Сформулируйте назначение, задачи и функции своей компании,

Поскольку это основа компании, здесь каждое слово - на вес золота. Формулируйте свои мысли максимально точно. По опыту, лучше идти сверху вниз, однако иногда можно и наоборот. Правда, при движении снизу вверх вся система часто получается не­стройная, «кособокая»¹.

В итоге у вас должна получиться целостная непротиворечивая кон­струкция, в которой 3-5 задач работают на реализацию назначения ком­пании, а на каждую из задач приходится по 3-5 (максимум 7) функций.

См. пример в главе 2 «Цель и стратегия бизнеса».

ПОЛОЖЕНИЯ О ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ

Если уж в компании есть некоторое подразделение, то нам важно понимать, зачем оно нужно и как работает.

Структура положения о подразделении обычно такова:

1. Общие положения.

2. Назначение, задачи и функции подразделения.

 

2.1. Назначение.

2.2. Задачи.

2.3. Функции.

 

3. Основные показатели работы подразделения.

4. Организационная структура подразделения.

5. Взаимодействие с другими подразделениями компании.

6. Права.

7. Ответственность.

8. Внесение изменений. Рассмотрим разделы подробнее.

Общие положения. Это достаточно стандартный раздел. Вот как он может вы­глядеть:

1.1. Коммерческая служба является структурным подразделением ООО «ABC» (далее — Компания).

1.2. Коммерческая служба создана на основании приказа №123 от 15 ноября 2007года.

1.3. Подразделение возглавляется Коммерческим директором.

1.4. Коммерческий директор в своей работе непосредственно подчиняется Ге­неральному директору.

1.5. Коммерческий директор назначается и освобождается от должности при­казом Генерального директора.

1.6. Коммерческий директор в своей работе руководствуется действующим за­конодательством РФ, настоящим Положением, своей должностной инструкцией, приказами и распоряжениями Генерального директора, планом работ, утверж­денным Генеральным директором, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности, дей­ствующими на предприятии.

U. В период отсутствия Коммерческого директора или временной невозмож­ности исполнения им своих обязанностей руководство Службой осуществляет со­трудник Коммерческой службы, назначаемый Коммерческим директором.

1.8. На работников подразделения распространяются действующие в Компа­нии системы оплаты труда.

Назначение, задачи и функции подразделения. Этот раздел создается по ана­логии с тем, что мы рассматривали выше, когда обсуждали положение о компании.

При написании есть ряд нюансов. Для начала хочу напомнить, что это не просто слова: вам потом жить по этим документам. Иначе зачем их делать? Поэтому от­носитесь к ним вдумчиво.

Назначение - это ответ генерального директора компании на вопрос «Зачем мне нужно это подразделение?» Будьте внимательны. Например, можно написать, что назначение коммерческой службы - продажа услуг. Однако вы уверены, что такая формулировка не приведет бизнес к работе «в ноль» или даже разорению? Ведь продавать можно и ниже себестоимости, а можно впаривать свою продукцию так, что клиенты вас возненавидят...

Желательно разрабатывать документы каскадом, сверху вниз. То есть сначала написать все про компанию, затем перейти к департаментам, потом к отделам, а уже после этого - к должностям. Мы уже обсуждали, почему так. Хотя, конечно, наверх все равно придется возвращаться.

Убедитесь, что каждая задача и функция, описанная в положении о компании, отнесена хотя бы к одному подразделению, не осталось «бесхозных». Если же таковые есть, то на уровне компании их будет выполнять генеральный директор, Или те сознательные сотрудники, кто тянет это на себе, потому что так исторически сложилось. Или не будет делать никто.

Также проверьте, нет ли дублирования функций, когда одну и ту же задачу ре­шают несколько подразделений / сотрудников одновременно. Это создает боль­шие проблемы.

Точно также каскад действует и на вложенные подразделения' (например, отде­лы, входящие в департамент), и на должности, входящие в данное подразделение. Если в департаменте остались задачи и функции, которые не попали в положения о входящих в него отделах, либо в должностные инструкции сотрудников, то их будет выполнять руководитель департамента.

Если вы этого не хотите, то надо найти того, кому вы их поручите. Опять же не исходя из принципа «чем бы мне еще нагрузить Васю, а то он у меня что-то без дела болтается». А основываясь на соображениях эффективности: чтобы было как можно меньше точек передачи ответственности между людьми и подразделения­ми, максимум задач решался непосредственно на уровне исполнителей без лиш­них согласований с верхами.

В функциях полезно завести раздел «прочее», куда можно включить несколько функций, не относящихся ни к одной задаче. Только смотрите, чтобы их было не боль­ше трех. Если «прочего» слишком много, значит, вы что-то логически не доработали.

Далее. Источником задач и функций являются сделанные ранее описания бизнес-процессов. Пройдите по ним, обращая внимание на ответственных и исполнителей, указанных в шагах процессов, а также на их внутренних клиентов и поставщиков. Всем ли из них вы вписали соответствующие задачи в положения и должностные инструк­ции? Ведь, по сути, если мы при проектировании бизнеса идем от процессов, то и по­ложения, и должностные инструкции - это искусственные «нарезки» из процессов, ко­торые показывают каждому подразделению и сотруднику, чем он должен заниматься. В идеале они не нужны, а сотрудники работают на основе схем бизнес-процессов.

Держите схемы процессов под рукой и при изменениях в них корректируйте затронутые положения и должностные инструкции. И наоборот.

Основные показатели работы подразделения. Мы детально обсуждали показа­тели в п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов». Однако если вы все еще мыслите категориями подразделений и должностей, вам не обой­тись без показателей для оценки их работы. Они применяются как для анализа эффективности работы, так и для материальной мотивации сотрудников.

Организационная структура подразделения. Это фрагмент оргструктуры ком­пании. Возможно, разрисованный более детально.

Взаимодействие с другими подразделениями компании. Здесь в виде матрицы расписывают, что и от кого данное подразделение принимает и кому передает. Однако это очень спорный раздел. С одной стороны, он полезен. А с другой - его создание настолько трудоемко, что, на мой взгляд, не очень целесообразно. Разве что для очень стабильного бизнеса.

Права. Описываются права руководителя подразделения. Например, нанимать сотрудников или премировать / депремировать их. Права, одинаковые для всех подразделений, есть смысл вынести в некий общий документ по компании, а сюда включать только то, что специфично для данного подразделения.

Ответственность. Обычно здесь пишут, что за работу подразделения несет ответ­ственность его руководитель. Если есть какие-то особенности, их также можно указать.

Внесение изменений. Небольшой пункт, который желательно включать во все документы компании. В нем говорится, как, кем, сколь часто производится обнов­ление документа. Либо это можно однократно описать в регламенте по управле­нию документацией компании.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ

По своей структуре инструкция повторяет положение о подразделении, за ис­ключением разве что раздела про организационную структуру. Поэтому все рассу­ждения, приведенные выше про положения о подразделениях, применимы и здесь. В должностной инструкции появляется раздел «Требования к квалификации». Эту тему мы рассмотрим подробнее в п. 6.2 «Потребность компании в персонале».

Один нюанс: в «прочее» очень рекомендую внести пункт «Выполнение пору­чений и указаний своего непосредственного руководителя» - пригодится. Только потом не злоупотребляйте им. Ведь если вам постоянно приходится управлять со­трудниками с помощью особых указаний - значит, выстроенная вами система без «пинков» не работает. Разве вы этого хотите?

Естественно, что по мере развития бизнес-процессов компании необходимо обновлять и должностные инструкции сотрудников. Это достаточно трудоемкая процедура, поэтому во многих компаниях ее либо не делают, либо делают плохо. А значит, инструкции устаревают, и польза от них минимальна. Именно поэтому я рекомендую вам постепенно отказываться от должностных инструкций в пользу четких описаний процессов.

ПРИМЕР 77. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Я согласен с автором о пере­ходе на описание конкретных действий сотрудника вместо издания должностных инструкций. По таким описаниям легко вводить нович­ков, легко стандартно работать «старичкам», а руководителям легче увидеть расхождения между написанным и фактическим процессом, который изменился из-за условий работы с клиентом. Должностные' инструкции остаются как отписка перед возможной проверкой. У нас такие описания действий составляют сами сотрудники, отвечая на вопросы «Что я делаю сейчас?» в хронометраже. Потом добавля­ется взаимосвязь дел - описание готово. Несколько отличается от идеального в голове руководителя? Значит, задача выполнена напо­ловину - разница найдена. Мы садимся и меняем на бумаге то, что де­лалось раньше, на то, что лучше делать завтра. Это касается нюансов, а не всего описания действий. Затем - претворяем в жизнь. Это легче! чем по памяти и по интуиции».

ПРИМЕР 78. Тамара Пайвина, владелица продовольственных ма­газинов: «У себя, в небольшой компании, мы меняем должностные инструкции каждый год в январе, постепенно расширяя обязанно­сти сотрудников. Одновременно можно подкорректировать штатное расписание с изменением названия должности наиболее полезных сотрудников с небольшой дополнительной мотивацией. Все это по­зволяет дисциплинировать коллектив (указывая на их обязанности по должностной инструкции) и стимулировать их для повышения отдачи от каждого сотрудника».

Пример:

Рисунок 57. Пример структуры коммерческой службы

Рассмотрим, как каскадом сверху вниз происходит создание положений и должностных инструкций (рис. 57). Если на верхнем уровне вы все сделали вер­но, то для нижних уровней это, в основном, механическая (хотя и важная) работа.