Измерение, анализ, улучшение

Измерение фактических данных важно для принятия решений. Высшему руководству следует обеспечивать эффективное измерение, сбор и валидацию данных, чтобы убедиться в качественной работе организации и удовлетворенности заинтересованных сторон.

Примеры измерения показателей процессов организации:

измерение и оценка продукции организации;

оценка возможности процессов;

достижение целей проекта;

удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.

Организация должна планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые:

для демонстрации соответствия продукции;

обеспечения соответствия СМК;

постоянного повышения результативности СМК.

Во время измерения и мониторинга высшее руководство должно обеспечивать использование эффективных методов при определении областей улучшения деятельности СМК, например:

отслеживание удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

внутренние аудиты;

измерение финансовых показателей;

самооценку.

Примеры информации, связанной с потребителями:

обзоры потребителей и пользователей;

обратная связь по перспективам продукции;

требования потребителей и информация по контракту;

отчеты о потребностях рынка;

данные о предоставлении услуг;

сведения, относящиеся к конкуренции.

Для оценки сильных и слабых сторон СМК обеспечивается разработка результативного и эффективного процесса внутреннего аудита. Он представляет собой независимый инструмент получения объективных свидетельств того, что существующие требования выполнены.

Важно, чтобы руководство обеспечивало проведение действий по улучшению, вытекающих из результатов внутреннего аудита. Планирование должно быть гибким, чтобы можно было внести изменения в акценты на основе выводов и объективных свидетельств, полученных в ходе экспертизы. Объекты рассмотрения при внутреннем аудите:

результативное и эффективное внедрение процессов;

возможности постоянного улучшения;

результативное и эффективное применение статистических методов;

использование информационных технологий;

анализ данных о затратах на качество;

результативное и эффективное использование ресурсов,

степень совпадения ожиданий и результатов функционирования процессов и продукции;

адекватность и точность измерения деятельности;

деятельность по улучшению;

отношения с заинтересованными сторонами;

отчет по внутренним аудитам (иногда включает свидетельство отличной работы организации, что позволяет руководству признать и отметить отличившихся работников).

Высшему руководству следует рассматривать вопросы проведения самооценки или тщательного оценивания. Обычно оценивание проводится самим руководством организации. В качестве итога выступает мнение или суждение о результативности и эффективности организации и об уровне зрелости СМК. Масштаб и степень самооценки необходимо планировать исходя из целей и приоритетов организации, однако ее не следует рассматривать как альтернативу внутреннему или внешнему аудиту качества. Самооценка может также обеспечивать входные данные для определения требующих улучшения областей в организации и оказания помощи в расстановке приоритетов.

Измерения применяют при ежедневном менеджменте операций, при оценке процессов, которые могут быть объектами для поэтапных или постоянных улучшений, а также для проектов прорыва согласно прогнозу и стратегическим целям организации.

Организации следует разработать и установить требования к измерению своей продукции (в том числе критерии приемки). В качестве главной цели при его планировании и осуществлении должна значиться проверка того, выполнены ли требования заинтересованных сторон и улучшены ли процессы жизненного цикла продукции.

 

 

При выборе методов измерения необходимо учитывать:

виды характеристик продукции, от которых зависят типы измерений, подходящие средства измерения, необходимая точность и требуемые навыки;

оборудование, программные средства и инструменты;

расположение подходящих точек измерения в последовательности процесса жизненного цикла продукции;

характеристики, подлежащие измерению в каждой точке, документацию и критерии приемки, которые будут применяться;

установленные потребителями точки для освидетельствования или верификации выбранных характеристик продукции;

контроль или испытания в присутствии заказчика или осуществляемые законодательными и регламентирующими полномочными органами;

где, когда и как организация намерена (это требуется или потребителями, или законодательными и регламентирующими полномочными органами) привлекать квалифицированную третью сторону для проведения испытаний, контроля или испытаний в ходе процесса, верификации, валидации, квалификации;

квалификацию работников;

окончательный контроль с целью подтверждения, что деятельность по верификации и валидации завершена и одобрена;

регистрацию результатов измерения продукции.

Типичные примеры записей об измерении продукции, которые рассматривались бы при улучшении деятельности:

протоколы контроля и испытаний;

уведомления о выпуске материалов;

бланки приемки продукции;

сертификаты соответствия (если это необходимо).

Во время измерения процессов следует помнить, что существует несколько критичных для успешного управления бизнес-процессами работ: определение, сбор и использование достоверных измерений. Такие достоверные измерения создают базу, позволяющую определить, насколько хорошо (т. е. результативно) и экономично (т. е. эффективно) удовлетворены потребности внутренних и внешних клиентов. Замеры процессов покажут, правильно ли мы понимаем потребности клиентов и переводим ли мы их ожидания и потребности в свою продукцию и услуги. Три основные категории замеров позволяют определить характеристики бизнес-процессов: эффективность, результативность и время цикла.

Выход результативного процесса (в виде товара или услуги) должен удовлетворять или превышать потребности клиента. Замеры процессов, определяющие результативность, соотносятся с уровнем качества выходных результатов процесса (дефекты, ошибки и т. д.). Процесс эффективен, если он достигает минимально возможного уровня потребления ресурсов и удовлетворяет потребности как клиента, так и бизнеса (отходы, переделка и т. д.).

Основные шаги, необходимые для внедрения системы измерения бизнес-процессов показаны на схеме, представленной на рис. 8.

 

Сравните             со стандартами

 

Рис. 8. Внедрение системы измерения бизнес-процессов

Жизненно важной характеристикой процесса служит время цикла. Его замеры могут наиболее ярко выявить характеристики процесса. Время цикла включает затраченные часы на создание не только добавленной ценности, но также и на выполнение лишней работы для клиента, компании или обеих сторон.

Анализ процессов – это упорядоченное изучение с помощью количественных инструментов и методов, предпринимаемое с целью оценить характеристики процессов; выявление любой неадекватности и причин ее возникновения; определение возможностей улучшения и принятие необходимых решений по корректирующим действиям. Цель анализа состоит в установлении причин неадекватных характеристик процесса (дефекты, узкие места, переделки, избыточность, неизвестные требования и т. п.). Анализ обычно ведут вдоль потока процессов на основе уже сделанных замеров.

Типы слабых мест в проекте процесса:

избыточные работы;

чрезмерные запасы промежуточного продукта;

избыточность измерений (сверхконтроль);

ремонт/переделка;

промежуточный выход без добавления ценности;

неэффективность субпроцессов;

субоптимизация/согласование входов.

Управление несоответствующей продукцией подразумевает под собой, что организация должна обеспечивать, чтобы продукция, не соответствующая требованиям, была идентифицирована, а возможность ее непреднамеренного использования или поставки устранена. Средства управления, ответственность и полномочия для работы с несоответствующей продукцией должны быть определены в документированной процедуре.

Организация должна решать вопрос одним или несколькими способами:

осуществлять действия с целью устранения обнаруженного несоответствия;

санкционировать, где это применимо, ее использование, выпуск или приемку, если имеется разрешение на отклонение от соответствующего полномочного органа и потребителя;

осуществлять действия с целью предотвращения ее первоначально предполагаемого использования или применения.

Когда несоответствующая продукция исправлена, она должна быть подвергнута повторной верификации для подтверждения соответствия требованиям. Если несоответствующая продукция выявлена после пос-тавки или начала использования, организация должна предпринять дейст-вия, адекватные последствиям (или потенциальным последствиям) несоответствия.

Постоянное улучшение: для обеспечения будущего организации и удовлетворенности заинтересованных сторон руководству необходимо создать культурную среду, способствующую вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции. Высшему руководству следует создать среду, в которой полномочия делегируются так, чтобы работники приняли на себя ответственность по определению областей, где организация может улучшить свою деятельность. Этого можно добиться с помощью:

постановки целей перед работниками организаций;

сравнения с достижениями конкурентов;

признания и вознаграждения за достижение улучшений;

наглядности предложений, включая своевременное реагирование руководства.

В целях достижения результативности и эффективности процесса улучшения следует уделять внимание процессам жизненного цикла продукции и вспомогательным процессам с точки зрения:

результативности (например, степени выполнения требований);

эффективности (например, расхода ресурсов, выраженных во времени и денежных затратах на единицу продукции);

внешних воздействий (например, изменения законов и регламентов);

потенциальной слабости (например, отсутствия возможностей или согласованности);

возможности применения лучших методов;

управления плановыми и неплановыми изменениями;

измерения запланированных выгод.

Руководству следует поддерживать улучшения в форме постепенно продолжающейся деятельности, неотъемлемой от существующих процессов, а также возможностей прорыва для получения максимальной выгоды для организации и заинтересованных сторон.

Методы непрерывного улучшения процессов

1. Пять «S»:

упрощение («simplify») – отделение и устранение ненужных действий;

приведение в порядок («straighten») – легкодоступное располо-жение необходимых вещей;

чистота («scrub») – содержание в чистоте оборудования и рабо-чего места;

устойчивость («stabilize») – превращение деятельности по выполнению требований СМК в повседневную практику;

закрепление («sustain») – стандартизация деятельности по пер-вым четырем «S», чтобы этот процесс никогда не заканчивался.

2. Пять «почему?»: анализируя проблему, задавайте вопрос «почему?» пять раз, тогда вы сможете найти истинные причины проблемы.

3. Наглядность производства: информация легкодоступна и понятна каждому работнику; она применяется в целях непрерывного улучшения (цветная маркировка штампов, ярлыки, маркированные ящики для хранения инструмента).

4. Групповой подход: процесс непрерывного улучшения переносит усилия с традиционных методов управления, реализацией которых занимались руководители и отделы предприятия, на деятельность специальных команд, создаваемых в ходе изменений процесса.

5. Инструменты качества: типичные инструменты качества включают в себя блок-схемы, частотные гистограммы, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы и контрольные карты.

6. Poka-Yoke (принцип нулевой ошибки; «mistake-proofing» – букв. «защита от ошибки»): на рабочем месте находятся наглядные «подсказки», аварийные сигналы, ограничители, счетчики, памятки и другие простые приспособления, которые помогают исключить или уменьшить дефектность, предупреждая возможные ошибки.

7. Устранение семи видов потерь:

перепроизводства – производства продукции в объеме, превышающем необходимый;

простоев – бесполезно потраченного оператором или механизмом времени по причине неотлаженности процесса;

ненужной транспортировки – перемещении материалов, которые не связаны с действиями по добавлению «ценности» продукции;

бесполезных действий – любого процесса, не добавляющего какой-либо «ценности» в производимую продукцию;

 чрезмерных запасов – излишек закупаемых продуктов;

бесполезных движений – перемещений людей и механизмов, которые не добавляют «ценности» в продукцию;

выпуска дефектной продукции, вызывающего необходимость ее доработки.

8. Всесторонняя деятельность по поддержанию работоспособности оборудования.

9. Мгновенная смена модели: метод или процесс, позволяющий переходить с выпуска одного вида изделия на другой без снижения производительности и без чрезмерного роста затрат, связанных с потерями на переналадку оборудования.

10. Упорядочение рабочих действий: приближение длительности рабочих операций к «тактовому времени» в целях повышения результативности процессов.

11. Рациональная планировка: оптимальное расположение оборудования, которое позволяет достигнуть производственных целей качества и минимизировать время производственного цикла.

12. Движение «по одному»: оператор переходит от одной части процесса к следующей, что уменьшает число перемещений и транспортировок и позволяет обеспечить быструю обратную связь при появлении дефекта.

13. Канбан (яп. «камбан») — система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Слово «камбан» по-японски означает «рекламный щит, вывеска»; в финансовой среде устоялся ошибочный вариант латинской записи японского слова («kanban»). Разработана и впервые в мире реализована фирмой «Toyota».

14. Кайзен и кайрио (рис. 9).Для проведения улучшений используются методы кайзен и кайрио. В первом методе участвует большое количество работников на всех участках производства, затраты на улучшение минимальны, приращения качества небольшие. Метод кайрио означает проведение запланированных разработок бизнес-планов, направленных на решение глобальных проблем производства. В методе задействовано малое количество узких специалистов. При этом вклад в повышение качества чаще всего значительный при больших объемах затрат.

 

Рис. 9. Методы кайрио и кайдзен

 

В основе системы кайзен находятся пять ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.

Первый элемент – командная работа. Все сотрудники должны работать как одна команда и делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и пр.

Второй элемент – персональная дисциплина. Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха. Кайзен требует, чтобы каждый сотрудник повышал самодисциплину во всех аспектах труда – управлении своим временем, качеством исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и пр.

Третий элемент – моральное состояние. Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, т. е. хорошие условия труда, учет заслуг, систему поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплату медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.

Четвертый элемент – кружки качества. Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других и улучшить свою деятельность.

Пятый элемент – предложения по улучшению. Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.