Стратегические цели предприятия: их виды и сферы применения

 

После формирования миссии разрабатывается система целей предприятия. При этом используется многоцелевой подход, цели строятся по иерархическому принципу (дерево целей): стратегические цели конкретизируются тактическими и оперативными целями предприятия.

На выбор стратегических целей оказывают влияние следующие факторы:

- философия руководства;

- ресурсы предприятия (их объем и характеристика);

- факторы внешней среды.

Выделяют четыре типа стратегических целей:

1) связанные с достижением финансовых показателей;

2) связанные с достижением фирмой определенных размеров деятельности или определенного положения на рынке;

3) связанные с изменением сферы деятельности фирмы в отношении продукта;

4) связанные с изменением деятельности фирмы в географическом плане.

Стратегические цели устанавливают менеджеры высшего уровня управления в разрезе 8 основных областей.

Области установления стратегических целей:

1. Рынок:

- доля рынка;

- объем продаж на рынке;

- освоение нового сегмента рынка.

2. Нововведение:

- совершенствование структуры управления;

- разработка нового товара;

- использование новой технологии производства товаров.

3. Трудовые ресурсы:

- повышение квалификации сотрудников;

- подготовка руководящих кадров;

- увеличение или уменьшение численности сотрудников предприятия.

4. Финансовые ресурсы:

- структура капитала;

- снижение задолженности;

- ускорение оборота капитала.

5. Материальные ресурсы:

- увеличение мощности предприятия;

- увеличение емкости хранилищ, торговых площадей;

- реконструкция, строительство новых предприятий.

6. Производительность:

- увеличение производительности труда работников.

7. Прибыльность предприятия:

- размер дохода;

- размер прибыли;

- размер дивидендов на акцию;

- доход от инвестированного капитала.

Социальная ответственность.

Могут устанавливаться цели по отношению к работникам фирмы (улучшение условий труда), а также цели, раскрывающие социальную ответственность перед всем обществом.

Путь достижения стратегических целей всегда является поступательным, а в определенные периоды – даже обратным. В научной литературе по менеджменту путь достижения стратегических целей носит название «след хоккейной клюшки».

Сформулированные цели предпрития должны отвечать определенным требованиям:

- быть адаптивными, т.е. должны пересматриваться в связи с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия;

- конкретными и количественно измеримыми;

- ориентированными во времени (стратегические цели рассчитаны на 2-5 лет, тактические – на 1-2 года, оперативные цели – до 1 года);

- реально достижимыми и сбалансированными с возможностями предприятия;

- взаимно согласованными и взаимоподдерживающими, т.е. действия по достижению одной стратегической цели не должны препятствовать достижению другой.

Правила формулирования стратегических целей:

1. Стратегические цели должны начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении (разработать, улучшить, довести, повысить).

2. Необходимо оговаривать только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали, «почему» и «как» это должно быть сделано.

3. Стратегическая цель должна быть утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Связь между стратегическими целями может быть комплементарной, индифферентной и конфликтной.

Комплементарная связь означает, что достижение одной цели будет способствовать достижению другой. Например, увеличение объема продаж будет способствовать росту прибыли предприятия, повышение конкурентоспособности товаров – увеличению объема сбыта предприятия.

Индифферентная связь означает, что достижение одной стратегической цели не оказывает никакого влияния на достижение другой. Например, увеличение производительности труда не окажет никакого влияния на изменение структуры капитала предприятия.

Конфликтная связь проявляется в том, что достижение одной стратегической цели затрудняет достижение другой. Например, поддержка товарных запасов на уровне 1% от объема продаж не сможет обеспечить выполнение заказов в двухнедельный срок.

Задача менеджера – не допускать возникновения конфликтных связей между стратегическими целями предприятия.

Эффективность достижения целей предприятия зависит от того:

- насколько обоснованно они сформулированы;

- как широко и полно о них проинформирован персонал;

- как организовано стимулирование их практического осуществления.

 

4.4. Система стратегических планов предприятия

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На рис. 4.1представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.

 

 

 

 

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления — «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно из схемы, в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1) основные направления деятельности;

2) планы развития предприятия;

3) тактические планы;

4) программы и планы-проекты.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием стратегий развития организации, выбранных на более ранних стадиях. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Рассмотрим указанные группы планов подробнее.

1. Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов, поскольку характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии на обозримое будущее (10-15 лет). Данный план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он является и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (создание продуктов и услуг) и рынков.

2. План развития предприятия (на срок от 1 года до 5 лет) определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, установленные в «основных направлениях деятельности». План развития отвечает на следующие вопросы: какие ожидаются условия создания новых поколений товаров и услуг? какие должны быть условия и климат внутри, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки: плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана научно-исследовательских работ (НИР), в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации – продукты, рынки, финансы и управление.

3. Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей дельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки.

Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыта, финансов, производства, закупок и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних. В практической работе необходимо учитывать такие отличия:

- тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими, в их развитие;

- при разработке тактических планов реализуется принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

- тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является «задающим» для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить любой из указанных планов.

4. Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов, которые носят целевой характер.Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы: разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании – необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими; легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием – ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов, и прежде всего в планах текущей деятельности.

ТЕМА 5. Стратегия как системный подход
к управлению перспективным развитием предприятия

5.1. Сущность стратегии и определяющие ее факторы.

5.2. Виды стратегий и их характеристика.

5.3. Школы и подходы к формированию стратегии предприятия.