Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием данной модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Согласно теоретическому описанию модели, не существует конкретного, единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В модели Врума — Йеттона — Яго эффективность решения (РЭфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (РКач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Рэфф = Ркач + Робяз — Рвремя.

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

Оэфф = Рэфф - Стоимость + Развитие.

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло бы принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы в итоге выводят менеджера на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

Рисунок 5 – Дерево решений Врума-Яго

 

 

Таблица 10 – Аспекты проблемы

№	Аспект	Вопрос
	Требования к методу (ТМ)	Каков уровень требований к методу принятия решений?
	Требования к обязательствам (ТО)	Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении?
	Информированность лидера (ИЛ)	В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решения?
	Структурированность проблемы (СП)	Каков уровень структурированности проблемы?
	Вероятность подчинения (ВП)	С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения?
	Общность целей (ОЦ)	В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации?
	Вероятность конфликта (ВК)	В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?
	Информированность подчиненных (ИП)	В какой степени подчиненные обладают необходимой информацией для принятия решения?

 

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей (таблица 11).

Таблица 11 – Стили принятия решения в модели Врума-Яго

Название	Код	Описание
Автократический I	AI	Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
Автократический II	AII	Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
Консультативный I	KI	Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненных с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может и не основываться на вкладе подчиненных.
Консультативный II	KII	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.
Командный (групповой)	ГII	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дис- куссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера.

Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.