Общее впечатление от кандидата

Как ни странно, интуитивное впечатление позволяет довольно точно оценить, насколько он подойдет вашей компании. Исследования показали, что опытный ре­крутер бессознательно принимает решение, брать или нет кандидата, в первые 90 секунд общения, а затем лишь ищет его логические обоснования.

Тут не обязательно оценивать умом - верьте себе. Поэтому даже если вы читали Алана Пиза¹ и «знаете», что скрещенные руки - это «закрытая» поза, не заморачи­вайтесь этим - может быть, кандидату холодно. Как говорится, «иногда банан - это просто банан»².

¹ Алан Пиз. Язык телодвижений.

² Анекдот:

Маленькая донка Фрейда подходит утром к папе и спрашивает:

- Мне всю ночь снился банан. Что это значит? Фрейд задумался: ребенок все-таки.

- Знаешь, доченька, иногда банан - это просто банан...

Устное собеседование

Собеседование во многих организациях - главный инструмент оценки канди­дата. В действительности - не лучший, т.к. сейчас появилось много кандидатов, которые умеют себя хорошо «продавать», а потом работают куда как хуже.

И все же без собеседования не обойтись, так что рассмотрим его подробнее. О нем написаны целые книги¹, поэтому здесь - только самая суть.

Перед началом собеседования поставьте себе цель: максимально точно оценить кандидата за ограниченное время. При этом, по сути, вы должны «копать» глубоко и точно, а по форме - быть приятным собеседником. Ведь не только вы оценивае­те. По вам кандидат делает свои выводы о компании.

Необходимо оценить:

• мотивацию кандидата;

• его пригодность по личным чертам;

• опыт (если нужно);

• знания и навыки. Хотя для этого лучше применять другие инструменты, ко­торые мы рассмотрим ниже.

Как вы будете все это выяснять? В ходе непринужденной, но очень целена­правленной беседы. Ваша задача - управлять ею в нужном вам русле. Однако об­ращайте внимание и на то, о чем спрашивает кандидат. Глубокие вопросы говорят об уме, гибкости, уверенности в незнакомой обстановке.

Беседу полезно вести в бодром темпе. Кандидат не успевает полностью контро­лировать свои ответы, они получаются более спонтанными и искренними. Однако собеседование не должно походить на допрос.

Рассмотрим несколько ключевых тем и соответствующих вопросов. Конечно, формы и порядок вопросов могут отличаться от нижеприведенных.

• Почему вы хотите у нас работать? Ответ покажет вам очень многое. Ка­кова мотивация человека, как он выносит свои суждения и принимает решения, насколько он стремится работать именно у вас, сколь тщательно он готовился к встрече, т.е. сколь важна для него эта работа.

• Кем вы себя видите через N лет? Очень глубокий вопрос, ответ на который говорит о зрелости личности. А заодно позволяет понять, насколько этому челове­ку по пути с вашей компанией.

• Ваши главные достижения в работе / в жизни? Чего вы добились за вре­мя работы в компании такой-то (берем из резюме)? Один из ключевых вопросов. В оценке персонала принято считать, что поведение человека в будущем лучше всего прогнозировать на основании его прошлых действий. То есть очень важно не просто задать этот вопрос, но и получить на него внятный ответ. Очень многие люди не способны его дать и начинают увиливать, говоря о чем угодно, только не о результатах. Задайте вопрос повторно, иногда несколько раз. Если кандидату не­чего ответить, то сильно задумайтесь, зачем он вам нужен: чтобы штаны протирать да оклад получать?

¹ Например, Светлана Иванова. «Как оценить кандидата»

В такой ситуации один кандидат подскочил и закричал: «Ну что вы меня допра­шиваете? Я еще даже не решил, хочу ли у вас работать!» На этом месте я поблаго­дарил его за потраченное время и завершил встречу.

• Как вы представляете себе идеальную / плохую компанию, руководителя, сотрудника? Что его мотивирует? Как он действует в таких-то ситуациях? 1/1 так да­лее. Это так называемые проективные вопросы. Они очень хороши для понимания истинного отношения человека к чему-то. Он говорит как бы о чем-то внешнем, а на самом деле - о себе. Обычно сам того не сознавая.

• Как вы представляете свою будущую работу? Что вы сделаете в свой первый рабочий день? Это вопрос на знание своей профессии и умение быстро ориенти­роваться в ситуации. Кто-то и знает да ответит: «Спрошу у руководителя», а кто-то с ходу разработает логичный план действий. Также здесь кандидат неявно раскрыва­ет свои пожелания. А вы смотрите, насколько они разумны и реалистичны.

• Чем бы вы хотели / ни за что не стали бы заниматься? Что в жизни вы любите делать больше всего? От чего испытываете драйв, вдохновение? Опреде­ление склонностей человека и его пригодности для данной должности.

• Представьте, что произошло то-то (описание некоторого происшествия, про­блемы, в т.ч. этической. Например: «Вам предлагают откат»). Как вы поступите? Определение профессионализма кандидата и его ценностей. Можно и разыграть ситуацию, но это уже деловая игра: о них- ниже.

• Различные вопросы о прошлых работах, компаниях, коллегах. Оценка мо­ральных качеств кандидата, его отношения к компании, коллегам, клиентам и т.д. Будет ли поливать грязью или отзываться с искренней теплотой. Полезно узнать, почему уволился с последнего места работы.

ПРИМЕР 86. Василий Торолин, менеджер компании «Вымпелком» («Би­лайн»): «Джек Уэлч («Дженерал Электрик») в своей книге «Победи­тель» пишет о том, что бы он спросил у кандидата, если бы его огра­ничили единственным вопросом. «Я бы попытался выяснить причины ухода кандидата с двух последних мест его работы. Была ли виной тому обстановка? А может быть, босс? Или подчиненные? Что именно заставило вас уйти? В ответах на эти вопросы всегда заложена масса информации». Очень советую прочитать».

• Сколько вы хотите зарабатывать? Это оценка масштаба его финансовых стремлений. Если он вам подойдет, то вы сможете потом использовать эту инфор­мацию при определении того, что ему предлагать. Желательно, чтобы у него сразу была реалистичная самооценка.

• Вы хотите получать большой оклад или готовы к оплате по результатам труда? Это важный вопрос, который позволяет понять тип мотивации человека. Для большинства должностей в коммерческих организациях оптимально второе¹.

• Также полезно получить от кандидата максимум информации о той компа­нии, где он работает сейчас, об основных конкурентах². Она пригодится вам для

¹ См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».

² См. пример в п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».

бенчмаркинга. Впрочем, если кандидат- «болтун - находка для шпиона», то лучше задуматься, нужен ли он вам.

Приготовьте листок бумаги, делайте по ходу беседы краткие пометки.

Хорошо проводить собеседование вдвоем. Разные люди - разные вопросы, на­блюдения. Потом обменяетесь впечатлениями.

По ходу отмечайте не только ход мысли кандидата, но и свои ощущения.

Различные тесты и кейсы

Тесты бывают личностные и профессиональные. Первые предназначены для оценки качеств человека, свойств его психики, интеллекта. Например, небезыз­вестные тесты на уровень 10. Однако ценность тестов весьма относительна, т.к. по точности они примерно соответствуют хорошему астрологическому прогнозу: попадание чуть выше 50%. К тому же, если человек показал, к примеру, высокий уровень IQ, это не гарантирует, что он будет успешно работать.

А вот профессиональные тесты удобно использовать для оценки конкретных знаний и навыков. Можно долго спрашивать бухгалтера об опыте работы и курсах, которые он заканчивал, но лучше просто дать задание с ходу написать десяток проводок. Или дать задание инвестиционному аналитику рассчитать в Excel пока­затели некоторого условного проекта.

Хотя это уже фактически - решение кейсов. От которых совсем недалеко до деловых игр.

Деловые игры

Пожалуй, на сегодняшний день это самый точный метод оценки. Потому что человек может говорить о себе что угодно и сам в это верить. Он может убеждать вас в этом. Но он не может сделать на деловой игре того, чего не умеет; того, что ему не свойственно. То есть обмануть вас на собеседовании можно. А в игре - практически нереально.

Наша задача - смоделировать некие рабочие / жизненные ситуации, в которых кандидат должен себя проявить. А мы, наблюдая за ним, оценим, насколько у него развита та или иная компетенция.

Например, мы решили, что продавец должен легко «проходить секретаря» и убеждать, а руководитель - обладать харизмой. Вот и надо придумать, как это оценить. Возможны такие варианты:

 

Продавец	Кандидат «делает по телефону холодный звонок», скорее всего, понарошку, когда они с «клиентом» сидят на соседних стульях, развернувшись спинами друг к другу. Или классическая игра «Продай мне...»(маркер, слона и т.д.). Другой кандидат, или вы, или ваш сотрудник играете клиента, а он - продавца.
Руководитель	Выступить перед группой людей с мини-самопрезентацией «Почему я лучший кандидат на эту должность». Или вся группа кандидатов играет в игру, где все спорят «Как провести выход­ные», и у каждого своя роль. Смотрим, кто победит, кто будет лидером обсуж­дения, кто как добивается своего и т.д.

А если нужно оценить способность к разрешению сложных ситуаций, то можно дать двум кандидатам роли, в которых изначально заложен конфликт. Один не видит задание другого, а только знает, кто тот по роли. Как правило, один игрок - «активный»: у него есть цель, которую он должен достичь. Именно его мы будем оценивать. А другой («пассивный») должен просто отыгрывать свою роль.

Раздаем бумажки, даем минуту на подготовку - и «в бой». На все дается 3 ми­нуты. Людей видно - как на ладони!

Пример (оцениваем продавца)

Продавец

Вы - сотрудник компании, ваша профессиональная сфера - торговля мини-электростанциями. Вы договорились о поставках с московской компанией, зани­мающейся строительством и продажей коттеджных поселков «под ключ». Товар уже в пути от производителя к вам. Клиент ультимативно потребовал встречи по поводу изменений условий поставок.

Ваша задача - урегулировать конфликт на взаимовыгодных условиях, сохра­нить долгосрочные отношения и предотвратить повторение такой ситуации в бу­дущем.

Клиент

Вы - директор компании, занимающейся строительством и продажей коттеджных поселков.

Вы вызвали в свой офис поставщика мини-электростанций, другого у вас нет. Ранее вы допустили ошибку, пообещав своему клиенту электростанцию не той мощности, которая на самом деле необходима. Сейчас вы обнаружили ошибку, и вам надо получить от поставщика станцию нужной мощности, перезаключив с ним контракт. Если вы не договоритесь с этим поставщиком, вам придется отве­чать перед вашим клиентом. На встрече вы говорите о том, что у вас есть другой поставщик, который готов выполнить все условия и еще дать лучшую цену.

Важный нюанс: человек не должен знать, что именно в нем оценивают, чтобы не было возможности приспособиться и показать нужное поведение. Желательно, чтобы он «заигрался», забыл про конкурс и стал вести себя как в жизни.

Кстати, для этого подходят не только игры.

Допустим, вам надо оценить способность человека выполнять долгую нудную работу (этого требует должность). Вы можете дать ему скучный длинный тест. При этом для вас важны не столько сами результаты теста, сколько то, сможет ли он выполнить его до конца, и если да, то насколько тщательно.

Надо проверить стрессоустойчивость - дайте задание, а потом несколько раз по ходу игры меняйте условия, постоянно ходите мимо, громко разговаривайте, включите музыку. Кто-то будет работать, несмотря на помехи, а кто-то начнет громко возмущаться или сбежит, хлопнув дверью. Все видны как на ладони¹.

¹ Я очень люблю проводить оценку с помощью деловых игр еще и потому, что это весело как для меня, так и для кандидата. Даже если они не прошли отбор, так хоть порадовались.

Желательно, чтобы каждая компетенция оценивалась как минимум двумя спо­собами - это снижает погрешность. Например, две разных игры, игра + тести т.д.

Если вас всерьез заинтересовала эта тема, купите толковую книжку по ассессмен­ту. Именно так называется технология оценки персонала с помощью деловых игр. Впрочем, для большинства задач вам достаточно приведенной здесь информации.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 86

Разработайте игры для оценки тех компетенций, которые вы реши­ли искать в кандидатах, когда выполняли практическое задание к п. 6.3 «Кого брать на работу».

Они должны позволять вам оценить в кандидатах нужные компетен­ции. Однако могут как соответствовать специфике вашей отрасли и компании, так и быть далеки от ваших реалий: это несущественно.

Детектор лжи

В последние годы его используют все чаще. В некоторых компаниях - только для руководителей и материально ответственных сотрудников. В других — для всех.

Вам решать, насколько приемлемо для вас его применение. Я, скорее, против. В любом случае для его использования нужен грамотный специалист.

КОНКУРС

Напомню, что наша задача - выбирать из максимального количества кандида­тов. Но как выбирать? Как грамотно оценить всех, да еще и за минимальное время? Ведь беседовать с каждым - это же уйма времени!

На днях проходит моя первая встреча с потенциальным клиентом, владельцем ряда бизнесов. Он рассказывает мне, как тяжело найти нормального сотрудника. В ответ я говорю, что надо всегда выбирать из множества кандидатов, хотя бы из 10-20. Он начинает подсчет: «Так: 10 человек, по часу на каждого... Где ж столько времени взять?»

Все так. К тому же, если мы общаемся с кандидатами последовательно, мы за­бываем тех, с кем общались раньше, а после десятка собеседований уже хочется взять хоть кого-нибудь, т.к. задавать одни и те же вопросы надоедает.

Поэтому кандидатов лучше просматривать одновременно. То есть проводить конкурс, в котором выявятся лучшие.

Вот основные достоинства конкурсов.

• Богатый выбор.

• Точность оценки.

• Экономия вашего времени.

• Рост уровня компании в глазах кандидатов.

• Большее стремление работать у вас - для тех, кто пройдет конкурс. Люди ценят то, что досталось с трудом.

• Возможность «купить» кандидатов по более низкой цене - люди видят, сколько желающих у вас работать.

• Удовольствие от процесса.
Как провести конкурс?

Для начала - хорошо подготовиться

Чем четче вы все проведете, тем лучшее впечатление как компания произведете на кандидатов.

• Собрать большое количество кандидатов в одно и то же время. Причем луч­ше, если они заранее не знают про конкурс - могут испугаться и не прийти.

• Подготовить сценарий конкурса, разработать игры. Ваш конкурс должен быть многоэтапным, причем на каждом этапе кандидат может или отсеяться, или пройти дальше.

• Распределить роли. Оценщиками обязательно выступают: будущий руково­дитель сотрудника и, возможно, его босс (для небольшой компании - директор), специалист по HR, руководители смежных подразделений, ключевые сотрудники. То есть комиссия. Оценка будет объективнее, а ваша компания - представительнее в глазах кандидата.

Также важна роль секретаря, его задачи я опишу позже.

• Освободить 2 помещения: для проведения конкурсных заданий и для ожида­ния кандидатами своей очереди.

• Подготовить необходимые материалы и чай-кофе-плюшки для ожидающих.

Затем - побрать кандидатов

За пару дней до конкурса, когда резюме накопится достаточно много, будущий руководитель просматривает их и сортирует, принимая решение о том, кого он хотел бы увидеть на конкурсе. После чего секретарь обзванивает кандидатов. Од­них - приглашает и напоминает о дате и времени. Другим сообщает, что приходить не нужно. Увы, кто-то из приглашенных прийти не сможет. Ему можно предложить другое время, если вы планируете проводить конкурс повторно. Однако некоторые пообещают, но все равно не придут. Так что людей надо приглашать с запасом.

Собственно провести конкур c

Вот возможный сценарий. Конечно, он зависит от должности и т.д.

1. Кандидаты приходят в заранее назначенное время. Вы фиксируете, кто во сколько пришел: это говорит о пунктуальности, а она нужна практически на любой должности. Кандидатов должно быть много, более 10 человек. Эта важно. Иначе это и не конкурс. Если кандидатов мало - приглашайте в дополнение к ним тех, кого по резюме вы бы вряд ли взяли, или используйте своих «подсадных» участников.

 

2. Всех кандидатов размещают в одной комнате (позаботьтесь о ней заранее), Можно дать им чай-кофе, материалы о компании, а при необходимости - анке­ты и тесты (тут скорее личностные, а не профессиональные). Все время в этой комнате присутствует ваш человек («секретарь»). Он занимается организацией (раздает анкеты и т.п.), немного разговаривает с участниками, «вливается в их сре­ду», но лишнего о компании не говорит. Главная его задача - слушать, что люди «за глаза» говорят о вас, о конкурсе: это очень показательно. Ведь именно так люди раскрываются. Кстати, именно в эту комнату кандидаты будут возвращаться после каждого этапа конкурса, который будет проходить в другом помещении.

3. Когда собралось достаточное количество кандидатов, представитель руко­водства компании (возможно, директор) делает вступительное слово, где крат­ко, но зажигательно говорит о достоинствах компании, ее великих планах и т.п. Но при этом он также рассказывает о сложностях будущей работы, чтобы люди не рассчитывали на халяву. Зачем вам слабаки и лентяи?

4. Затем - этап кратких предварительных собеседований. Вы по очереди по одному вызываете кандидатов в комнату, где «заседает» комиссия. За пару минут вам надо составить общее впечатление о человеке и отсеять самых непригодных.

Ключевые вопросы: Почему хотите работать именно у нас? Какие ваши основ­ные достижения? На какую форму и размер оплаты рассчитываете? Как относи­тесь к оплате по результатам?

По итогам краткой беседы вы благодарите участника, а когда он вышел - голо­сованием принимаете решение, прошел он этот этап или нет.

Когда вы «отсобеседовали» всех кандидатов, представитель руководства выхо­дит к ним и оглашает решение: кто прошел на следующий этап, а кто может быть свободен. Искренне пожелайте им удачи.

5. Наступает время деловых игр и сложных профессиональных тестов. Здесь
вы проводите от 3 до 7 раундов в зависимости от важности той позиции, на кото­рую хотите взять сотрудника или руководителя. Для топ-менеджеров порой во­
обще устраивают многодневные соревнования. Для оценки может приглашаться
внешний консультант

По итогам каждой игры кандидат либо выходит в следующий раунд, либо вы­бывает. Если так, уверенно, но корректно и доброжелательно сообщите об этом.

6. И вот у вас остались лучшие. Какой это будет процент от общего числа кан­дидатов - неизвестно. Иногда 1/3, иногда 1/10 или 1/20. Увы, бывает, что никто
не вышел в финал. Что ж, вам не повезло. Но было бы гораздо хуже, если бы вы
взяли первого попавшегося кандидата и он приносил вам убытки и иные проблемы
в течение многих месяцев или лет.

Недавно я проводил такой конкурс для своего клиента в Самарской области. Из 19 кандидатов взяли на испытательный срок троих: молодых, энергичных, по­зитивных. А кандидатов с большим опытом пришлось отсеять, т.к. показать себя в деле они не смогли.

Проверили и уже работающих продавцов. Один оказался совершенно несоот­ветствующим занимаемой должности. Я и раньше говорил это хозяину компании:

конкурс подтвердил мои слова. Зато другой показал хорошие навыки, а значит, его низкие продажи были связаны с непростроенными бизнес-процессами. Их отлад­кой и занимались оставшееся время.

Если у вас есть «улов», то сейчас самое время индивидуально поговорить с каждым героем. Заметим, что пока вы еще не приняли решение о его найме, поэто­му не стоит сразу радовать его объявлением о победе. Проясните более глубоко интересующие вас моменты, расскажите подробнее о предстоящей работе. Если все устраивает обе стороны - самое время перейти к следующему этапу.

6.4.6. «ПОКУПАЕМ» КАНДИДАТА

Расскажите ему систему мотивации. Надеюсь, это не просто оклад: изучите со­ответствующую главу далее по тексту.

В переговорах есть одна аксиома: тот, кто первым называет цену, всегда про­игрывает. Поэтому сначала выясните ожидания кандидата. Какая сумма денег в месяц для него желательная, а какая - приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга. Лучше обещать оплату ближе к его нижней планке - тогда у вас будет запас для повышения в случае выдающихся результатов. Если же вы сразу пообещаете много, то потом при росте аппетитов сотрудника вам придется его уволить или сильно ему переплачивать.

Обсудите условия на испытательный срок. Он обязательно нужен: только так вы можете проверить человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают. Скорее не хотят, чем не могут: типаж такой.

Напомните кандидату обо всех достоинствах компании и должности, но и о тя­готах будущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все выше­сказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое «ДА», то обсудите, когда он готов приступить к работе. Чем быстрее, тем лучше: люди имеют свойства менять свои решения. Если сомневается, дайте 5-15 минут подумать. Желательно, чтобы из ваших стен он вышел с тем или иным решением.

Осудите все условия. Если необходимо, в течение нескольких дней подготовьте для него job offer, т.е. официальное предложение о работе, которое включает в себя все ключевые моменты, включая зарплату.

Однако даже если вы все сделали правильно, кандидаты могут и отказаться. Как сразу, так и потом. Поэтому сохраните хорошие отношения со всеми, особенно с теми, кто занял в конкурсе 2-3 места, - возможно, вам придется пригласить новичков. Если же вакансия массовая (например, торговый представитель), то нанимайте новичков с запасом - все равно некоторые «отпадут» по итогам испытательного срока.

Замечу, что тут описан сценарий, желательный для вас. В интересах кандидата -действовать прямо наоборот: не называть свою «цену» первым, не давать готового решения, а брать паузу на раздумья, ссылаться на то, что у него есть другие вы­годные варианты. И тут происходят переговоры, в которых у каждой стороны -

свои задачи. Чем опытнее кандидат, тем лучшим переговорщиком он является. Так что подготовьтесь заранее: продумайте, какие у вас цели в данной беседе, сколько есть времени, сколько денег вы готовы платить (чем меньше, тем лучше), как вы будете отвечать на сложные вопросы кандидатов. Конечно, действуйте из принци­па Win-win¹, но всегда помните свои интересы.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 87

Подготовьте, а желательно, и проведите конкуре по найму сотрудников.

Хочу напомнить, что его успех зависит не только от самого проведе­ния. Он закладывается гораздо раньше: на этапе определения требо­вания к должности, рекламы вакансии и т.д. Так что вам будет полезно ещё раз внимательно проработать матери­ал этой главы.

6.4.7. И ВСЕ-ТАКИ - ПОЧЕМУ?

В конце раздела про найм персонала хочу поговорить еще вот о чем.

Хороших кандидатов действительно не очень много. Даже если вы тщательно соблюдаете технологию найма, то может быть так, что по итогам конкурса вы не примете на работу никого. Вот тогда и встает этот вопрос: «Ну почему же?..»

Почему в нашей стране так мало сильных ответственных работников? Причин несколько.

Во-первых, в России в течение столетий большая часть населения была крепост­ными, соответственно о каком партнерстве с «барином» может идти речь? При ком­мунистах работа «на благо колхоза» тоже не сильно вдохновляла умных людей.

Во-вторых, в течение 70 лет большинство ярких людей, кто хоть как-то пока­зывал свою индивидуальность, ждала незавидная судьба: лагеря и, в основном, расстрел. Коммунисты уничтожили больше россиян, чем погибло в Великой Отече­ственной войне, причем самых лучших.

И в-третьих, война унесла жизни множества людей. Причем под танки броса­лись отнюдь не трусы. Вот в такой неблагоприятной социальной ситуации вынуж­ден развиваться современный российский бизнес.

Это вызов нам с вами, и мы с ним справимся, да?..

ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ

Нанять хороших сотрудников недостаточно. Важно еще сделать так, чтобы они прижились в компании, а также достигли тех результатов в работе, ради которых, собственно, вы их и принимали.

¹ «Выиграл-выиграл»

Решающую роль в том, как сотрудник будет работать в компании и относиться к ней, играют его первые дни на новом месте.

Вы, наверное, сталкивались с ситуациями, когда выходит новичок на работу, гла­за у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит немного вре­мени, и он становится «как все», т.е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым.

Что произошло? Простая и, увы, распространенная вещь: новичка неправильно «ввели в должность», как говорят HR'ы, или не ввели вообще. Что же надо было сде­лать? Конечно, конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая.

• Непосредственный руководитель плотно беседует с новичком: рассказывает ему цели и задачи новой должности, бизнес-процессы, в которых он будет участвовать, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т.п.

• Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживца­ми. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с нович­ком по кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свое подразделение), поэтому делают email-рассылку по компании с краткой информа­цией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией.

• «Новобранцу» выдают буклет, который часто так и называется: «Курс моло­дого бойца». Там изложена история компании, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать новому сотруднику. Конечно, вы­дают описания и регламенты исполнения необходимых бизнес-процессов, долж­ностную инструкцию. Если необходимо, выдают каталоги продукции для изуче­ния. Это прояснит его понимание компании и избавит коллег от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно.

• Новичку организуют внутреннее обучение / стажировку.

• Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объ­ясняет ему нюансы работы, знакомит с неписаными правилами коллектива.

• Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для нович­ков (new-hire training, kick-off training), причем, если компания западная, то в штаб-квартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее достиже­ниях, о требованиях к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует: «сам большой босс говорил с нами»! А также, что очень важно, позволяет напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам.

• Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих задач и всего остального. Конечно, о будущем экзамене он должен знать с самого начала и готовиться к нему. По итогам может приниматься решение о про­хождении испытательного срока.

• Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздра­вить с этим фактом, можно провести некую процедуру «инициации». Это психоло­гически очень важно. Лучше публично, и чтобы это не было тривиальной пьянкой, а скорее торжественное поздравление первого лица компании с «успешным всту­плением в ряды Сотрудников компании X» (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира.

ПРИМЕР 37. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «В нашей фирме существует такой порядок с устраивающимися на работу. Есть этапы работы с пригла­шенным, кандидатом, новичком, молодым сотрудником и постоян­ным составом.

Приглашенный приходит после отсева по телефону. Кандидаты оста­ются после собеседования, и им выдается задание по профилю буду­щей должности. Это задание на 1 рабочий день, в котором кандидат самостоятельно узнает фирму, ее устройство, сотрудников. Проверя­ется его исполнительность, успешность и общительность. Все сотруд­ники видят в деле этого человека, а сам кандидат присматривается к фирме. Я проверяю результаты выполнения задания и спрашиваю мнения сотрудников о деловых качествах кандидата. 80% кандидатов уходят по своему желанию.

Оставшиеся проходят еще одно собеседование-конкурс. Прошед­шие конкурс заключают с фирмой договор с испытательным сроком на 3 месяца. Они обучаются наставником. Здесь отсев бывает уже через 2 месяца или ранее. На курсы отправляем только после года работы на фирме.

После испытательного срока — аттестацияи продление контракта, для начала на год: вдруг 2 месяцев мало, чтобы проявились «темные» сто­роны новенького. Ошибки, конечно, есть, однако за тот срок, что но­венький работает, он уже может производить свой продукт и окупает затраты на свое обучение».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 88

Спланируйте, как вы будете вводить в должность новых сотрудни­ков, нанятых на те должности, для которых вы разрабатывали ком­петенции.

И еще одно:

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 89