Методы оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования

Теория и практика стратегического управления накопили значительный опыт оценки и обоснования выбора стратегии фирмы, ее декомпонирования и разработки частных субстратегий. Методология выбора стратегии фирмы построена прежде всего на оценке стратегического набора – совокупности СЗХ, в которых фирма функционирует и будет функционировать в кратко- и долгосрочной перспективах.

Такая оценка проводится как в условиях многопрофильной деятельности или при наличии узкого товарного ассортимента, так и при диверсифицированном производстве.

Среди методов однопродуктового анализа наиболее распространен методРIMS (Ргоfit Impact of Marketing Strategy). В его основе лежит моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности функционирования фирмы. Модели метода РIMS позволяют ответить на следующие важнейшие вопросы:

- какие факторы являются стратегическими и обусловливают различия в показателях эффективности для разных видов деятельности?

- какой уровень эффективности считается нормальным в сложившихся рыночных условиях для конкретного вида деятельности?

- как изменятся показатели эффективности данного вида деятельности при том или ином уровне конкуренции, если будет изменена (полностью или частично) стратегия?

- какие изменения необходимо внести в разработанные стратегические направления, чтобы в существующих рыночных отношениях улучшить показатели эффективности конкретного вида деятельности фирмы?

Если метод РIMS и его модели учитывают действие и внешних, и внутренних факторов, то метод кривых освоения, который строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема, отражает влияние только внутренних факторов. В основу данного метода положена известная закономерность: рост объема производства способствует экономии явных издержек.

Однако в условиях диверсифицированного производства наиболее эффективны матричные методы. Главное отличие таких методов состоит в том, что в качестве «объекта привлекательности» принимается СЗХ.

Наиболее простым и распространенным является метод, предложенный Бостонской консультативной группой (БКГ). Основные показатели, формирующие оценочную матрицу, — темп роста и контролируемая данной фирмой относительная доля рынка. Но в системе стратегического менеджмента эта матрица применяется лишь в том случае, если рост объемов продаж может быть надежным измерителем перспектив, т. е. только тогда, когда не изменяется фаза жизненного цикла спроса и уровень нестабильности внешней среды невысок.

Более полное представление о стратегическом положении фирмы
можно получить с помощью матрицы «Мак-Кинзи».

(Матрицы БКГ и Мак-Кинзи будут подробно рассмотрены при изучении темы №6).

 

ТЕМА 4. Стратегическое планирование в системе стратегического управления предприятием

 

4.1. Сущность и отличительные черты стратегического планирования.

4.2. Миссия предприятия и ее значение для стратегического развития.

4.3. Стратегические цели предприятия: их виды и сферы применения.

4.4. Система стратегических планов предприятия.

4.1. Сущность и отличительные черты стратегического планирования

 

Усиление динамизма факторов внешнего окружения обусловило необходимость предвидения возможных изменений в перспективе, а следовательно, и изменения подхода к планированию. Поэтому в 80-е годы на смену долгосрочному приходит стратегическое планирование.

Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного состоит в трактовке категории будущего. Так, долгосрочное планирование предполагает, что будущее предприятия может быть определено путем экстраполяции сложившихся тенденций роста. Руководство исходит из того, что будущие результаты деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. При этом предполагается формирование более высоких показателей развития предприятия по сравнению с достигнутым уровнем.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть непременно оптимистичнее прошлого. Из этого следует невозможность применения метода экстраполяции.

Стратегическое планирование представляет собой процесс проектирования будущего состояния фирмы с учетом изменений во внешней среде. Это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее возможностями, что предполагает набор действий и решений по разработке и реализации стратегий.

В процессе стратегического планирования менеджерами решаются четыре основные задачи:

1. Создание эффективной системы адаптации к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения фирмы с ее окружением.

2. Распределение ресурсов, таких как фонды, технологический опыт и управленческие таланты.

3. Достижение эффективности внутренней координации деятельности подразделений при разработке и реализации стратегии.

4. Организация стратегического предвидения.

Процесс стратегического планирования предполагает формирование ответов на ряд вопросов:

- Каков наш бизнес?

- Где мы находимся в настоящее время?

- Каковы сильные и слабые стороны нашего бизнеса?

- Что препятствует и способствует достижению наших целей?

- Что можно предпринять?

- Что следует предпринять?

- Насколько устойчива наша стратегия к стратегическим изменениям?

Особенности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование носит адаптивный характер, планы должны быть гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешнего окружения.

2. Стратегический план должен быть обоснован стратегической базой данных.

3. В стратегическом планировании широко используется принцип многовариантности.

Значение стратегического планирования проявляется в том, что оно:

- дает основу для принятия обоснованных управленческих решений;

- способствует снижению риска при принятии управленческих решений;

- обеспечивает единство между целями и ресурсами предприятия.