Потребность компании в персонале

Как вы думаете, с чего начинается работа с персоналом? С размещения объяв­лений в Интернете и газетах? Или с разработки схемы мотивации?

Конечно, нет: все это будет позже. Перво-наперво вам надо максимально точно определить, какие люди нужны и сколько.

Откуда можно взять такую информацию? Думаю, вы уже догадались. Из бизнес-процессов, конечно. Не из оргструктуры же!

Как процесс дает нам эту информацию? Возьмем такую, казалось бы, понятную всем должность как продавец. Продавцы бывают разные, например:

• продают в розницу физлицам, или занимаются оптовыми продажами корпо­ративным клиентам, или ведут эксклюзивные крупные контракты;

• работают с простыми или сложными товарами/услугами;

• обслуживают уже сложившихся постоянных клиентов компании;

• помогают выбрать и/или «отпускают» товар клиентам, приходящим в мага­зин/салон;

• принимают входящие звонки от клиентов и выставляют счета;

• звонят потенциальным клиентам сами (делают холодные звонки);

• ходят по офисам клиентов, предлагая товары и услуги своей компании;

• не только продают товар, но и строят свою агентскую сеть («многоуровне­вый маркетинг»);

• отвечают или нет за дебиторскую задолженность клиентов;

• работают или нет с рекламациями клиентов, и так далее...

Между всеми ними есть разница, не так ли? А должность-то называется оди­наково¹...

Итак, нам надо понять, как именно устроена работа того или иного сотрудника, а значит, и то, каким ему необходимо быть. Процессы, в которых участвует данный сотрудник, дают нам такую информацию.

Таким образом, мы выходим на профиль требований к данной должности². Что нас интересует? В HR-практике сложилась следующая структура профиля.

• Знания, т.е. та информация, которой сотрудник должен владеть. Например, знать Гражданский кодекс РФ.

• Навыки/умения. В разных источниках есть разные трактовки этих терминов, однако, по сути, это то, что человек должен уметь делать на практике. Например, убеждать клиентов, составлять баланс предприятия, водить легковую машину.

• Личные качества. Для одной работы нужна усидчивость и исполнитель­ность, а для другой - инициатива и креатив.

• Формальные (анкетные) данные. Такие как пол, возраст, наличие высшего образования, опыт работы и т.д.³

¹ В нескольких консалтинговых проектах руководители {с моей подачи) разделили своих продавцов на несколько
должностей для более эффективного управления ими. И вам советую.

² Иногда говорят «профиль должности».

³ Замечу, что с точки зрения трудового права вы не имеете права указывать в объявлении о найме такие требо­вания как национальность, пол и прочие «неполиткорректные» признаки, а также на их основании отказывать кандидатам. Если кто-то из них обидится и подаст на вас в суд, у вас есть все шансы его проиграть.

Подобные параметры называются «компетенции» (должности, кандидата).

ПРИМЕР 79. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-

компании: «Мы начали внедрение управления персоналом на основе ком­петенций около года назад. Инициативная группа отобрала 4 ключевые компетенции, которые мы стремимся выявлять у кандидатов и развивать у сотрудников: ориентация на клиентов (внутренних и внешних), ориен­тация на достижение результата, ориентация на качество, ориентация на развитие. Для каждой компетенции мы прописали несколько составляю­щих и 4 уровня проявления: слабый, базовый, продвинутый, лидерский».

Также из бизнес-процессов мы получаем информацию о необходимом количе­стве людей на той или иной должности. Чтобы это определить, нам понадобится информация о количественных и качественных показателях процессов, а также о производительности отдельного сотрудника при использовании выбранной техно­логии работы. Ее можно получить из своей практики, а если технология новая, то у ее поставщика или у конкурентов.

Помните, что любой «лишний рот» в компании требует денег на свое содержа­ние. Исключение составляют внешние агенты, работающие за проценты. Да и они требуют от вас времени на управление. А это даже больше, чем деньги.

Например, по плану мы собираемся выполнять в неделю 20 заказов на установ­ку пластиковых окон от частных клиентов. В неделе пять рабочих дней. В среднем одна бригада выполняет в день один заказ. Итого, нам надо 4 бригады.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 83

Разработайте профили для двух различных должностей вашей ком­пании. Их удобно занести в таблицу.

Определите, сколько людей вам необходимо на каждую из этих долж­ностей.

Напоминаю, что вы можете прислать мне результаты выполнения заданий, задать возникшие вопросы. Мой мейл: mto@mryhakovju.

КОГО БРАТЬ НА РАБОТУ

«Правильные люди делают правильные вещи» («Right people do right things»)

Надеюсь, что вы тщательно выполнили предыдущее задание. А теперь внима­тельно посмотрите, что вы написали. Не удивлюсь, если в списке требований есть и высшее образование, и иностранный язык, и коммуникабельность, и другие не

менее приятные качества. А уж список знаний и навыков занимает целый абзац. Ну и, конечно, опыт работы от N лет.

Я угадал? Вы не одиноки: почти все так делают. То есть ищут готовых мега­профи. 1/1 получают проблему пресловутого кадрового голода: недостаток канди­датов (особенно «вменяемых»), высокие зарплатные требования и т.д. А значит, сами роют себе очень глубокую яму. Потому что если проследить дальше, то все это приводит к тому, что в компании работают слабые сотрудники¹, либо компания переплачивает персоналу, либо и то, и другое. Последствия глубоко печальны -вплоть до разорения.

Как же быть? Брать готовых сотрудников или нанимать новичков и обучать их?

Дебаты на эту тему слышны постоянно. Вот руководитель, отчаявшись найти профессионала за приемлемые деньги, начинает набирать и стажировать моло­дежь. А потом большинство увольняются (или их приходится увольнять), не толь­ко не принеся прибыль, но и не окупив затраты на свое содержание.

1/1 шеф решает: «Все, только профи: минимум 5 лет опыта по специальности, и т.д.». Но профи не приживаются, уходят². Круг замыкается.

Конечно, когда мы нанимаем сотрудника, мы хотим получить от него скорей­шую отдачу. Однако не все так однозначно.

 

	Сотрудники с опытом работы по данному профилю	Новички
Плюсы	• Можно «не объяснять очевидных вещей» - есть надежда на быструю отдачу. • Есть надежда, что придет «варяг» и «все тут нам наладит».	• Не «замылен» взгляд, нет убеждения, что «это невозможно» (продать данному клиенту и т.п.) • Человек не «испорчен» стандар­тами другой организации или (что еще хуже) их отсутствием: работой без четких бизнес-процессов. • Не «умничает» (см. минусы профи). • Обходится компании дешево.
Минусы	• Все равно надо учить стандартам работы именно в нашей компании. А переучивать сложнее, чем учить «с нуля». • Может быть испорчен чужой неэффективной кор­поративной культурой, иметь неверные, с нашей точки зрения, установки и привычки. Например, «прячется» от клиента, когда тот входит в торговый зал, как это происходит в одной всероссийской тор­говой сети электроники. Или считает, что начальни­ку можно дерзить и им манипулировать. • «Умничает» и навязывает свое представление о том, как надо работать. Часто «профи» приходится увольнять как непрошедших испытательный срок именно по этой причине. • Стоит дорого.	• Надо учить: как самой сути работы, так и стандартам нашей ком­пании (явным и/или неявным). • Есть риск, что не пройдет испы­тательный срок (по профессио­нальным или личностным критериям).

¹ Если не удается найти тех, кто соответствует вашим высоким критериям. Часто так и бывает.

² См. п. 6.12 «Путь сотрудника в компании».

Итого: плюсы и минусы есть в обоих случаях.

По моему мнению, опытных сотрудников резонно нанимать, если:

1. В компании вообще нет соответствующей компетенции и нет надежды / вре­мени вырастить ее в ком-либо из нынешних сотрудников. Например, компания в целом (или ее отдельная подсистема, такая как логистика) находится в состоянии запуска (start-up), и «все делается впервые». Правда, и здесь стоит предостеречь от веры в «варягов». Сейчас появляется все больше кандидатов, которые умеют себя прекрасно «продавать» работодателю, однако, по сути, работать не умеют и/или не хотят.

2. В компании нет формализованных бизнес-процессов, регламентов, стандар­тов, и вы не планируете их в ближайшее время создавать. В этом случае есть шанс, что опытный сотрудник все же сможет работать «нормально» (хотя в этом случае обычно и сам руководитель точно не может сказать, что такое «нормально»).

3. Вы реализуете проект с вполне конкретными сжатыми сроками. Здесь нет времени на обучение. Однако чтобы сплотить команду разнородных профи, вам потребуются недюжинные навыки лидерства.

4. Вы берете временный персонал (типа сезонных рабочих) по относительно квалифицированным специальностям, например каменщиков. Тут проводить дли­тельное обучение явно не резон.

Во всех остальных случаях лучше брать новичков.

1. Если вы мыслите долгосрочными категориями, то вы не просто берете Васю или Машу, а строите себе команду. И люди, выросшие в ней «с нуля», - ваша «на­дежда и опора». Конечно, люди порой увольняются, однако вокруг все больше примеров, когда человек, пришедший на стартовую позицию секретаря или опера­циониста, поднимается до директора по персоналу или коммерческого директора. Именно такие люди составляют костяк компании: верны ей, являются носителями ее корпоративной культуры, понимают ее бизнес до мелочей, являются истинными профессионалами.

ПРИМЕР 80. Ольга, руководитель отдела плакирования крупного пи­щевого холдинга: «А еще новички, как правило, более лояльны к ком­пании и благодарны своему руководителю за то, что взял их на работу без опыта и дал возможность вырасти профессионально. Девушки, которых я брала на работу, реально говорили мне «спасибо».

2. Если у вас в компании есть четкие бизнес-процессы, регламенты и стандар­ты, то задача сотрудника - просто качественно их выполнять. И все. Обучить этому можно, причем учить с нуля - гораздо проще, т.к...

3....новичок - это «чистый лист».

- То есть у него пока нет представления о том, «как правильно» работать, от­носиться к клиентам и т.п. И это большое благо для вас: вы можете передать ему свое представление (важно, чтобы оно у вас было целостное, разделяемое всеми

руководителями компании, проверенное на практике и доказавшее свою жизне­способность).

~ Еще важнее то, что ему легко привить привычку работать по стандартам. К примеру, те, кто внедрял у себя в компании систему СИМ, знают, как нелегко заставить «старых» сотрудников качественно заносить в базу информацию обо всех контактах с клиентами. Это же относится и к сотрудникам, которые работали на аналогичной должности в другой компании, в которой стандартов не было или они не соблюдались. В то же время новички принимают стандарты как должное с первого дня работы, если с ними правильно поработали.

Все это напоминает мне анекдот, где негр¹ смотрит на своих 10 грязных, обо­рванных детей и спрашивает себя, что проще: этих отмыть или новых сделать? Бизнес-практика показывает, что часто рентабельнее второе.

И еще о «варягах». С их наймом связано несколько серьезных рисков. Зачастую новому сотруднику на вашу компанию наплевать. Он может использовать вас как источник клиентской базы, трамплин для следующего карьерного шага, времен­ный заработок и т.д.

Почти каждый день я отговариваю того или иного клиента брать «готовых про­фи». К моим словам прислушиваются, но, увы, не всегда. И нередко я - раньше или позже - узнаю, что нанятый «суперспециалист» с треском провалил работу, испортил коллектив, а порой и проворовался.

Посему совет. В грамотно выстроенном бизнесе профессионалы высоко­го уровня нужны редко²: в основном чтобы выстроить и отладить тот или иной бизнес-процесс. Ранее я уже писал, что чем лучше работает процесс, тем ниже нужна квалификация для его исполнителей.

Так вот, грамотное решение - для построения процесса обратиться к высоко­квалифицированному специалисту, не принимая его в штат компании. Тем самым вы сэкономите огромное количество денег, времени и нервов³. Возможно как ра­зовое, так и регулярное сотрудничество. В любом случае, это обойдется вам в разы дешевле, чем содержание такого специалиста в штате⁴.

ПРОФИЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ

Скажу сейчас крамольную мысль: профильное образование в большинстве слу­чаев практически не играет никакой роли! Конечно, есть исключения: врачу или юри­сту надо учиться много лет, чтобы понять свою профессию. Однако много ли таких сфер? И вообще, вы часто встречаете людей, работающих по специальности?

Увы, уровень образования в большинстве современных вузов - «ниже плин­туса». Если не брать такие приятные исключения как МГУ, ФизТех, Бауманка и еще несколько, то большинство занимаются торговлей дипломами в рассрочку. Да и выпускники вышеназванных вузов часто работают не по профилю: просто там

¹ Я хорошо отношусь к представителям негроидной расы.

² См. п. 6.12.1 «Квалификация, карьерный рост и «рычаг».
³См. гл. 8 «Консультанты и тренеры».

⁴ См. п. Э.2 «Аутсорсинг и специализация».

 

действительно учат людей качественно мыслить: серьезное образование физика, математика, инженера, философа позволяют успешно работать в любой сфере.

А если в дипломе написано что-то вроде «менеджер по гостинично-туристическому бизнесу» или «экономист» - не смотрите на диплом: как правило, все равно он ни о чем вам не скажет. К тому же студенту 5 лет отбивали охоту к занятию этим родом деятельности. И, явно или нет, ориентировали на то, что глав­ное - сдать зачет или экзамен (часто за взятку), а не знать предмет, а тем более уметь что-то реально делать.

ственностью решают задачи по своему профилю хуже всех... Более того - хорошо видно, как они при решении даже несложных бизнес-задач, если так можно выразиться, «самозапутываются», пытаясь применить массу неструктурированной информации, вложенной в них до мастер-класса. Хорошо решают бизнес-задачи выпускники естественно-научных факультетов известных вузов: физики, хими­ки, биологи и т.п.»

 

ПРИМЕР 81. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец 000 «РУПРОМТ»: «Мой любимый вопрос новоис­печенному менеджеру по туризму: «Что такое менеджмент?» Я очень много узнаю нового об управлении, и ни разу ни одной маломальской схемы управления, по которой можно связно начать раскрывать это по­нятие - «менеджмент». А если спросить о менеджменте в туризме, то ступор гарантируется. Мои слова напутствия: «Приятно познакомиться, удачи в поиске работы!» Сам понимаю, что зря трачу время, однако на­деюсь почерпнуть новые веяния в менеджменте. Наивный...»

I/I не дай вам Бог взять на работу HR'om «свежего» выпускника психологического факультета- скорее всего, вы его либо скоро выгоните, либо мне жаль ваш бизнес. Для бизнеса психолог, увлеченный психологией¹, - вред. Потому что HR должен зани­маться не комфортом сотрудников, а эффективностью использования человеческих ресурсов на благо компании. А корпоративная культура и прочие HR-инструменты нужны ровно настолько, насколько они этой эффективности способствуют².

Так кого же брать? Лучших из доступных кандидатов, не «испорченных» про­фильным образованием и опытом работы у конкурентов. А затем делать из них успешных и лояльных компании сотрудников, обучая их и воспитывая те черты, которые нужны вашей компании.

ПРИМЕР S2. Викентьев И.Л., директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (г. Санкт-Петербург): «С 90-х годов XX века я прово­жу мастер-классы по продвижению товаров и услуг, через которые прошли многие тысячи специалистов. Отличие этих мастер-классов -разбор нескольких десятков практических бизнес-задач. Многолет­няя статистика свидетельствует однозначно: студенты, аспиранты и преподаватели факультетов маркетинга, рекламы и связей с обще-

¹ Именно так: «масло масляное».

^г К тому же, является тот или иной человек настоящим психологом или нет, «зависит» не от его диплома, а от уровня личности, взглядов на жизнь, профессиональных навыков, большой практики. Чтение трудов Фрейда еще никого не сделало счастливее, а бизнес - эффективнее. Диплом здесь - просто формальность, которую требует государство для работы в этой области. Знаю: коллеги за такие слова захотят «закидать меня тухлыми помидора­ми», но, увы, в большинстве случаев все так и есть, а редкие приятные исключения лишь подтверждают правило.

6.32. АДЕКВАТНЫЙ ПРОФИЛЬ ДЛЯ ПОДБОРА СОТРУДНИКОВ

А сейчас давайте подумаем, каких же кандидатов мы все-таки будем искать. Вот, к примеру, продавец в оптовой компании, который занимается активными продажами. То есть сам ищет клиентов (звонит по телефону, ходит по выставкам и т.п.), выезжает на переговоры, заключает договоры, контролирует поставки то­вара, отвечает за объем продаж и прибыль¹.

По опыту, для такого продавца важны:

• общительность, легкое вступление в контакт с любыми людьми, умение им нравиться;

• умение убеждать;

• постоянное стремление к еще большим деньгам (иначе что это за про­давец?);

• ответственность, т.е. умение отвечать за свои слова, доводить дело до успешного результата;

• порядочность, т.е. честное выполнение своих задач в рамках компании;

• знание товаров /услуг фирмы, рынка, конкурентов и другой информации.
И при чем тут высшее образование и опыт работы?..

Давайте разделим все компетенции на 2 категории:

• те, которым можно легко обучить человека или воспитать их в нем,

• и другие, взращивать которые в сотруднике долго и нерентабельно.

В нашем примере с продавцом очевидно, что все необходимые знания чело­веку можно передать в процессе обучения (предварительно надо проверить обу­чаемость, но это просто). А вот чтобы воспитать в человеке нужные личностные черты, требуется очень много усилий, да и не всегда получается. Попробуйте-ка сделать человека порядочным! Или превратить «буку» в яркого оратора.

Итак, получается, что мы выделяем в профиле должности те компетенции, ко­торые будем искать в кандидатах. Для большинства позиций это преимущественно нужные личные качества. А все остальное мы вкладываем в новичка, которого приняли на работу. Мы обсудим это подробно в п. 6.5 «Введение в должность».

Таким образом, мы резко снижаем входные требования к кандидатам, зна­чительно увеличивая возможность выбора, а значит - свою свободу в работе с

¹ Кстати, во все времена это самая востребованная профессия на рынке.

персоналом (как новым, так и действующим). Как среди множества кандидатов выбрать лучших, мы рассмотрим в п. 6.4 «Найм сотрудников».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 84