недостатки	Требует тщательного изучения положения дел и досконального выявления недостатков
	Предоставление убедительных аргументов о необходимости стратегических изменений	Отсутствие информации о возможности существенного улучшения состояния дел в организации	Появление убежденности в возможности улучшить положение дел в организации	Необходимость индивидуального изучения персонала и нахождение подходов к каждому
	Пропаганда преимуществ последствий стратегических изменений	Боязнь изменений, которые могут отрицательно сказаться на положении сотрудника	Преодоление страха перед стратегическими изменениями	Поиск аргументов в пользу способности сотрудников адаптироваться к новым условиям
	Стимулирование сотрудников к участию в стратегических изменениях	Незнание тех преимуществ, которые получат сотрудники в случае реализации изменений	Формирование стремления принять участие в осуществлении стратегических изменений	Требует выявления тех стимулов и мотивов, которые позволят привлечь помощников
	Формирование команды – инициаторов реализации стратегических изменений	Необходимость отбора сторонников и создания группы поддержки, на которую можно опереться в ходе внедрения изменений	Создание разветвленной сети своих сторонников во всех структурных подразделениях организации	Необходимо затратить много времени на изучение отношения каждого сотрудника к предстоящим изменениям
	Поддержка и активизация деятельности сторонников стратегических изменений	Появление сторонников изменений, которые нуждаются в поддержке и готовы к активным действиям	Создание уверенности в том, что поддержка изменений сулят не только общественную пользу, но и личную выгоду	Требуется доскональное изучение обстановки и тщательная постановка задач исполнителям с обещанием поощрений
	Переговоры и соглашения с лицами и группами лиц, противодействующих изменениям	Упорство членов коллектива или отдельных лиц, сопротивляющихся изменениям, но готовых обсудить и принять новую стратегию	Возможность выявить противников новой стратегии и убедить их в ошибочности их позиции	Зачастую требует больших психологических затрат и терпения выслушать противников и перевербовать их
	Скрытые и явные меры принуждения к согласию на изменения	Поощрение сторонников изменений и порицание противников. Предоставление льгот или отказ в них	Сторонники изменений явно и исподволь чувствуют поддержку и стараются ее оправдать. Противники становятся изгоями	Использование мер, связанных с риском скандала. Требует искусства манипулирования людьми в интересах новой стратегии
	Кадровые перестановки и новые назначения	Необходимость снятия с должностей противников перемен и назначение сторонников	Назначение на ответственные посты и на должности руководителей проводников изменений и освобождение от должностей противников	Опасность выявления кадровых перестановок не по деловым качествам, а по степени поддержки начальника
	Избавление от лиц, упорно сопротивляющихся изменениям и набор новых сотрудников	Проявление явного несогласия и саботаж ярых противников стратегических изменений. Наличие кандидатов на замену увольняемых сотрудников	Увольнение ярых и упорных противников стратегическим изменениям и отбор кандидатов, согласных с новой стратегией развития организации	Возможность появления негативного общественного мнения о том, что при любом несогласии с руководителем можно потерять работу

 

Ко всему сказанному следует добавить, что наиболее распространенной ошибкой менеджеров-чиновников является использование только одного или ограниченного числа подходов к преодолению сопротивления, соответствующих их личным качествам и привычному для них стилю руководства. При этом руководители органов ГМУ недостаточное внимание уделяют выявлению причин сопротивления и оценке сложившейся ситуации. В результате они могут столкнуться с множеством проблем и массовым сопротивлением при осуществлении стратегических изменений.