Концепция стратегического управления

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ.. 5

Тема 1. Стратегическое управление: сущность и особенности 6

1.1. Концепция стратегического управления. 6

1.2. Предпосылки формирования системы стратегического управления 8

1.3. Этапы развития стратегического управления
и их характеристика. 10

1.4. Модели стратегического управления как основа выделения
его стадий. 13

1.5. Эволюция стратегического управления. Опыт и проблемы его использования в Украине. 16

Тема 2. Модели стратегического управления.. 18

2.1. Оценка степени нестабильности внешней среды.. 18

2.2. Виды стратегического управления. 20

Тема 3. Стратегический анализ деятельности предприятий и выбор стратегических позиций.. 26

3.1. Сущность стратегического анализа и его роль в стратегическом менеджменте предприятия. 26

3.2. Методы анализа внешней среды предприятия. 28

3.3. Исследование факторов непосредственного окружения. 31

3.3.1. Анализ потребителей. 32

3.3.2. Анализ поставщиков. 36

3.3.3. Анализ конкурентов. 37

3.4. Анализ внутренней среды предприятия. 40

3.5. Непосредственно SWOT-анализ и построение матрицы SWOT. 47

3.6. Понятие и основные характеристики стратегической позиции фирмы 49

3.7. Стратегические зоны хозяйствования, их сущность и процесс выделения 52

3.8. Особенности управления стратегическим набором СЗХ.. 53

3.9. Методы оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования 55

ТЕМА 4. Стратегическое планирование в системе стратегического управления предприятием... 57

4.1. Сущность и отличительные черты стратегического
планирования. 57

4.2. Миссия предприятия и ее значение для стратегии развития. 58

4.3. Стратегические цели предприятия: их виды и сферы применения. 62

4.4. Система стратегических планов предприятия. 64

ТЕМА 5. Стратегия как системный подход к управлению перспективным развитием предприятия.. 68

5.1. Сущность стратегии и определяющие ее факторы.. 68

5.2. Виды стратегий и их характеристика. 70

5.3. Школы и подходы к формированию стратегии предприятия. 77

Тема 6. Выбор стратегии и составление стратегического плана 79

6.1. Выбор альтернативных глобальных стратегий развития предприятия 79

6.2. Формирование портфеля стратегий развития предприятия. 83

6.2.1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) 86

6.2.2. Матрица McKincey – General Electric. 89

6.2.3. Матрица Ансоффа. 92

6.3. Планирование реализации стратегии. 94

Тема 7. Управление стратегическим потенциалом предприятия 98

7.1. Понятие стратегического потенциала предприятия. Элементы потенциала 98

7.2. Процесс управления стратегическим потенциалом предприятия. 101

7.3. Конкурентоспособность потенциала предприятия и способы ее измерения 101

7.4. Определение конкурентных преимуществ предприятия. 103

Тема 8. Организация стратегического управления
на предприятии.. 107

8.1. Организация деятельности предприятия относительно разработки и реализации стратегии. 107

8.2. Процесс выполнения стратегии предприятия. 111

8.3. Управление реализацией стратегии на основе концепции стратегических изменений. 113

8.4. Оценка и контроль выполнения стратегии. 115

Приложение А. Оценочная шкала поставщиков. 119

Приложение Б. построение дерева целей организации. 121

Приложение В. Быстрый рост рынка. 124

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Период становления рыночной экономики сопровождается коренными изменениями в характере и условиях функционирования предприятия. Ускорение изменений в окружающей среде, организационная неподготовленность к ним субъектов хозяйствования, появление новых неожиданных возможностей развития бизнеса, новизна задач и другие факторы привели к возрастанию значимости стратегического управления и необходимости его использования отечественными предприятиями. Овладение приемами и методами стратегического управления позволит современным менеджерам во всех видах деятельности, в том числе в социокультурной, обеспечить своевременную адаптацию предприятия к неопределенности внешней среды, рационально используя при этом его потенциал.

Целью изучения дисциплины «Стратегический менеджмент» являются формирование у студентов современного научного мировоззрения и системы специальных знаний в области теории и методики стратегического управления, а также приобретение знаний и умений комплексного использования на практике элементов и способов стратегического управления.

Тексты лекций разработаны с учетом требований нормативной и учебной программ по данной дисциплине.

Дисциплина «Стратегический менеджмент» базируется на знаниях, полученных студентами при изучении дисциплин «Основы менеджмента», «Маркетинг», «Экономика предприятия» и, в свою очередь, является основой для изучения блока нормативных дисциплин при подготовке специалистов и магистров.

Тема 1. Стратегическое управление: сущность
и особенности

1.1. Концепция стратегического управления.

1.2. Предпосылки формирования системы стратегического управления.

1.3. Этапы развития стратегического управления и их характеристика.

1.4. Модели стратегического управления как основа выделения его стадий.

1.5. Эволюция стратегического управления. Опыт и проблемы его использования в Украине.

 

Анализ потребителей

 

В процессе анализа потребителей как компоненты непосредственного окружения предприятия необходимо решить следующие задачи:

1. Охарактеризовать целевой рынок предприятия.

2. Составить профиль покупателей целевого рынка предприятия.

3. Изучить состояние спроса на товары предприятия.

4. Изучить торговую силу покупателей.

Рассмотрим подробнее эти задачи.

1. Для характеристики целевого рынка необходимо:

- определить обслуживаемые предприятием рыночные сегменты;

- изучить конъюнктуру целевого рынка и определить возможности реализации товара по выгодным для предприятия ценам;

- выявить возможности расширения деятельности предприятия (наличие потенциальных сегментов, возможности насыщения и углубления ассортимента и т.п.).

На основе изучения целевого рынка следует сделать вывод о его состоянии и тенденции развития.

2. Для характеристики покупателей предприятия необходимо разработать профиль покупателей на основе анкетирования, включающего следующие характеристики:

- демографические (возраст, размер семьи, жизненный цикл семьи, доходы, род занятий);

- географические (место проживания, отдаленность от предприятия);

- социально-психографические (стиль жизни (убеждения, личностные характеристики), особенности поведения (регулярность совершения покупки, статус покупателя, выгоды, мотив покупки, отношение к продукту предприятия).

3. В процессе изучения состояния спроса на товары номенклатуры предприятия целесообразно изучать как реализованный, так и потенциальный спрос покупателей. При этом используются методы: балансовый, экспертные оценки, опросы покупателей (анкетирование). На основе этого целесообразно сделать выводы о состоянии спроса и тенденциях его развития.

4. Торговая сила покупателя – позиция покупателя по отношению к предприятию в процессе торга, обусловленная степенью зависимости продавца от покупателя.

Факторы, влияющие на торговую силу покупателя:

1.Уровень его информированности.

2.Чувствительность к цене, к способам стимулирования.

3.Ориентация на определенную торговую марку.

4.Возможность выбора продавца, товаров-заменителей.

5.Наличие определенных требований к качеству продукции.

6.Финансовое состояние предприятия.

7.Степень зависимости продавец «покупатель.

Информацию, необходимую для составления профиля покупателей, можно получить с помощью их анкетирования. Для этого разрабатывается анкета в произвольной форме.

Оценка характеристик профиля покупателей осуществляется с помощью табл. 3.3.

 

Таблица 3.3. Оценка характеристик профиля покупателей

 

Характеристики профиля покупателей	Индикаторы	Оценка, в баллах
1. Изменение предпочтений, потребностей, вкусов покупателей	1. Степень изменения потребностей покупателей	Относительно постоянные	Изменяются незначительно	Значительно изменяются под влиянием различных факторов
2. Степень изменения предпочтений и вкусов покупателей в отношении товаров, входящих в номенклатуру предприятия	Относительно постоянные	Изменяются незначительно	Значительно изменяются под влиянием различных факторов
2. Приверженность покупателей к товарам предприятия	1. Частота приобретения товаров в данном предприятии	Очень редко	Нерегулярно	Регулярно

Окончание табл. 3.3

	3. Степень зависимости покупателей от продавца (устанавливается экспертным путем)	1-30%	31-60%	61-100%
3. Торговая сила покупателей	1. Уровень информированности покупателей о товаре, цене, режиме работы предприятия	Нет оповещения	Недостаточный уровень информированности	Широкое оповещение
2. Чувствительность потребителей к изменению уровня цен на товары предприятия	Очень чувствительны	Чувствительны незначи- тельно	Не чувствительны
3. Степень зависимости продавца от покупателя (устанавливается экспертным путем)	1-30%	31-60%	63-100%
4. Финансовое положение покупателя	Ниже среднего уровня	Средний уровень	Выше среднего
5. Чувствительность покупателей к стимулированию спроса (СТИС)	Очень чувствительны	Чувствительны незначи- тельно	Не чувствительны

 

По результатам оценки характеристик профиля покупателей необходимо сделать вывод о степени изменчивости потребностей, требований, вкусов покупателей в отношении тех товаров, которые входят в номенклатуру предприятия, о приверженности покупателя к товарам предприятия и о торговой силе покупателей. При этом используется шкала оценок (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Шкала оценок характеристик профиля покупателей

 

Параметры	Баллы	Значение
1. Степень изменения потребностей, вкусов покупателей	3-4 5-6	Низкая Незначительная Значительная
2. Приверженность покупателей к товарам предприятия	4-6 7-9	Слабая Средняя Сильная
3. Торговая сила покупателей	6-10 11 – 15	Незначительная Средняя Значительная

В заключение анализа фактора "потребители" целесообразно оценить способность предприятия удовлетворить потребности, требования и вкусы покупателей и его возможность расширить круг потенциальных потребителей. Для этого необходимо собрать соответствующую информацию и воспользоваться табл. 3.5 для оценки данных.

Таблица 3.5. Оценка адаптивности предприятия в процессе функционирования на целевом рынке

 

Параметры	Индикаторы	Оценка в баллах
1. Способность предприятия удовлетворить потребности, требования, вкусы потребителей	1. Соответствие ассортимента товаров требованиям покупателей	Не соответствует	Частично	Полностью
2. Приемлемость цены товаров	Не приемлема
3. Соответствие качества	Не соответствует
2. Возможность расширения круга потенциальных потребителей	1. Наличие неудовлетворенного спроса	Информация отсутствует	Выявлен неудовлетворенный спрос	Выявлено «рыночное окно»
	2. Наличие привлекательных сегментов	Не выявлены привлекательные сегменты	Выявлен один привлекательный сегмент	Выявлено несколько привлекательных сегментов

 

Завершающим этапом процесса изучения потребителей как фактора непосредственного окружения является определение возможностей и опасностей для предприятия в результате его взаимодействия с потребителями. Примерный перечень возможностей и опасностей представлен в табл. 3.6.

 

Таблица 3.6. Примерный перечень возможностей и опасностей
для предприятия в результате его взаимодействия с потребителями

 

Возможности	Опасности
1. Выявление тенденции роста целевого рынка 2. Определение потенциального спроса 3. Высокая степень приверженности покупателей к товарам предприятия 4. Ограниченная возможность покупателей в выборе других продавцов 5. Высокая чувствительность покупателей к рекламе, различным действиям по стимулированию сбыта	1. Высокая степень изменчивости потребностей, требований и вкусов покупателей 2. Значительная привлекательность целевого сегмента для конкурентов 3. Слабая способность предприятия к эффективному функционированию в привлекательном рыночном сегменте 4. Низкий уровень информированности покупателей о товарах предприятия 5. Низкая степень удовлетворенности покупателей товарами (сервисом) предприятия 6. Высокая чувствительность покупателей к цене 7. Увеличение числа жалоб со стороны покупателей

Окончание табл. 3.6.

6. Благоприятное отношение покупателей к инновационным решениям предприятия в области ассортиментной политики	8. Снижение покупательской способности 9. Снижение спроса покупателей на товары предприятия 10. Выявление неудовлетворенного спроса покупателей 11. Несоответствие ассортимента (качества) товаров требованиям покупателей

 

 

Анализ поставщиков

 

 

Для предприятия очень важно при выборе поставщиков товаров глубоко и всесторонне исследовать их деятельность, изучить их потенциал с тем, чтобы установить деловые отношения, обеспечивающие предприятию стабильную работу.

Для изучения поставщиков товаров необходимо:

1. Составить перечень всех поставщиков предприятия (приложение А).

2. Сгруппировать их по виду поставляемого товара.

3. Оценить степень их привлекательности.

4. Определить конкурентную силу поставщиков.

5. Оценить степень целесообразности договорной политики предприятия.

Оценка привлекательности поставщика осуществляется на основе анализа показателей, характеризующих его деятельность: цены товара, интервала поставки, возможного объема поставки, предоставления дополнительных услуг, гарантии качества.

Конкурентная сила поставщика – его позиция по отношению к предприятию в процессе установления договорных отношений по сравнению с другими поставщиками. Ее оценка осуществляется посредством метода экспертных оценок по следующим показателям: репутация и имидж, уровень канала распределения, доступность территориальная и коммуникативная, уровень специализации, заинтересованность поставщика в долговременной работе с определенным числом клиентов.

Степень целесообразности договорной политики предприятия зависит от числа поставщиков с высокой конкурентной силой и степенью привлекательности для предприятия.

Результатом анализа деятельности поставщиков является составление примерного перечня возможностей и опасностей (угроз) для предприятия в процессе его деятельности (табл. 3.7).

 

Таблица 3.7. Примерный перечень возможностей и угроз для предприятия в процессе его взаимодействия с поставщиками

 

Возможности	Угрозы
1. Заключение долгосрочных договоров сотрудничества с поставщиками. 2. Предоставление поставщиками выгодных для предприятия форм оплаты и условий поставки товаров. 3. Расширение количества посредников предприятия. 4. Увеличение контроля над поставщиками.	1. Усиление давления со стороны поставщиков. 2. Отсутствие льгот со стороны поставщиков. 3. Сокращение количества поставщиков, которые предоставляют необходимые для предприятия товары. 4. Увеличение количества посредников на пути движения товаров от производителя к потребителю

 

Анализ конкурентов

Анализируя конкурентов как составляющую микросреды предприятия, необходимо:

- оценить состояние конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия;

- оценить силу конкурентного давления;

- выявить действительных и потенциальных конкурентов, изучить их положение на рынке;

- выявить число активных конкурентов предприятия.

Оценка состояния конкурентной борьбы предполагает выявление доминирующих методов ведения конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия и тенденции изменения характера конкурентной борьбы.

Оценка силы конкурентного давления осуществляется на основе оценки динамики числа потенциальных и действующих конкурентов предприятия, а также степени агрессивности их политики в конкурентной борьбе.

Для выявления всех действующих и потенциальных конкурентов необходимо составить перечень предприятий-конкурентов, реализующих товары номенклатуры данного предприятия. Источником информации о конкурентах могут быть: результаты исследований научно-исследовательских организаций, опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая периодика, местные газеты, отчеты сбытового персонала и др.

Для изучения деятельности действующих и потенциальных конкурентов необходима следующая информация:

- широта ассортимента и качество реализуемых товаров;

- объем и темпы реализации товаров;

- политика цен;

- расходы на маркетинг;

- организация сбыта, уровень сбытовых затрат;

- используемые виды и средства рекламы, расходы на рекламу;

- уровень обслуживания покупателей (методы продажи товаров, виды услуг);

- система управления;

- результаты финансовой деятельности.

Оценка деятельности каждого конкурента осуществляется посредством определения количества баллов от 1 до 3 экспертным путем по определенному перечню показателей. Результаты оценки деятельности конкурентов следует представить в виде таблицы (форма 3.2).

 

Форма 3.2. Экспертная оценка деятельности конкурентов

 

№ п/п	Показатели	Баллы
1.	Доля рынка
2.	Рентабельность оборота
3.	Рентабельность капитала
4.	Доля собственных оборотных средств
5.	Уровень цены доминирующего товара
6.	Широта ассортимента
7.	Качество товара
8.	Система сбыта
9.	Уровень сервиса
10.	Система управления
	Средний балл

 

Критерием отбора наиболее активных конкурентов является рассчитанная средняя оценка, которая должна составлять не менее 2 баллов. Информация о таких конкурентах используется в дальнейшем для выявления конкурентных преимуществ предприятия.

Для идентификации наиболее активных конкурентов можно использовать концепцию стратегических групп.

Стратегическая группа – это группа фирм, которые:

- в течение определенного периода времени используют сходные стратегии;

- имеют одинаковые характеристики;

- обладают одинаковыми конкурентными преимуществами.

Последовательность действий при построении карты стратегических групп:

1. Выбор двух наиболее важных параметров для фирм, конкурирующих на данном рынке (географический диапазон деятельности, расходы на НИОКР, количество обслуживаемых рыночных сегментов, ценовая политика и др.)

2. Размещение фирм на двухкоординатной карте с использованием выбранной пары параметров.

3. Объединение близлежащих фирм в стратегические группы.

На рис. 3.2 в качестве примера представлена карта стратегических групп конкурентов мирового рынка автомобилестроения.

 

 

 

Использование метода стратегических групп дает возможность:

- определять характер конкуренции как на рынке в целом, так и внутри стратегических групп;

- оценивать барьеры перехода из одной стратегической группы в другую;

- прогнозировать рыночные изменения и выявлять новые стратегические перспективы (позиции в конкурентной среде).

Для обобщения результатов анализа факторов среды непосредственного окружения и их оценки необходимо составить таблицу (форма 3.3).

 

Форма 3.3. Оценка факторов среды непосредственного окружения

 

Группа факторов	Факторы	Проявление (состояние) фактора	Характер влияния фактора на предприятие (+;-)	Оценка фактора по степени воздействия на предприятие, в баллах
				5 (3х4)
1. Потреби- тели	1. Состояние и тенденции развития целевого рынка
	2. Состояние и тенденции спроса на товары предприятия
	3. Степень изменчивости потребностей, требований, вкусов покупателей
	4. Торговая сила покупателей
	5. Степень приверженности покупателей к товарам предприятия

Окончание формы 3.3

 

2. Постав- щики	1. Конкурентная сила поставщиков
2. Степень привлекательности поставщиков
3. Целесообразность договорной политики
3. Конкуренты	1. Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия
	2. Сила конкурентного давления
	3. Число активных конкурентов

Социальная ответственность.

Могут устанавливаться цели по отношению к работникам фирмы (улучшение условий труда), а также цели, раскрывающие социальную ответственность перед всем обществом.

Путь достижения стратегических целей всегда является поступательным, а в определенные периоды – даже обратным. В научной литературе по менеджменту путь достижения стратегических целей носит название «след хоккейной клюшки».

Сформулированные цели предпрития должны отвечать определенным требованиям:

- быть адаптивными, т.е. должны пересматриваться в связи с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия;

- конкретными и количественно измеримыми;

- ориентированными во времени (стратегические цели рассчитаны на 2-5 лет, тактические – на 1-2 года, оперативные цели – до 1 года);

- реально достижимыми и сбалансированными с возможностями предприятия;

- взаимно согласованными и взаимоподдерживающими, т.е. действия по достижению одной стратегической цели не должны препятствовать достижению другой.

Правила формулирования стратегических целей:

1. Стратегические цели должны начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении (разработать, улучшить, довести, повысить).

2. Необходимо оговаривать только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали, «почему» и «как» это должно быть сделано.

3. Стратегическая цель должна быть утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Связь между стратегическими целями может быть комплементарной, индифферентной и конфликтной.

Комплементарная связь означает, что достижение одной цели будет способствовать достижению другой. Например, увеличение объема продаж будет способствовать росту прибыли предприятия, повышение конкурентоспособности товаров – увеличению объема сбыта предприятия.

Индифферентная связь означает, что достижение одной стратегической цели не оказывает никакого влияния на достижение другой. Например, увеличение производительности труда не окажет никакого влияния на изменение структуры капитала предприятия.

Конфликтная связь проявляется в том, что достижение одной стратегической цели затрудняет достижение другой. Например, поддержка товарных запасов на уровне 1% от объема продаж не сможет обеспечить выполнение заказов в двухнедельный срок.

Задача менеджера – не допускать возникновения конфликтных связей между стратегическими целями предприятия.

Эффективность достижения целей предприятия зависит от того:

- насколько обоснованно они сформулированы;

- как широко и полно о них проинформирован персонал;

- как организовано стимулирование их практического осуществления.

 

4.4. Система стратегических планов предприятия

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На рис. 4.1представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.

 

 

 

 

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления — «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно из схемы, в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1) основные направления деятельности;

2) планы развития предприятия;

3) тактические планы;

4) программы и планы-проекты.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием стратегий развития организации, выбранных на более ранних стадиях. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Рассмотрим указанные группы планов подробнее.

1. Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов, поскольку характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии на обозримое будущее (10-15 лет). Данный план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он является и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (создание продуктов и услуг) и рынков.

2. План развития предприятия (на срок от 1 года до 5 лет) определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, установленные в «основных направлениях деятельности». План развития отвечает на следующие вопросы: какие ожидаются условия создания новых поколений товаров и услуг? какие должны быть условия и климат внутри, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки: плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана научно-исследовательских работ (НИР), в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации – продукты, рынки, финансы и управление.

3. Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей дельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки.

Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыта, финансов, производства, закупок и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних. В практической работе необходимо учитывать такие отличия:

- тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими, в их развитие;

- при разработке тактических планов реализуется принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

- тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является «задающим» для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить любой из указанных планов.

4. Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов, которые носят целевой характер.Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы: разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании – необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими; легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием – ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов, и прежде всего в планах текущей деятельности.

ТЕМА 5. Стратегия как системный подход
к управлению перспективным развитием предприятия

5.1. Сущность стратегии и определяющие ее факторы.

5.2. Виды стратегий и их характеристика.

5.3. Школы и подходы к формированию стратегии предприятия.

 

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

 

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар–«проблема»), рост (товар–«звезда»), зрелость (товар–«дойная корова») и спад (товар–«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также изменяются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем – постепенным снижением. Матрица БКГ концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны,
ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.