Характеристика основных документов

Систем менеджмента качества

2.3.3.1. Политика в области качества

Политика в области качества – один из стратегических документов организации. В нем определяются основные принципы работы и развития системы управления в области качества. Как правило, Политика в области качества представляет собой декларативный документ. Однако каждое положение, заявленное в нем, должно «раскладываться» на конкретные цели, планы и действия по реализации указанных положений. Отсюда следует прямая связь Политики в области качества с Целями в области качества.

Политика в области качества задает направление развития организации. В этом документе руководство организации публично определяет основные приоритеты и ценностные ориентации, которых оно будет придерживаться в отношении всех заинтересованных сторон (потребителей, сотрудников, поставщиков, общества и пр.). Также в этом документе указывается, что собирается делать руководство организации для реализации заявленных приоритетов и ценностных ориентаций.

Политика в области качества является открытым, «публичным» документом. Поэтому его содержание часто напоминает лозунги, которые должны быть подкреплены конкретными целями и планами по достижению этих целей. Следовательно, возникает еще одно назначение Политики в области качества – создание имиджа организации. Предполагается, что документально оформленная и публично заявленная Политика в области качества не даст возможности руководству организации «на словах» заявлять одно, а на практике делать совершенно противоположное. Конечно, в том случае, когда система качества создается формально (только ради получения сертификата), имидж роли не играет.

Отдельного пояснения требует понятие «в области качества». Политика и цели организации могут иметь различные составляющие (маркетинговые, рыночные, социальные и пр.). Если организация (руководители организации) принимает (принимают) систему качества как основную систему управления, все эти составляющие будут являться элементами Политики и Целей в области качества. Такая позиция принята в организациях, придерживающихся принципов всеобщего менеджмента качества (TQM). В том случае, когда организация рассматривает систему качества только как отдельную часть совокупности систем управления, Политика в области качества и Цели в области качества ограничиваются вопросами контроля, обеспечения и управления качеством.

Одним из принципов, заложенных в СМК, является лидерство руководства. Без его ясно видимой и постоянно демонстрируемой лиди-рующей роли в вопросах создания системы качества эта система обречена на провал или на достижение сильно ограниченных результатов. Только высшее руководство в состоянии определить стратегию своей организации и, соответственно, стратегию системы качества. Разработка Политики в области качества является одной из составляющих лидерства руководства, поэтому ее разработкой должны заниматься только высшие руководители организации.

При создании Политики в области качества руководству важно понимать, в чем собственно заключается его ответственность. Оно отвечает не за создание документа, а за создание системы взглядов, намерений и принципов, на основании которых будет происходить развитие организации в вопросах менеджмента качества, т. е. политики. Отсюда следует обязанность разъяснять всем сотрудникам разработанную политику, чтобы они понимали, в чем она заключается. Для каждого из них Политика в области качества должна стать эталоном оценки своих действий в вопросах качества. Конечно, все вышесказанное относится к ситуации, когда руководителям организации нужна реально работающая система качества, а не просто сертификат.

Создание Политики в области качества необходимо начинать с анализа существующей ситуации и выявления ценностных ориентаций руководства. Часто руководители организации (кто осознанно, а кто неосознанно), уделяют большее внимание тем или иным «сферам» жизни организации. Эти сферы становятся сильными сторонами деятельности или приоритетами. Например, кому-то важен сплоченный дружный коллектив, кому-то – постоянно осваивать новые технологии работы, кто-то стремится к максимальной эффективности от использования имеющихся ресурсов и т. п. Следовательно, первым этапом разработки Политики в области качества будет являться выявление таких приоритетов. Это можно сделать, проведя SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, заключаю-щийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: сильные стороны («s trengths»), cлабые стороны («w eaknesses»), возможности («o pportunities») и угрозы («t hreats»). Сильные («s») и слабые («w») стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, т. е. тем, на что сам объект способен повлиять. Возможности («o») и угрозы («t») являются факторами внешней среды, т. е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом. Например, управление предприятием собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле, не подконтрольные предприятию, — это фактор внешней среды.

На следующем этапе работы по созданию политики необходимо выявить ценностные ориентации высшего руководства. Их можно определить исходя из сильных сторон организации. Ценностные ориентации руководства могут быть распределены по нескольким категориям (теоретические, социальные, экономические, эстетические и пр.).

Для того чтобы определить, насколько приоритеты руководства организации далеки или близки от принципов менеджмента качества, необходимо соотнести выявленные ценностные ориентации с принципами данного менеджмента. В результате руководителям организации станет ясно, какие из сложившихся факторов будут помогать в создании системы качества, а какие, наоборот, создавать серьезные трудности.

Следующим этапом создания Политики в области качества будет являться этап выработки приемлемой для высшего руководства системы взглядов и принципов по развитию организации в вопросах менеджмента качества. Некоторым ориентиром при создании Политики в области качества могут выступать принципы менеджмента качества, определенные в стандартах ISO 9000.

Документ «Политика в области качества» должен в краткой и доступной для понимания форме содержать основные принципы, на основе которых организация собирается развивать свою систему качества. Эти принципы должны согласовываться с приоритетами работы организации и быть приемлемыми для нее. Частой ошибкой при состав-лении документа является простое копирование восьми принципов ме-неджмента качества. Этого делать не следует. Политика в области качества должна базироваться на ценностных ориентациях руководства, только в этом случае она будет реальной и работоспособной.

Объем политики должен быть таким, чтобы ее можно было разместить на одном машинописном листе. Текст политики должен состоять из четких логических частей, содержать от восьми до двадцати смысловых тезисов, излагаться простым и ясным языком, способным оказать соответствующее эмоциональное воздействие на любого прочитавшего политику человека: от рядового сотрудника самой организации до руководителя крупной фирмы-потенциального партнера.

При разработке политики следует избегать пустых лозунгов, которые невозможно подкрепить реальными действиями (конкретными коли-чественными целями).

Всегда следует иметь в виду, что никто, кроме высшего руководства организации, не может учесть всех возможных вариантов и альтернатив ее дальнейшего развития, т. е. руководство организации должно быть непосредственным разработчиком, а не только исполнителем политики. Совершенно недопустимо передоверять разработку политики консультантам или сотрудникам службы качества предприятия.

Следует отметить, что политика как открытый, публичный документ в первую очередь воплощает и обобщенно характеризует потенциал предприятия, и ее правильное формулирование должно являться объектом особого внимания.

 

2.3.3.2. Цели в области качества

    Цели в области качества – это документ, в котором организация устанавливает, каких результатов в области качества она планирует достигнуть. Эти цели должны быть направлены на реализацию деклараций политики, но в отличие от нее, иметь конкретные показатели, которые можно измерить и реализовать в ограниченные периоды времени. Политику и Цели в области качества обычно представляют отдельными документами. Цели в области качества включать в состав политики, но в этом случае Политика в области качества будет иметь две части – открытую и закрытую. Открытая часть – это декларации, а закрытая часть – конкретные и измеримые цели организации.

Постановка Целей в области качества является следующим после разработки политики этапом «развертывания» системы качества в организации. Стандарт ISO 9001:2008 требует, чтобы Цели в области качества были установлены, относились ко всем подразделениям и уровням управления организации и обязательно являлись измеримыми. Выполнение этого требования подразумевает под собой документирование Целей в области качества.

Цели в области качества представляют собой иерархическую структуру. На верхнем уровне находятся те из них, которые относятся ко всей организации. Далее эти цели раскладываются до уровня отдельных подразделений (организационных единиц). В некоторых организациях их детализируют до уровня отдельных сотрудников. Однако, если система качества только строится, такой уровень детализации будет вредить, так как для получения достоверной информации о достижении этих целей, как правило, нет соответствующих механизмов.

Цели в области качества являются основой для разработки конкретных планов и выполнения действий, поэтому их формулирование необходимо выполнять по определенным правилам. Одним из вариантов правил по постановке целей может являться правило SMART:

1. Цель должна быть конкретной («s pecific»), т. е. по формулировке цели однозначно можно понять, какого результата необходимо достигнуть.

2. Цель должна быть измеримой («m easurable»), т. е. на каждую цель можно назначить определенный показатель. Измеримость цели может быть количественной или качественной. Качественный показатель применяется в том случае, когда результат невозможно или просто нецелесообразно измерять в числовых значениях.

3. Формулировка цели должна мотивировать на ее достижение («a ttractive»), т. е., если цель будет слишком легкой, у сотрудников не будет интереса ее добиваться. Трудность достижения цели должна вызывать удовлетворение от затраченных усилий.

4. Цель должна быть реалистичной («r ealistic»), т. е. при установлении заведомо недостижимых целей стимула к их достижению не будет.

5. Цель должна быть ограничена во времени («t ime framed»), т. е. на достижение цели необходимо отвести строго определенный период времени. Это позволит осуществлять мониторинг достижения цели и, если необходимо, корректировать усилия по ее достижению.

Кроме указанных выше правил, важно, чтобы цели были конкретными, но «гибкими», так как по ходу реализации планов многое может измениться. Изначальные условия достижения целей могут не подтвердиться, либо оказаться нереальными для выполнения. Поэтому следует предусмотреть этапы пересмотра и актуализации целей. Эти этапы желательно включить в документ «Цели в области качества».

Так как Цели в области качества имеют привязку ко времени, то по своему характеру они могут являться частью стратегических (а также тактических и оперативных) целей организации. Когда система качества только формируется в организации, Цели в области качества, как правило, устанавливают на один год.

В зависимости от размеров организации, сложности ее процессов и уровня развития технологий управления, структурирование Целей в области качества может выполняться по-разному. Как правило, Цели в области качества имеют такую структуру:

1. Цели в области качества корпоративного уровня.

Цели в области качества корпоративного уровня охватывают всю организацию и выступают как блок стратегических целей. Цели корпо-ративного уровня детализируются на цели по подразделениям, цели по процессам и цели по продуктам. Для измерения достижения этих целей используют качественные показатели. Постановка целей корпоративного уровня может осуществляться на основе технологии BSC (от «вalanced scoreсard» – сбалансированная система показателей). BSC – это подход к стратегическому управлению организацией, основанный на постановке целей и задач и измерении их достижения по набору показателей, представляющих как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности. BSC можно рассматривать как механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности, которые являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Преимущество сбалансированной системы показателей состоит в том, что организация, внедрившая ее, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления, и эта «система координат» связывает различные функциональные области (управление персоналом, финансы, информационные технологии и т. п.). Однако для организаций с низким уровнем развития технологий управления на начальных этапах внедрения системы качества лучше обходиться самыми простыми методами – т. е. экспертным мнением высшего руководства.

 

 

2. Цели в области качества по подразделениям.

Цели в области качества по подразделениям детализируют цели корпоративного уровня. Если организация маленькая, то такую детализацию обычно не выполняют, а при разработке целей корпоративного уровня указывают подразделения, ответственные за их достижение. Цели по подразделениям включают в себя в качестве отдельных составляющих цели по процессам и цели по продуктам. Бывают ситуации, когда какой-либо процесс начинается и заканчивается в одном подразделении, или выпуск какого-либо вида продукции осуществляет одно подразделение. В этом случае цели по конкретному процессу или цели по конкретному виду продукции становятся целями подразделения. Цели по подразделениям должны иметь числовые, измеримые показатели.

3. Цели в области качества по процессам.

Цели в области качества по процессам представляют те характеристики исполнения процессов, которые необходимо достигнуть, чтобы обеспечить желаемый уровень качества продукта (услуги). Детализация их зависит от принятой (либо предполагаемой, если система качества только строится) детализации процессов. Для каждого из уровней устанавливается иерархическая система целей по процессам.

4. Цели в области качества по продуктам (услугам).

Цели в области качества по продуктам (услугам) представляют желаемый (предполагаемый) уровень выполнения требований заказчика по продуктам или услугам, предоставляемым организацией. Минимальным уровнем требований является полное соответствие продукта (услуги) всем требованиям контракта или техническим условиям.

Документирование целей в области качества является обязательным условием мониторинга их достижения, отслеживания адекватности и актуальности, а также оценки правильности принимаемых решений направленных на развитие системы качества. Варианты документирования Целей в области качества определяются периодом их постановки и уровнем детализации.

Долгосрочные Цели в области качества, устанавливаемые на период от одного года и выше, относятся к стратегическим целям организации (цели корпоративного уровня). Их принято документировать в концепции развития. Для каждой цели необходимо определить критерий достижения, периоды получения промежуточных результатов и целевые показатели, а также четко определить ответственность за результат. Периоды анализа и пересмотра корпоративных Целей в области качества будут совпадать с установленными периодами анализа работы организации. Как правило, это подведение итогов за год, когда готовится итоговая управленческая и бухгалтерская отчетность.

 

Цели в области качества по подразделениям, по процессам и по продуктам обычно устанавливаются на период до одного года, поэтому их документирование может осуществляться как в отдельных документах, так и в составе существующей управленческой документации организации. Отдельный документ, в котором представлены Цели в области качества, структурированные по всем подразделениям, по всем процессам и по всем продуктам организации может создаваться уполномоченным по качеству. Для руководителя отдельного подразделения разделение Целей в области качества на цели по процессам, по продуктам и по подразделениям обычно не целесообразно. В этом случае все цели, стоящие перед подразделением сводят в единую систему целей конкретного подразделения и документируют либо в отдельном документе, либо включают в состав производственного плана (или плана работ) на год, квартал, месяц (в зависимости от принятой системы планирования).

 

 

2.3.3.3. Руководство по качеству

Руководство по качеству представляет собой документ, описы-вающий всю СМК организации, а точнее то, каким образом организована система качества, какую структуру она имеет, какова структура документации системы качества. Стандарт ISO 9000:2005 дает определение Руководства по качеству: «Руководство по качеству – документ, определяющий систему менеджмента качества организации». Это означает, что Руководство по качеству должно содержать описание, каким образом организация реализует требования стандарта ISO 9001:2008.

Структура Руководства по качеству, как правило, повторяет структуру стандарта, хотя обязательного требования следовать ей нет. Каждая организация может сама определять, как должно выглядеть Руководство по качеству. Примерная структура дана ниже.

    1. Введение: в нем дается краткое описание организации, основные виды деятельности и направления работы. Здесь же может быть представлена общая организационная структура предприятия.

    2. Политика в области качества: может иметь закрытую и открытую часть. Открытая часть – это лозунги и декларации, в которых демонстрируется нацеленность организации на повышение качества своей работы. Эта часть политики доступна для всеобщего ознакомления. Закрытая часть политики может содержать стратегии и цели, которые организация будет реализовывать, чтобы соответствовать декларациям и лозунгам, указанным в открытой части политики. Открытая часть политики качества оформляется отдельным документом и «вывешивается» на всеобщее обозрение, а закрытая часть указывается в Руководстве по качеству. Размещение Политики в области качества в составе Руководства по качеству определяется вопросами целесообразности.

    3. Термины и определения: раздел содержит определения терминов и сокращений, используемых в руководстве.

    4. Система менеджмента качества: в данном разделе дается описание системы качества, список процессов организации, которые подпадают под действие системы качества, область распространения системы качества, а также сделанные исключения из требований стандарта, которые не применимы к условиям работы организации. Если придерживаться структуры стандарта ISO 9001:2008, то в данный раздел также необходимо включить описание, каким образом в организации строится управление документацией, как осуществляется разработка, актуализация, утверждение и пересмотр Руководства по качеству, как ведется управление записями по качеству. В СМК входят:

4.1. Общие положения

4.2. Исключения

4.3. Процессы организации

4.4. Руководство по качеству

4.5. Управление документами

4.6. Управление записями по качеству

5. Ответственность руководства: здесь приводится описание выполнения требований раздела стандарта ISO 9001:2008 касающихся ответственности руководства. Структура подразделов может соответствовать структуре стандарта: 

5.1. Обязательства руководства

5.2. Ориентация на потребителя

5.3. Выполнение законодательных требований

5.4. Политика в области качества

5.5. Планирование

5.5.1. Общие положения

5.5.2. Цели в области качества

5.5.3. Планирование развития СМК

5.6. Ответственность, полномочия и обмен информацией

5.7. Анализ со стороны руководства

6. Менеджмент ресурсов: раздел представляет виды ресурсов, которые организация задействует при разработке и функционировании системы качества, а также реализацию требований стандарта по управлению этими ресурсами. Ресурсы, задействованные в системе качества должны включать персонал, инфраструктуру, производственную среду, информацию и пр.

6.1. Обеспечение ресурсами

6.2. Управление персоналом

6.3. Управление инфраструктурой

6.4. Управление производственной средой

6.5. Управление информацией

7. Процессы жизненного цикла продукции: в данном разделе указывается, каким образом организация реализует требования по управлению процессами жизненного цикла продукции. Если организация определила для себя какие-либо исключения из требований стандарта, (исключения могут делаться только из седьмого раздела стандарта ISO 9001:2008) то описание причин, по которым исключенные требования не применимы к организации, дается в этом разделе.

7.1. Планирование процессов жизненного цикла

7.2. Процессы, связанные с потребителями

7.2.1. Идентификация требований заказчика

7.2.2. Анализ требований заказчика

7.2.3. Взаимосвязь с заказчиком

7.3. Проектирование и разработка

7.3.1. Планирование проектирования и разработки

7.3.2. Входные данные для проектирования и разработки

7.3.3. Выходные данные проектирования и разработки

7.3.4. Анализ проекта и разработки

7.3.5. Верификация и валидация проекта и разработки

7.3.6. Управление изменениями проекта и разработки

7.4. Закупки

7.5. Производство и обслуживание

7.5.1. Управление производством и обслуживанием

7.5.2. Валидация процессов производства и обслуживания

7.5.3. Идентификация и прослеживаемость

7.5.4. Собственность потребителей

7.5.5. Сохранение соответствия продукции

7.6. Управление оборудованием для мониторинга и измерений

8. Измерения, анализ и улучшения: в данном разделе Руководства по качеству приводится описание, каким образом организация осуществляет измерение и мониторинг продукции, процессов и системы качества. Как осуществляется управление несоответствующей продукцией, анализ данных системы качества, проведение корректирующих и предупреждающих действий.

8.1. Общие положения

8.2. Измерения и мониторинг

8.2.1. Измерения и мониторинг удовлетворенности заказчика

8.2.2. Внутренний аудит

8.2.3. Измерения и мониторинг процессов

8.2.4. Измерения и мониторинг продукции

 

 

8.3. Управление несоответствующей продукцией

8.4. Анализы данных

8.5. Улучшение

8.5.1. Постоянное улучшение

8.5.2. Корректирующие действия

8.5.3. Предупреждающие действия

Распространенной ошибкой организаций при разработке Руководства по качеству является формальный подход к его разработке. Организация просто переписывает текст стандарта ISO 9001:2008, заменяя модальные глаголы (долженствования: «организация должна»), на привычные глаголы в форме настоящего времени («организация осуществляет»). Однако Руководство по качеству должно содержать не видоизмененный текст требований стандарта, а указание, каким образом эти требования следует реализовывать.

Форма Руководства по качеству в зависимости от масштабов организации и сложности процессов может быть представлена:

1) прямой компиляцией документированных процедур системы качества. Такая форма представления является удобной для малых организаций, так как количество процессов невелико. Реализация требований стандарта упрощена, поэтому создание большого количества документов является излишним. Организация включает все документированные процедуры системы качества в текст Руководства по качеству. Объем этого документа будет незначительным. Это избавляет организацию от излишнего документооборота и дает возможность сотрудникам организации легко и быстро посмотреть, как необходимо выполнять работы по системе качества. Как правило, Руководство по качеству легко доступно каждому сотруднику организации и находится на его рабочем месте;

2) ссылками на документированные процедуры. В такой форме по каждому требованию стандарта в Руководстве по качеству указывается ссылка на процедуру системы качества, в которой определено, как реализуется требование стандарта. Эта форма наиболее подходит для крупных организаций. Руководство по качеству становится указателем, осуществляющим взаимосвязь процедур системы качества. Процедуры системы качества являются отдельными документами по каждому требованию или группе требований стандарта ISO 9001:2008 (ISO 9001:2000);

3) единым документом с адаптированными приложениями (промежуточный вариант между первым и вторым, рассмотренными выше). Часть процедур системы качества описывается в тексте руководства, а другая часть представлена в виде ссылок на отдельные документы. Эти документы могут оформляться приложениями к руководству. Данный вариант используется в средних по численности организаций;

4) несколькими документами или «уровнями руководства». Этот вариант используется, когда организация осуществляет несколько видов деятельности, существенно отличающихся друг от друга. Наиболее часто он применяется в холдинговых структурах. По каждому виду деятельности разрабатывается отдельное Руководство по качеству, и все они объединены посредством ссылок в Руководство по качеству организации.

 

 

2.3.3.4. Документированные процедуры

В соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008, «система качества организации должна быть документирована». Как правило, документирование осуществляется с помощью процедур системы качества. Стандарт ISO 9001:2008 требует от организации разработать и внедрить шесть обязательных процедур:

1. «Управление документацией».

    Эта процедура предназначена для формализации документационного обеспечения организации. Данная процедура регламентирует вопросы создания, анализа и проверки документов до начала их официального использования, актуализации и пересмотра документов уже используемых, правила обозначения и идентификации каких-либо изменений в действующих документах. Кроме того, в процедуре управления документацией необходимо четко определить правила распространения документов в организации и правила изъятия, либо явной идентификации устаревшей документации. В процедуре необходимо отразить порядок идентификации и обращения с документами внешнего происхождения, например, стандартами, договорами заказчиков и т. д.

Процедура управления является одной из сложных процедур системы качества. Эта процедура упорядочивает систему документооборота организации, поэтому при ее разработке много внимания уделяется составу документации, движению документов в организации, правилам их обработки. Данная процедура задает единые правила обращения с документацией организации, от соблюдения которых во многом зависит эффективность работы не только самой системы качества, но и всей организации.

Для разработки данной процедуры необходимо сначала определить виды документации, применяемые в организации. Существуют различные варианты классификации. Для отдельных из них разработаны нормативные документы (например, ГОСТ Р 6.30-2004 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»). Однако никто не запрещает организации использовать свою классификацию. Выбор признаков классификации будет зависеть от отрасли, в которой работает организация, видов выполняемых работ, масштабов организации и, конечно, обязательных нормативных требований, которые она должна соблюдать.

Часто документацию классифицируют по функциональным видам деятельности:

организационно-распорядительная документация;

юридическая;

технологическая;

конструкторская;

документация по закупкам.

Следующим этапом разработки данной процедуры будет определение состава документов, входящих в каждый из видов документации. Например, в состав документации по закупкам могут входить: заявка на закупку, требование-накладная, закупочная ведомость и т. п. Далее необходимо сгруппировать документы, входящие в каждый из видов документации по общим схемам управления. Это позволит сократить количество схем движения, а также определить общие правила для документов со схожими схемами. Чтобы осуществить группировку документов по схемам управления необходимо предварительно определить, как осуществляется работа с каждым из этих документов.

На следующем этапе работы необходимо определить применимость требований стандарта ISO 9001:2008 к выбранным группам документов. Отдельные требования стандарта могут оказаться неприменимыми к тем или иным документам или группам документов. Кроме того, на этом этапе необходимо проверить применимость обязательных требований, предъявляемых другими нормативными документами (например, стандартами бухгалтерской или налоговой отчетности).

Последний этап разработки процедуры управления документацией – это дополнение существующих схем управления действиями, которые предусматриваются требованиями стандарта ISO 9001:2008. Также на этом этапе определяется наиболее приемлемый метод реализации этих требований для организации. Например, требование по идентификации документов для одной организации может быть реализовано за счет применения информационной системы, а для другой – за счет организационных мероприятий и ручной работы персонала.

Форма представления процедуры «Управление документацией» может быть различной: в виде схем процессов, таблиц или в виде текстового описания. Главное, чтобы эта форма не нарушала единую форму, установленную для всех процедур в организации.

Другим вариантом разработки процедуры управления докумен-тацией является представление в процедуре только общих правил по управлению документацией, но в таком случае все конкретные действия по управлению тем или иным документом необходимо представить в картах процессов.

2. «Управление записями о качестве».

    Это процедура, которая регламентирует порядок обращения с документальными свидетельствами работы системы качества. Процедура управления записями о качестве должна содержать правила идентификации записей и средства управления ими (например, запись должна быть сделана на бумаге или в электронной системе), порядок хранения, защиты и восстановления записей о качестве в случае их повреждения. Кроме того, необходимо определить сроки хранения и порядок изъятия и уничтожения записей о качестве.

Процедуру управления ими лучше разрабатывать после составления карт процессов, так как в этой процедуре представляются все записи по качеству, которые ведутся в организации по ходу выполнения процессов.

При разработке этой процедуры в состав записей по качеству могут включаться не только виды записей, указанные в стандарте, но и записи, необходимые для выполнения тех или иных действий в процессах. Состав таких дополнительных записей организация определяет сама при разработке процессов (технологических, административного управления, процессов обеспечения, процессов контроля, мониторинга и измерений).

Первым этапом разработки процедуры будет являться систематизация всех видов записей, которые сопровождают каждый из процессов организации, и определение документов, в которых эти записи представляются. Для того чтобы система качества работала в организации и помогала работникам выполнять их обязанности, сотрудникам не обязательно знать, какие виды записей существуют в системе качества. Однако для них должно быть четко и ясно определено, какие действия необходимо выполнять и какие документы необходимо вести и заполнять. Например, сотрудники отдела кадров должны вести данные кадрового учета и собирать сертификаты и аттестаты об обучении, которое проходил персонал организации. При этом им не нужно знать, что эти данные и документы относятся к записям по качеству, которые в стандарте ISO 9001:2008 называются сведениями об образовании, подготовке, квалификации и практическом опыте.

Следующим этапом разработки процедуры будет определение ответственности за создание записей по качеству, их ведение и идентификацию. Когда карты процессов составлены, выполнить эти действия не составляет никакого труда. Как правило, ответственными за их реализацию являются сотрудники, выполняющие операцию процесса, на которой возникает та или иная запись по качеству.

    Последним этапом работы по составлению процедуры управления записями по качеству будет являться определение ответственности за хранение записей по качеству, их изъятие из обращения, архивирование и восстановление в случае необходимости. В зависимости от видов записей и хода процесса эти действия могут выполнять как сотрудники, непосредственно задействованные в процессе, так и сотрудники службы качества (или ответственные за систему качества).

Процедура управления записями о качестве может быть представлена в виде алгоритма (рис. 12).

 

Рис. 12. Процедура управления записями о качестве

    3. «Управление несоответствующей продукцией».

    Эта процедура определяет, кто и как должен действовать, если в ходе работы организации возникли несоответствия.

Под несоответствующей продукцией в стандарте понимается не только продукция, но услуги, другие результаты работы. Например, результатом работы договорного отдела является договор. Тогда в процедуре управления несоответствующей продукцией необходимо определить, какие несоответствия могут возникать в договоре и как необходимо действовать при обнаружении несоответствий.

Несмотря на название (процедура управления несоответствующей продукцией), действия указанной процедуры должны распространяться не только на продукцию, но и на различные несоответствия, возникающие в процессах организации.

Исходя из требований стандарта, в процедуре управления несоответствующей продукцией необходимо определить, кто будет отвечать за выполнение действий по управлению данной продукцией, какие действия необходимо выполнять и какие полномочия для этого потребуются. Разработку процедуры легче выполнять после составления карт процессов. На первом этапе работы необходимо определить возможные несоответствия, которые могут возникнуть для каждого из видов продукции или услуги. Для этого используются различные методы менеджмента качества (например, FMEA-анализ, диаграммы Ишикавы и пр.).

FMEA-анализ («Failure Mode and Effects Analysis») – анализ видов и последствий отказов. Разработан в 1960-х гг. Национальным управлением по аэронавтике и исследованиям космического пространства (NASA). Метод применяется для того, чтобы выявить при разработке или производстве продукции возможность появления дефекта (отказа) и принять действенные меры по его предупреждению. Метод FMEA предусматривает изучение характера потенциального дефекта, а также количественную оценку риска появления этого дефекта. К насто