Теория индивидуализированного лидерства

В рамках перечисленных теорий личностных качеств и поведения считалось, что лидер усваивает основной стиль поведения, позволяющий ему распространить свое влияние на всех членов группы. Альтернативное направление развивается в работах профессора Фреда Дансеро (Dansereau) связанных с теорией индивидуализированного лидерства.

Эта теория предполагает рассмотрение специфических взаимоотношений между лидером и каждым отдельным участником группы. Индивидуализированное лидерство - это теория, основывающаяся на том убеждении, что лидер налаживает с каждым из подчиненных или членов группы уникальные отношения, определяющие стиль поведения лидера с отдельным человеком и реакцию этого человека на лидера. С этой точки зрения лидерство представляет собой серию диад, или серию взаимодействий между двумя людьми.

Индивидуализированное лидерство (называемое также теорией диад) позволяет выяснить, почему лидеры оказывают на одного человека большее влияние, чем на другого. Таким образом, чтобы понять феномен лидерства, нужно рассмотреть двусторонние отношения лидера с каждым членом группы. В этой теории особое место занимает концепция обмена: что каждый участник взаимодействия отдает и что он получает. Лидеры способны удовлетворять эмоциональные потребности последователей, оказывать им поддержку, убеждать их в собственной значимости, в то время как последователи проявляют лояльность и добиваются хороших результатов работы.

Таблица 6 - Стадии развития теории индивидуализированного лидерства

Фаза	Описание периода
	Отход от господствующего положения общего стиля лидерства для всей группы (Average Leadership Style approach). Идея того, что лидер общается по разному с каждым из своих подчиненных достаточно долго приживалась в академической среде. (1972-1977)
	Вертикальная диадная связь. Поведение и характеристики лидера оказывают различное влияние на последователей, создавая внутригрупповое и внегрупповое взаимодействие. (1978-1983)
	Формирование основных положений теории индивидуализированного лидерства. Лидер налаживает индивидуальные отношения с каждым из подчиненных. Каждая диада включает уникальные взаимоотношения, независимые от других диад, вне зависимости от формально сформированных групп (1984-1989)
	Налаживание партнерства. Взаимообмен между лидером и членом группы. Лидер и последователь инвестируют и получают диведенты от взаимного сотрудничества. (1990-1995).
	Системы и сети. Диады могут иметь различную направленность, пересекая уровни и границы, что создает сеть, способствующую повышению результатов (с 1996 по текущий период времени)

Модель вертикальной диадной связи (МВДС) показывает значение диад, формируемых лидером с каждым членом группы. В процессе первоначальных исследований выяснилось, что подчиненные по-разному описывают одного и того же лидера. Например, одни подчиненные сообщали, что у них налажены с лидером отношения взаимного доверия и уважения и что они несут определенные обязательства друг перед другом. Такие отношения можно связать со значительной ориентацией лидера и на людей, и на рабочие задачи. Другие подчиненные говорили об отсутствии взаимного уважения, доверия и обязательств. Они считали, что у них слабый лидер.

Исходя из двух противоположных паттернов взаимоотношений подчиненные были разделены на две категории: те, с которыми лидер осуществляет внутригрупповые взаимоотношения, и те, с которыми лидер осуществляет внегрупповые взаимоотношения. Таблица 1.7 показывает различия в поведении лидера по отношению к подчиненным. Из собственного опыта участия в группах (это могли быть учебный класс, спортивная команда, трудовой коллектив) мы можем заключить, что некоторые лидеры проводят много времени с определенными людьми и относятся к ним с доверием, предоставляя им особые привилегии. В терминологии модели вертикальной диадной связи этих людей можно рассматривать как участников внутригрупповых взаимоотношений с лидером. Другим же членам группы лидер не оказывает такого доверия, с ними он осуществляет внегрупповые взаимоотношения.

Подчиненные, с которыми лидер наладил внутригрупповые отношения, имеют тесные контакты с ним и часто становятся его ассистентами, играя важную роль в функционировании подразделения. Подчиненные, с которыми лидер наладил внегрупповые отношения, не играют ключевых ролей. По причине указанных различий подчиненные часто разбиваются на подгруппы, которые поддерживают лидера либо противостоят ему. Одни подчиненные имеют возможность удовлетворять свои потребности, другие - нет. Эти различия обусловлены диадными связями между лидером и каждым подчиненным. Для тех, с кем установлены внутригрупповые взаимоотношения, лидер доступен. Такие подчиненные имеют возможность оказывать влияние на лидера, непосредственно взаимодействовать с ним, получать от него награды.

Таблица 7 - Различия в поведении лидера по отношению к подчиненным, с которыми он осуществляет внутригрупповые и внегрупповые взаимоотношения

Внутригрупповые взаимоотношения	Внегрупповые взаимоотношения
Обсуждает цели; предоставляет сотрудникам свободу использовать собственные подходы для решения проблем и достижения целей	Дает сотрудникам особые директивы, касающиеся того, как выполнять задания и достигать целей
Выслушивает предложения сотрудника, касающиеся способов выполнения заданий	Проявляет незначительный интерес к предложениям и комментариям сотрудника
Считает, что для сотрудника вполне приемлемо учиться на собственных ошибках Критикует или наказывает сотрудника за ошибки	Критикует или наказывает сотрудника за ошибки
Назначает сотрудника на перспективную должность, иногда позволяет ему самому выбирать должность	Заставляет подчиненного выполнять рутинную работу и осуществляет жесткий контроль
Иногда следует советам сотрудника	Как правило, настаивает на собственном мнении
Награждает за хорошую работу	Концентрирует внимание на плохих результатах

На третьей стадии развития теории индивидуализированного лидерства (1984-1989) более детально изучались взаимоотношения между лидером и членами группы. Эти исследования позволили выяснить, что влияние лидера на последователей зависит от развития взаимоотношений между ними. При этом учитывались такие факторы, как постоянная коммуникация, общие ценности, характеристики последователей, удовлетворенность работой, результаты деятельности, лояльность. Лидер, как правило, стремился установить внутригрупповые взаимоотношения с теми людьми, которые имели аналогичные с ним качества (одинаковое социальное окружение, общие ценности, а также с теми, кто обнаруживал высокий уровень компетенции и интерес к работе. Как показали результаты исследований, взаимоотношения с сотрудниками, у которых наладились внутригрупповые отношения с лидером, носили более интенсивный характер. Эти подчиненные показывали более высокие результаты труда и были больше удовлетворены своей работой по сравнению с остальными. Было также доказано, что интенсивные взаимоотношения между лидером и членами группы укрепляют позиции лидера и положительно влияют на подчиненных, организацию и ее отделы. Что касается последователей, то интенсивные взаимоотношения связаны с более интересными назначениями, большей ответственностью, наделением властью, награждениями, включая повышение зарплаты и продвижение по службе. Все это приносит пользу и лидеру, и организации, потому что инициативность и старание сотрудников способствуют повышению результатов труда.

Исследователи выделили три стадии развития взаимоотношений лидера и подчиненных. На первой стадии обе стороны изучают друг друга и ведут неформальные беседы, определяя наиболее приемлемые формы поведения.

Распределение ролей зависит от ожиданий лидера и членов группы друг от друга. На следующей стадии участники взаимоотношений ближе узнают друг друга, уточняя роли, которые будут играть. На третьей стадии поведение приобретает устойчивые формы, а сами взаимоотношения — внутригрупповой и внегрупповой статус.

В последующем ученые пытались выяснить, может ли лидер наладить конструктивные взаимоотношения с большим количеством подчиненных. Здесь выяснилось, что разделение взаимоотношений на внутригрупповые и внегрупповые вызывает враждебность некоторых членов группы по отношению к лидеру. Предпочтение лидером одних членов группы другим (появление «любимчиков») вредит всей организации. Как показали исследования, подобное разделение происходит уже через пять дней после знакомства лидера с членами группы.

Ученых на этом этапе более всего интересовало, может ли лидер наладить хорошие взаимоотношения со всеми членами группы, а не только с любимчиками. Здесь не ставился вопрос о причинах дискриминации. Исследователи пытались выяснить, каким образом лидер может наладить индивидуальное партнерство с каждым членом группы.

Основная гипотеза заключалась в том, что лидеры способны поддерживать интенсивные взаимоотношения со всеми подчиненными и создавать благоприятную рабочую атмосферу. Такой подход означает, что лидер оценивает каждого человека независимо и с каждым подчиненным устанавливает различные, но позитивные отношения.

В тех случаях, когда лидеры начинают налаживать хорошие отношения со всеми членами группы, сотрудники значительно увеличивают производительность труда. По мере развития отношения работа всей группы становится продуктивнее. Лидер может прибегать к помощи подчиненных и вовлекать их в процесс принятия решений, оказывая им при этом поддержку, мотивируя и обучая их. В ответ на это сотрудники стараются добиться более высоких результатов работы. В некотором отношении лидер объединяет одновременно личные и производственные интересы каждого сотрудника.

Таким образом, позитивные отношения лидера со всеми подчиненными способствуют высокому качеству работы и увеличению производительности труда.

На последней стадии исследований было показано, что диадные связи лидера с подчиненными способны распространяться в более крупных системах. Были изучены механизмы, с помощью которых диадные отношения могут преодолевать традиционные границы отделов, функциональных уровней и даже корпоративные границы. С этой точки зрения круг отношений лидера не ограничивается только подчиненными, но включает в себя его коллег и всех деловых участников, причастных к деятельности организации. Однако ученые полагают, что лидеру необходимо налаживать конструктивные индивидуальные взаимоотношения с максимально возможным количеством людей, способных приносить пользу организации.

Фактически это направление напрямую состыковалось с изучением такого явления, как социальные сети. Здесь необходимо отметить, что, хотя в результате значительного внимания диадным связям социальные сети попадают в область данного направления, позитивные связи между лидером и его группой качественно отличаются от других связей, возникающих у лидера в рамках социальных сетей.

Ситуационное лидерство

Существует несколько подходов к ситуационному лидерству, различающихся по выбору критериев, которые определяют управленческую ситуацию. Например, Ф. Фидлер предложил подход, в рамках которого важнейшими ситуационными факторами являются отношения между лидером и последователями, структурированность работы (т.е. ясность в отношении того, что и как делать) и властная позиция лидера в организации. В модели «путь — цель» Р. Хауза и Т. Митчелла акцент делается на характеристиках последователей лидера и таких организационных факторах, как организационная культура, содержание и структура работы, система формальных властных отношений. И все же наибольшую популярность в последние годы приобрела теория ситуационного лидерства, авторами которой являются американцы П. Херси и К. Бланшар. Их труд «Ситуационное лидерство» основан на убеждении в том, что люди могут и хотят развиваться, и что не существует единственного, самого лучшего стиля управления для поощрения этого развития. Стиль руководства должен подстраиваться к конкретной ситуации.

Модель ситуационного лидерства Фидлера. Фред Фидлер по праву считается основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из предложенных позиций, должны были описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

 

 

Таблица 7 – Пример характеристик наименее предпочитаемого работника

Не дружествен									Дружествен
Приятен									Неприятный
Все отвергающий									Все принимающий
Напряженный									Расслабленный

 

После подсчета баллов по всем позициям шкалы определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными:

• Отношения «лидер — последователи». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру.

• Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: ясность цели, множественность средств по достижению цели, обоснованность решения, специфичность решения. Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

• Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих модель Фидлера.

Кроме того, показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Таблица 8 - Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера

Ситуация
Отношение с подчиненными	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Структурированность работы	высокая	высокая	низкая	низкая	высокая	высокая	низкая	низкая
Должностная позиция лидера	сильная	слабая	сильная	слабая	сильная	слабая	сильная	слабая
Эффективность достигается	Лидером,ориентированным на работу (Низкий НПР)	Лидером, ориентированным на отношение (Высокий НПР)	Лидером, ориентированным на работу (Низкий НПР)
Благоприятствие ситуации	Наиболее благоприятная ситуация		Наименее благоприятная ситуация

 

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать лидера в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу.

Модель дает основание для утверждения того, что руководителя можно обучить тому, как стать эффективным лидером, несмотря на очевидные трудности этого процесса. Да, это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования можно посредством обучения и обогащения личного опыта. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Однако она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.