Виды стратегического управления

 

Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) применимо, если уровень нестабильности внешней среды невысок и скорость реакции на перемены соизмерима с темпами изменения внешней среды. На основании этого метода цели, устанавливаемые от достигнутого уровня, корректируются с учетом инфляции.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучать на основе только ретроспективных тенденций. Одним из методов определения будущих тенденций развития фирмы является развернутый стратегический анализ, который включает такие последовательные и взаимосвязанные этапы:

1) анализ перспектив (выяснение тенденций, опасностей, шансов, которые способны изменять сложившиеся тенденции);

2) анализ позиции в конкурентной борьбе (возможности улучшения конкурентной стратегии);

3) выбор стратегии (определение приоритетов);

4) анализ путей диверсификации (оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым следует перейти);

5) постановка задач (выделение двух основных групп – стратегических и тактических (текущих). Тактические задачи ориентированы на обеспечение текущей рентабельности, стратегические – закладывают основы будущей рентабельности).

Таким образом, основное отличие стратегического планирования от долгосрочного состоит в стремлении изменить динамику развития фирмы в зависимости от степени нестабильности внешней среды, а не экстраполировать его прошлую деятельность. Это можно проиллюстрировать на примере сопоставления «цикла экстраполяции» и «цикла предпринимательства» (рис. 2.1).

Последовательное использование на практике принципов стратегического анализа в системе стратегического планирования позволяет обеспечить фирму правильными целевыми ориентирами. Одним из приемов при разработке стратегий по достижению этих целевых ориентиров является анализ стратегических разрывов, предполагающий ответ на вопросы:

1) каковы цели (связанные с прибыльностью, объемами продаж и т.д.), которые фирма должна достигнуть в течение данного периода времени?

2) каких целей фирма может достичь, если не будут предприняты дополнительные действия в отношении производимых товаров, рынков, технологии, оборудования и др.?

 

 

 

 

Рис. 2.1. Сопоставление циклов: а – «экстраполяция»,
б – «предпринимательство»

Стратегия должна быть разработана таким образом, чтобы разрыв между целевой и ожидаемой результативностью был установлен и фирма достигла поставленных целей (рис. 2.2).

В основу проведения анализа разрыва положено прогнозирование, главным объектом которого является измерение ключевых факторов успеха. Именно вследствие меньшего соответствия состояния фирмы новым ключевым фактором успеха возникает разрыв между целевой и ожидаемой результативностью. В свою очередь, результативность определяется, исходя из так называемого нулевого прогноза, базирующегося на предложении, что никаких стратегических изменений в деятельности фирмы не произойдет.

Следует заметить, что идея анализа разрыва соответствует основному принципу стратегического планирования (вернее, принципу обратного процесса планирования) – планированию от будущего к настоящему. Существенным преимуществом этого метода является определение количественных параметров результативности требуемых стратегий.

 

 

 

Рис. 2.2. Анализ разрыва

 

Управление посредством выбора стратегических позиций предполагает, что при соответствующем уровне нестабильности внешней среды (см. табл. 2.1) могут изменяться не только стратегии, но и возможности, и способности компании. Срочные изменения могут понадобиться, когда конкурентная среда фирмы меняется довольно быстро или фирма опоздала с изменениями и испытывает дефицит времени, необходимого на возвращение конкурентных позиций.

В таких случаях основной приоритет отводится изменениям стратегии. Однако необходимо принимать во внимание, что преобразования будут проводиться организацией, управленческие способности которой нуждаются в совершенствовании, и что процесс изменения стратегии будет соперничать во времени и по ресурсам с конкурентной борьбой за прибыль, что чревато увеличением расходов, а также сбоями в реализации планов.

При изменении стратегии фирма неизбежно столкнется с организационным сопротивлением, а следовательно, преобразование должно быть принудительным, проводиться с включением всех рычагов власти. По мнению И. Ансоффа, для того чтобы обеспечить долгосрочную стабильность новой стратегии, за ее изменением должно следовать преобразование управленческих способностей компании.

Необходимо также учитывать, что стратегическое планирование и планирование развития всей совокупности ресурсов производственной системы тесно связаны между собой. Из этого следует, что в ходе реализации стратегических планов и планов расширения ресурсов производственной системы возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны уже освоенных источников ресурсов производственной системы.

 

 

 

Рис. 2.3. Альтернативные способы изменения стратегической позиции

 

 

В процессе анализа стратегической позиции создаются наборы программ по развитию товаров, изменению конкурентных стратегий, развитию новых технологий и диверсификации (насколько это возможно) в новые отрасли. Не меньшую проектную нагрузку может создать и анализ управленческих способностей.

Одни и те же организационные ресурсы, и без того участвующие в конкурентной борьбе за прибыль, могут понадобиться для двух различных наборов проектов. Поэтому, если общая нагрузка по изменению стратегии способности велика, необходимо выбирать приоритеты по отдельным составляющим. На рис. 2.3 представлена схема определения приоритетов по И. Ансоффу.

Если уровень нестабильности внешней среды очень высок, то наиболее эффективным является управление по слабым сигналам.

 

 

 

 

Рис. 2.4. Процесс управления по слабым сигналам:
А – наблюдение за обстановкой; Б – определение относительной силы или слабости
сигнала; В – снижение внешней стратегической уязвимости; Г – повышение внутренней
гибкости фирмы; Д – разработка подготовительных планов и их осуществление;
Е – планы практических конкретных мероприятий и их осуществление

 

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называются сильными, а известные по ранним и неточным признакам – слабыми сигналами.

Если уровень нестабильности внешней среды высок, появляется объективная необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы (оценка по шкале 4,0-5,0). Поскольку ситуация меняется быстро, фирма может опоздать с принятием решения, поэтому особое значение приобретает фактор времени. Схематично процесс управления по слабым сигналам представлен на рис. 2.4.