К динамическим принципам состояния организации  относят:

· принцип приоритета персонала,

· принцип приоритета структур над функциями

· принцип приоритета объекта управления над субъектом.

 

     Принцип приоритета персонала. «В системе: цель—задача—функция—структура-персонал наивысший приоритет должен иметь перс онал, затем структура, функция, задача и цели». Любая компания создается людьми и для людей. Вспомним глобальную цель управления социальными процессами: «Максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности и общества». При функционировании компании главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом, стимулированием их деятельности. Человек является основным производителем прибавочного продукта. Поэтому следует формировать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые именно для него. В случае возникновения проблем с персоналом, необходимо корректировать цели компании, набор конкретных задач, набор функций с возможным изменением организационной структуры.

       Принцип приоритета структур над функциями. «Для действующие компаний в системе «функция—структура» наивысший приоритет должна иметь структура».

В действующих компаниях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Таким образом, н: каждый момент времени в любой компании имеются либо ненужные, либо недостающие в какой-то мере подразделения, которые через какое-то время будут или упразднены, или созданы без столкновений и антагонизмов. Для каждой компании создается уникальная организационная структура, благотворно влияющая ш деятельность компании. Для сохранения этого благополучия имеется очень небольшой диапазон изменения этой структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев. Эти изменения вызываются желанием ввести новые или сократить старые функции производства и управления. Широкое изменение функций производства и управления многими руководителями трактуется как большая гибкость системы управления. Однако при превышении этого диапазона компания может не справиться новыми функциями.

      Например, президент компании, имеющей функциональную структуру управления, решил все филиалы переподчинить непосредственно себе, так как поступали сигналы о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных филиалов. В этой связи структура управления существенно изменилась. Количество непосредственно подчиненных у президента компании существенно выросло и стало выше нормы управляемости. Таким образом, он не смог уделять достаточного внимания своему аппарату управления и филиалам. В результате существенно ухудшились экономические, социальные и технологические показатели деятельности компании.

 

Аппарат управления головной компании

 

                                                                                                                                         ...

Ф1

Ф2

Ф10

                                                                                            б) после преобразования

                          ...

       а) до преобразования                                            

       Принцип приоритета объекта управления над субъектом. «В дейст вующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя».

       Будущие руководители и специалисты подразделений компании должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом подчиненных. Руководство компании в первую очередь должно учитывать, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность (нематериальный актив), на формирование которой были затрачены деньги компании. Обычно суммарный технический потенциал сформировавшегося коллектива существенно выше потенциала руководителя. Поэтому новый руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива. Кроме того, подчиненные вправе рассчитывать на то, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Таким образом, экономические, технологические и социальные мотивы достаточно существенны для реализации данного принципа.

       В практической деятельности некоторых директоров компаний приоритет отдается новому руководителю или специалисту. При этом сразу после назначения нового руководителя производятся серьезные перестановки или он приводит свою команду подчиненных, а прежний коллектив либо увольняется, либо перераспределяется в другие коллективы. Обычно это плохо кончается, так как теряются связи, каналы неформальной информации, навыки и т.п.

           

       Общие принципы организации (принципы соответствия)

       Принципов соответствия три:

28) соответствия целей и ресурсов,

29) соответствия распорядительства и подчинения,

30) соответствия эффективности производства и экономичности.

 

    Принцип соответствия целей и ресурсов. «Ключевые цели, принятые в компании, должны своевременно обеспечиваться ресурсами».

       Данному принципу соответствует программно-целевая технология процесса производства и разработки решений.

  Цель

  100%                                                                                  А4

                                                                                                

 

                                                                            А3

                                                  А2

                         А1

                                                                                                                        время

                               Т1            Т2                 Т3          Твып

                                                                                                                        ресурсы

           Р1           Р2                  Р3          Р4 

       Схема реализации программно-целевой технологии

       Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, с организацией внешнего или внутреннего контроля промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение поставленных целей. Использование данной технологии обычно приводит к достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях в обеспечении ресурсами. Программно-целевая технология формирует управление по упреждению, а не по результатам.

       Основные условия эффективного использования данной технологии:

l штат работников, реализующих конкретное задание цели, должен находиться в диапазоне 100-2000 человек;

l время выполнения задания не должно превышать 1 года с момента его выдачи;

l определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов должна обеспечиваться в заданные сроки;

l разделение управленческого и производственного труда должно быть явно выраженным;

l выпуск серийной и массовой продукции должен осуществляться в течение длительного времени.

    Принцип соответствия распорядительства и подчинения. «У кажд ого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных при выполнении конкретной порученной работы».

       Линейный руководитель может выполнять административные, технологические и патронажные функции. Функция считается административной, если среди процедур, ее составляющих, приоритетной является процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической функции — это наличие среди процедур ее составляющих, приоритетных процедур: «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация выполнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная функция. Наличие административной общей или конкретной функции управления также придает ей этот же статус.

       Рассмотрим конкретную функцию «Управление капитальным строительством». В рамках этой функции производится планирование, организация, координация, стимулирование, контроль, информирование. Для этого необходимо разработать серию приказов, распоряжений, технологий, инструкций, советов и т.д. Так, приказы и распоряжения свидетельствуют об административном характере функции, а технологии, инструкции и советы — о технологическом характере функции. Административные функции в рамках «Управление капитальным строительством» выполняет главный инженер или другой специалист, наделенный соответствующими полномочиями. Технологические функции выполняет главный специалист или другой специалист. Патронажные функции могут выполнять привлеченные специалисты инжиниринговых компаний. Данный принцип наглядно представлен на рис.

 

 

 

           

                   Схема реализации принципа соответствия распорядительства и подчинения

       Так, в компании у каждого подчиненного должен быть один линейный руководитель. У каждого члена семьи также должен быть один линейный руководитель по определенному виду деятельности или по всем сразу. В армии генерал не может отдать приказ непосредственно рядовому, минуя его командира. У Президента страны также есть линейный руководитель, который представлен в виде коллективного органа: конгресса, парламента и т.д. Иногда встречаются ситуации, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя.

    Принцип соответствия эффективности производства и экономичности. «Для каждой компании должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет должен принадлежать эффективности».

   В основе понятия эффективность лежит слово «эффект», означающее впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Эффект может быть организационным, экономическим, психологическим, правовым, этическим, технологическим и социальным. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях.

Разность между текущими и предыдущими затратами характеризует экономичность. Если затраты уменьшились — это положительная экономичность, а если увеличились, то это отрицательная экономичность.

Эффективность имеет следующее соотношение: Эф = (Результат / Затраты) х 100%.

       Результат также зависит от затрат:

Результат = К х Затраты, где К - коэффициент влияния затрат на результат.

       При увеличении затрат может возрасти и результат в виде более высокого качества, удовлетворения большего объема потребностей и интересов покупателя и т.д.

       В результате учета приведенных формул эффективность может быть представлена следующим образом:

           Эф = (К х Затраты / Затраты) х 100% = К х 100%.

       Таким образом, эффективность определяется лишь степенью влияния затрат на результат. Одной из составляющих этой оценки и является экономичность (Эк), то есть разность затрат при производстве одной и той же продукции:

Эк = Затраты 1 — Затраты 2.

В результате эффективность может быть определена как степень влияния разности затрат на разность результата, то есть экономичности на разность результата. Данный закон может быть представлен в виде следующего условия: эффективность важнее, чем приращение результата, деленное на экономичность.

 

       Принципов оптимальности четыре:

l принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления,

l принцип прямоточности,

l принцип ритмичности,

l принцип синхронизации (системный принцип).

       Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. «В каждой компании должно быть найдено наилучшее сочетание объемов административных, технологических и патронажных функций производства и управления».

       Потребность человека во власти, самовыражении и самопроявлениии побуждает многих руководителей усиливать централизацию производства и управления. Это свидетельствует о наличии «синдрома большого бизнеса», при котором существенно нарастают трудности как в производстве так и в управлении. Данный принцип требует вовремя производить объединение или разъединение компаний или подразделений. Внешними сигналами для проведения этой работы являются снижение спроса на товары, рост затрат на управленческий аппарат, рост незапланированных увольнений персонала.

    Принцип прямоточности. «Производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений».

       Внедренный в компаниях Форда технологический конвейер резко повысил производительность труда и позволил унифицировать большинство операций сборки и отладки. Это нововведение отменяло промежуточные склады, длительные межцеховые перевозки, во время которых часть деталей обычно повреждалась, терялась или расхищалась. Если в качестве примера взять информацию, то ее достоверность и ценность также напрямую зависят от выбранного пути доставки. Так, изначально абсолютно достоверная и очень ценная информация, проделав долгий путь и поступив к пользователю слишком поздно может к этому моменту оказаться недостоверной и дезориентирующей. Например, по электронной почте посылается срочное приглашение на важную встречу в г. Кушка. В силу каких-то причин провайдер задержал отправление приглашения и оно пришло с опозданием на 2 дня. Вся информация, пришедшая адресату, несомненно правильная, но уже не имеет никакой ценности и вопреки своему назначению она создала много проблем для адресата.

       Принцип ритмичности. «Производственные и информационные процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течение заданных временных интервалов».

       Ритмичность обеспечивает согласованность производительности труда на различных участках единого технологического процесса.

       Представим себе, что прежде чем получить готовое изделие заготовка должна пройти четыре вида технологических операций: раскрой материала, сварку каркаса, сборку и окраску. Одна бригада может выполнить первую операцию в течение смены на 60 заготовках, вторую - на 30, третью - на 20, а четвертую - на 90. По плану необходимо выпускать 360 готовых изделий за смену. Принцип ритмичности требует полной занятости работников. Эту занятость можно обеспечить при следующих вариантах расстановки бригад.

       Размещение работ для обеспечения ритмичности

№ операции	Количество	Количество обработанных	Общее количество
	бригад	заготовок одной бригадой	обработанных заготовок
1	6	60	360
2	12	30	360
3	18	20	360
4	4	90	360

       Принцип синхронизации (системный принцип). «Среди производственных и информационных процессов или подразделений необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которой должны подстраиваться другие процессы или подразделения компании».

       Динамика рыночных отношений требует достаточной гибкости в организации бизнес-процессов: что-то следует временно или постоянно усиливать, что-то — ослабить, кого-то — выделить и оказывать ему наибольшую поддержку, а кого-то - такой поддержки лишить. Этот принцип способствует реализации другого принципа — «приоритета структур над функциями в действующих компаниях». Вместо того чтобы менять состав структуры можно ее переориентировать на новые подразделения или процессы. Например, спрос на продукцию компании начинает уменьшаться и директор принял решение об усилении роли отдела маркетинга в технологических и экономических вопросах деятельности. Таким образом, даже главные специалисты компании (конструктор, технолог и экономист) должны в этом случае согласовывать свои действия с рядовыми работниками отдела маркетинга. В учебных заведениях постоянным центром синхронизации должны быть студенческие группы.

       10. ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ

       Изменения в компаниях являются объективным процессом и регулируются законом единства анализа и синтеза. Чтобы выяснить необходимость проведения изменений английский специалист в области управления Стаффорд Вир предложил определять значения трех показателей производственных возможностей компании:

       Эф — фактическое значение экономической эффективности деятельности компании при существующих ресурсах и ограничениях;

       Эр — расчетное значение экономической эффективности деятельности компании при планируемых ресурсах и ограничениях;

       Эп — потенциальное значение экономической эффективности деятельности компании при свободных ресурсах и отсутствии ограничений.

       В простейшем случае экономическая эффективность компании (Э) рассчитывается исходя из полученных, расчетных или потенциальных результатов (Р), деленных на затраченные, расчетные или возможные затраты (3) по следующему соотношению:

Р/ 3 х 100%.

       Если Эф ~ Эз ~ Эп, то руководители компании могут не думать об изменениях в деятельности. Во всех других случаях такие изменения необходимы. Обычно изменения направлены на совершенствование какой-либо деятельности, введение более эффективной организации какого-либо процесса, то есть на рационализацию. Она должна привести к новому состоянию компании (к новой результативности), то есть к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических, технологических и политических условиях. Целью рационализации деятельности предприятия является повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое может обеспечить:

l устойчивость развития компании,

l получение преимущества в конкуренции;

l расширение рынка сбыта;

l увеличение прибыли на инвестированный капитал,

l достижение социальной гармонии в коллективе.

     Технология выполнения операций рационализации одна и та же для большинства компаний: сбор информации о деятельности компании, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий.

       Типовой процесс рационализации включает четыре этапа: формирование цели, анализ существующей ситуации, выявление проблем и разработка конкретных мероприятий.

       В частности, алгоритм процесса технологической рационализации может иметь следующий вид:

l руководство компании само или совместно с привлеченными специалистами формирует общие соображения о перспективах спроса, о производстве новой продукции, рынках сбыта;

l осуществляется эскизная разработка маркетингового, конструкторского и технологического проекта;

l производится согласование проектов с будущими конкретными исполнителями маркетинговой, конструкторской и технологической частей проекта, согласование с дилерами для продвижения продукции на рынке;

l разрабатываются структура паблик-релейшинз;

l корректируются все документы, производится их визирование (каждый, причастный к работе, ставит свою подпись о согласии) и осуществляется окончательное согласование;

l все документы собираются в один файл (папку, шкаф, сейф, место и т.д.) и затем либо их направляют в работу либо кладут в сейф инноваций до лучших времен.

       Рационализация вносит существенный вклад в постоянное об­новление выпускаемой продукции.

 

    Формулировка принципа: «Философия преобразований в компани и должна разрабатываться специалистами с сенсуальной организацией мышления, основные принципы преобразований — специалистами с иррациональной организацией мышления, а непосредственное проектирование и осуществление преобразований — специалистами с рациональной организацией мышления».

       В психологии выделяют три типа организации мыслительной деятельности человека: рациональное, иррациональное и сенсуальное. Эти типы организации мыслительной деятельности имеют глубокие исторические корни и накладывают существенный отпечаток на реализацию процесса изменений. Каждый из них имеет свои сферы эффективного использования.

       Сенсуализм — это познание реальности только через субъективное восприятие, чувство и ощущение (сенсорика). Основной принцип сенсуализма: «нет ничего в разуме, чего бы не было в чувствах». Человек с таким типом мышления позитивно воспринимает только то, что вызывает в нем какие-то реакции (положительные или отрицательные). То, что его не трогает, не должно существовать, является лишним. Это теория субъективной полезности. Работник с сенсуальным мышлением может интуитивно определить неэффективность элементов компании или их связей.

       Иррационализм — это познание реальности преимущественно через внемыслительные аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, воображение, озарение. Человек с иррациональным типом мышления обычную логику мышления должен сопоставить со своими представлениями, воображениями. При этом преимущество отдается субъективной, воображаемой модели. Аналогично бесконечной десятичной непериодической дроби в математике человек с таким типом мышления постоянно сомневается в правильности принятых им решений и возможных результатах - в его сознании борются два направления: разумное и чувственное.

       Рационализм - означает усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например, производства, разработка решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам или законам. Как философское направление он признает разум и логику основой познания и поведения людей. Принципы рационализма разделяли философы - Р. Декарт, Б. Спиноза, Г. Лейбниц, И. Кант, Г. Гегель, И. Фихте.

Преобразования в любой компании должны носить опережающий характер, чтобы к моменту созревания новой потребности общества или отдельных потребителей компания была готова их удовлетворить. Готовых алгоритмов нет. Эффективность преобразований (рационализации) определяют две группы важных неопределенностей:

l какие потребности могут возникнуть у потребителей, в какое время, каким может быть объем этих потребностей?

l какие преобразования проводить, в каком объеме, какой управленческий, технологический и финансовый потенциал следует задействовать?

    Эта задача из разряда «пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Специалист с рациональной организацией мыслительной деятельности с такой задачей не справится, так как нет методик, нет аналогий, нет логики. А подобных специалистов в любой компании большинство. Специалист с сенсуальной организацией мыслительной деятельности с такими преобразованиями справится, так как ход его мышления индивидуален и основан на подсознании, неожиданных находках, алогичных выводах и т.д. В качестве примера можно привести вариант использования некоторых диссидентов в советское время. Основная масса жителей любой страны лояльно относится к действиям исполнительной, законодательной и судебной власти. Однако всегда находятся единицы, которые представляют себе другую более гуманную модель общественного строя, экономического или экологического развития и предлагают пути ее реализации. Организация их мышления преимущественно сенсуальная. Их поведение многим кажется нелогичным, глупым, непонятным. Государственная власть старалась избавиться от них либо высылая их в другие страны, либо направляя в психиатрические лечебницы, либо лишая их свободы на длительное время. Тем не менее, нестандартность, типовая нелогичность мышления привлекли внимание спецслужб к этим людям. Нескольким диссидентам сделали предложение работать в системе контрразведки, разгадывая шифры шпионских посланий. Этот подход спецслужб оказался плодотворным. Вместо того, чтобы долго перебирать многочисленные варианты сочетаний цифр, букв, такой человек достаточно быстро находил ключ к шифру посредством интуиции, озарения, телепатической связи с инициатором шифровки.

       ПРИНЦИП ВСЕСТОРОННОСТИ ВХОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ

       Формулировка принципа: «Информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании».

      Информация является средством отражения текущего состояния подразделений компании (цехов, отделов, групп и т.д.). Обычно объектом преобразований является не вся компания, а отдельные ее подразделения, например, заводоуправление, отдел маркетинга, отдел кадров. Компания из предосторожности предоставляет специалистам по преобразованиям только ту информацию, которая касается преобразуемого подразделения. По этой причине достаточно трудно оценить влияние других подразделений на преобразуемое и результат локального преобразования какого-либо подразделения обычно незначителен. Отсутствие учета связей П0 с  отрицательно влияет на результат преобразований подразделения П0.

       Известные консультационные фирмы, производящие программные продукты для систем поддержки решений, такие как корпорация «Галактика», корпорация «Парус», фирма «РОЭЛ консалтинг», БААН, МетаТехнология и другие разработали перечень документов, которые должен предоставить клиент для обсуждения вопроса о необходимых изменениях. Перечень построен именно по принципу всесторонности.-В перечень входят: общие сведения о компании, описание документооборота, сведения финансово-экономического характера, сведения о кадровой политике и системе повышения квалификации персонала, сведения об используемых информационных технологиях. В качестве иллюстрации приведем перечень документов по набору «Общие сведения о компании»:

1. Уставные документы компании;
2. Тексты соглашений или договоров с клиентами (аренда, лизинг, кредиты, займы и др.);
3. Балансы организации (текущий и 2-3 предыдущих годовых);
4. Бизнес-план или документ его заменяющий;
5. Описание бизнес-процессов;
6. Структура управления компании и подробная структура высшего уровня управления с указанием ФИО, возраста и образования ключевых руководителей компании;
7. Структура производственных и непроизводственных объектов;
8. Штатное расписание подразделений (численный состав);
9. Набор положений об отделах и службах, должностных инструкций;
10. Функциональная структура (управление и производство) с перечнем функций всех подразделений;
11. Набор методик расчета финансовых и экономических показателей, которыми пользуются специалисты компании;
12. Договоры или соглашения об участии компании в совместных предприятиях или смешанных обществах за рубежом;
13. Номенклатура сырья, материалов, полуфабрикатов и сведния об основных поставщиках;
14. Ассортимент продукции и текущий прайс-лист;
15. Основные рынки сбыта и постоянные потребители;
16. Система работы с материалами и комплектующими изделиями (запасы на складе, «с колес» и др.);
17. Структура себестоимости продукции (в т.ч. отдельно энергетические, интеллектуальные затраты) и др.

В зависимости от специфики компании этот набор может быть дополнен.

 

       ПРИНЦИП ВСЕСТОРОННОСТИ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЦИОНАЛИЗАЦИИ КОМПАНИИ

       Формулировка принципа: «Рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности и состояния, должны затрагивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно».

       На базе исходной информации, отражающей реальное положение компании, проводится работа по рационализации ее деятельности. Результатом этой работы является разработка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности компании. Руководитель компании может по разному воспользоваться набором разработанных проектов:

l реализовать эти рекомендации самостоятельно,

l пригласить авторов проектов для практической реализации рекомендаций,

l оставить внедрение рекомендаций на будущее.

           

       Среди перечня проектов выделяют основной и вспомогательный наборы.

    К основному набору относятся следующие проекты:

· «Стратегия развития организации и создание комплексной системы управления»;

· «Корректировка системы должностных инструкций, правил и положений о подразделениях компании»;

· «Совершенствование управления финансами (пополнение оборотных средств);

· «Ассортиментная политика и задачи службы маркетинга»;

· «Бизнес-план»;

· «Корректировка организационной структуры организации»;

· «Возможности организации для создания СП или смешанных обществ за рубежом».

 

    К вспомогательному набору относятся следующие проекты;

l «Сокращение затрат»;

l «Улучшение мотивации персонала»;

l «Реорганизация системы повышения квалификации персонала»

l «Снижение сверхнормативных запасов»;

l «Оптимизация потребления организацией энергоресурсов».

       Руководители компаний должны понимать, что для решения проблем необходим полный набор проектов, выполняемых специалистами по рационализации. Наличие только основного набора (что часто и бывает) не дает желаемого результата по повышению эффективности деятельности компании.

       Следует отметить, что рационализацией необходимо заниматься постоянно. Развитие потребностей и интересов человека и общества, новых технологий, новых требований к экологии, социальной сфере порождает новые проблемы (путаницы). Этот процесс идет циклически и почивать на лаврах однажды проведенной рационализации не приходится

              ПРИНЦИП ВНУТРЕННЕЙ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ

   Формулировка принципа: «Руководство компании должно стиму лировать потребности и интересы работников для активизации рационализаторской деятельности».

      Потребности человека в информации и знаниях, самовыражении и самопроявлении, творческом труде и патриотизме стимулируют интерес работников к рационализации. В области рационализации достигнуты большие успехи во многих странах. В СССР в 1958 г. было создано Всесоюзное общество изобретателей и рационализаторов (ВОИР) под руководством профсоюзов СССР. В 1980 г. в нем насчитывалось свыше 11 млн. человек. ВОИР имел широкую сеть отделений, филиалов и первичных организаций. Обычно организации по изобретательству и рационализации возглавлялись руководителями или специалистами предприятий. Не менее важную роль имело Всесоюзное (ныне Всероссийское) общество «Знание», созданное в 1947 г. и предназначенное для распространения политических и научных знаний среди населения. Успешно функционируют и другие узкоспециальные объединения — архитекторов, астрономов и геодезистов, ботаников, гидробиологов и др.

      В странах западной Европы и в Японии в компаниях создаются кружки качества, инициаторами которых выступают менеджеры. Кружок качества - это надпроизводственная структура, в которую добровольно вовлекают работников для выполнения совместно с штатными специалистами творческой работы по рационализации. Занятия в кружках качества происходят в рабочее время и являются добавочной функцией для работников, прямо не оплачиваемой. Менеджеры кружков качества ставили следующие задачи:

- осуществить всесторонний подход к улучшению качества выпускаемой продукции,

- активизировать творческий потенциал работников,

- улучшить отношение работников к компании,

- снизить непроизводительные затраты времени и уменьшить общие издержки,

- повысить действенность, экономичность и производительность организации,

- гармонизировать социальные отношения,

- достигнуть гармонии между мировой технической цивилизацией и национальными особенностями трудовых отношений.

    К 70-м годам успехи кружков качества в Японии стали очевидными для всех. Руководители многих компаний мира начали вкладывать немалые средства в развитие таких кружков качества.

Дальнейшим развитием кружков качества в мире стало создание бригад или групп повышения результативности и производительности (ГПРП).