Организационная структура. Итоги

Структура компании описывает иерархию подчиненности между подразделе­ниями и сотрудниками. Однако, по сути, это просто территория, где протекают бизнес-процессы и выполняются проекты. А также источник ресурсов для них.

Оргструктура описывается следующими документами: органиграмма, положе­ние о компании, положения о подразделениях, должностные инструкции. Разра­батывать их нужно каскадом сверху вниз. Важно, чтобы они были действительно работающими.

В ходе формализации бизнеса компании обычно проходят цикл; описание про­цессов, описание структуры, многократная коррекция процессов и структуры.

Выдерживайте баланс между количеством уровней подчиненности и количе­ством сотрудников в прямом подчинении у одного руководителя. Максимально упрощайте структуру своей компании.

Не создавайте лишних подразделений и должностей. Максимум выносите на аутсорсинг.

Положение о компании, положения о подразделениях, должностные инструк­ции устроены похоже и содержат:

1. Назначение - ответ на вопрос, зачем это нужно (компания, подразделение, должность).

2. Задачи - основные направления действий, которые нужны, чтобы выпол­нять назначение.

3. Функции - конкретные действия, которые необходимы для реализации на­значения и задач.

Источником для задач и функций являются бизнес-процессы: положения и ин­струкции - «нарезка» из них. Идеал - сотрудники работают только по описаниям процессов, без должностных инструкций: так практичнее.

Также в положениях есть ряд дополнительных разделов, например показатели для оценки работы.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. ИТОГИ. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 81

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий дан­ной главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближай­шее время.

¹ В дополнение к функциям, перешедшим каскадом из службы, появилась одна более конкретная, которой там не было. Включать подобные нюансы на верхний уровень было бы ошибкой, т.к. это перегружает документы, лишает их наглядности.

² Наверное, по смыслу правильнее написать «назначение», но, вроде бы, сотрудник не совсем шестеренка.

³ Опять же, часть задач перешла сверху, из положения, а часть здесь не нужна. Например, менеджер по продажам
не участвует в разработке стратегии развития компании.

⁴ А вот раздел «прочее» тут расширился. Появились конкретные функции, которых нету подразделения, зато есть
у сотрудника.

БИЗНЕС-СИСТЕМА. ИТОГИ

Бизнес - инструмент для решения задач своего владельца. Вам важно опреде­лить свои личные цели и как бизнес поможет их достичь.

Собственник - основа бизнеса. И в то же время - основной источник рисков.

Успешность вашего бизнеса зависит от того, как спроектирована и реализована система. Бизнес проходит уровни зрелости: спонтанный, системный, непрерывное совершенствование,

Хозяину компании важно разделить роли владельца и управляющего. А руково­дителю - роли архитектора бизнеса, стартап-менеджера и оперативного управляю­щего. Такие разделения ролей улучшают результаты и дают свободу.

Важно повышать эффективность бизнеса - отношение результатов к вложен­ным ресурсам.

Компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих стейкхолдеров. В первую очередь владельца, клиентов, сотрудников.

Лучше сразу строить бизнес, который успешен в конкурентной среде.

Определите и развивайте ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества.

Структурирование своего бизнеса — логическая пирамида. Грамотнее — двигать­ся сверху вниз. Важно эту работу выполнять в управленческой команде, желатель­но с участием профессионального модератора.

Основа бизнеса - видение будущего его владельцами и топ-менеджерами.

Миссия - выражение пользы, которую несет миру данный бизнес.

Цели - четкое и измеримое выражение видения.

Стратегия - цепочка шагов, которые позволяют прийти от сегодняшнего со­стояния к заданным целям.

Политики -принципы компании в ключевых сферах ее деятельности.

Суть любого бизнеса - процессы и проекты. Именно они определяют, как рабо­тает бизнес. Процессы циклически повторяются. Проекты в той или иной степени уникальны и ограничены во времени.

Важно формализовать и оптимизировать выполнение процессов и проектов. Это даст вам повышение качества работ, снижение себестоимости, уменьшение роли человеческого фактора, возможность использовать более «дешевый» пер­сонал, повышение удовлетворенности клиентов. А значит - рост эффективности бизнеса и прибыли.

В первую очередь описывают и оптимизируют основные процессы - те, кото­рые приносят клиенту ценность, а вам - прибыль. Помимо них важны следующие процессы: вспомогательные, управленческие, измерения, анализа и улучшения.

Работая с процессами, движемся постепенно от общей схемы к деталям. Жела­тельно по мере описания процессов сразу делать их оптимизацию.

Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент-по­ставщик». Их выстраивание и отладка - основа оптимизации бизнеса. Задача вну­тренних и внешних поставщиков -удовлетворять своих клиентов.

При внедрении новых процессов их сначала «доводят до ума» в локальном мас­штабе, а затем делают обязательными и транслируют на всю компанию. Важны внедренческие тренинги.

Необходимо управлять документацией компании: поддерживать ее целост­ность и актуальность. Документация должна быть максимально компактной.

Каждый проект уникален. Чтобы ими управлять, нужно привести их в систему.

Для начала важно составить реестр всех проектов компании. А также описать типичный жизненный цикл проекта в вашей компании. В любом проекте есть фазы: инициация, планирование, реализация и завершение. Они могут выполняться от­части параллельно.

Ключевые параметры проекта - цель, сроки, бюджет и качество. Они зависят друг от друга. Необходимо их четко задать, а также зафиксировать критерии оцен­ки успешности проекта.

В проекте выделяют роли. Они временные, в отличие от должностей. Ключевая роль - менеджер проекта.

На фазе инициации проекта решают, нужно ли его запускать. Часто этот этап пропускают, что оборачивается колоссальными потерями ресурсов. Желательно все ключевые параметры проекта свести в краткий Устав и утвердить его у высше­го руководства.

От качества планирования проекта во многом зависит его успешность. Плани­рование происходит не только в начале проекта, но и по ходу выполнения, т.к. проект постоянно меняется.

Основа планирования -декомпозиция проекта- выполняется при помощи WBS.

Сроки планируют, используя: план по вехам, сетевой график и метод критиче­ского пути, а также диаграмму Гантта.

Следующий этап - планирование ресурсов, а затем - финансов.

Проект оптимизируют по срокам, ресурсам, финансам и качеству, добиваясь их оптимального соотношения.

Доход при реализации проектов - это плата за риск. Рисками важно управлять. Сначала их выявляют, затем оценивают и выделяют главные, а после этого раз­рабатывают план предотвращения и реагирования. Основные стратегии: принятие, избежание, минимизация, в т.ч. передача. По ходу проекта стремятся предотвра­тить риски, осуществляя их мониторинг и реагируя на признаки приближения.

Проект сильно зависит от поставщиков и подрядчиков. Нужно их грамотно от­бирать в ходе честного конкурса: на основе системы критериев, а не только мини­мальной цены. Важно разработать систему контрактации и ценообразования.

Для успеха проекта важно правильно спроектировать его оргструктуру, которая может быть: функциональная, проектная или матричная (самая современная). Же­лательно формализовать систему распределения ресурсов. А также - мотивацию персонала компании, участвующего в проектах.

Для фиксации, кто и за что отвечает в проекте, используют матрицу ответ­ственности. Также важно управлять коммуникациями, особенно в проектах, рас­пределенных в пространстве.

Все планы проекта объединяют в сводный план, который желательно утвердить у высшего руководства.

На фазе реализации проекта нужно организовать его выполнение, контролиро­вать и управлять изменениями. Желательно формализовать эти процедуры, иначе возникает хаос.

На фазе завершения важно подвести итоги, принять решения по команде про­екта, закрыть все «хвосты». Если проект делается для внешнего заказчика, то нуж­но сдать ему результаты и получить окончательную оплату.

В крупных и средних компаниях создают КСУП, которая содержит методологию управления проектами. Также создают такие органы как проектный офис и про­ектный комитет. Полезны модели зрелости управления проектами.

 

БИЗНЕС-СИСТЕМА. ИТОГИ. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 82