Демографическая мина замедленного действия

Суть этой проблемы заключается в постепенном увеличении возраста работников, что создает нехватку человеческих ресурсов молодого возраста. А ведь известно, что молодые работники более предпочтительны по ряду причин.

а) Молодые работники недавно завершили процесс обучения и обладают более современными знаниями и навыками, чем их старшие коллеги.

б) В целом молодые работники имеют тенденцию быть более гибкими в своих взглядах и меньше сопротивляются внедряемым организацией изменениям, чем пожилые работники, которые могут быть кровно заинтересованы в сохранении статус-кво на своем рабочем месте.

в) Семейные проблемы старших работников, как правило, более сложны и требуют больше средств, чем у молодых работников, по­этому старшие работники рассчитывают на более высокий уровень вознаграждения за свой труд.

г) Так как молодые работники недавно закончили свое обучение, они еще сохраняют навыки учебы (посещения занятий, ведения конспектов, сосредоточения внимания на ключевых моментах лекций, усвоения учебного материала и рекомендаций и т.д.), как правило, легче и быстрее проходят подготовку, чем пожилые работники.

Демографическая мина замедленного действия может в будущем вызвать значительные трудности для компаний, желающих привлечь в штат молодых работников, и вызвать дефицит навыков в ряде областей и профессий. Другим последствием этого демографического явления может стать избыток работников среднего звена управления и, следовательно, потребность в более масштабных процедурах трудоустройства увольняемых работников, что является одной из обязанностей компании-работодателя. Прочие последствия демографической мины замедленного действия сводятся к следующим.

а) Возрастающая доля женщин в составе человеческих ресурсов, при этом работодатели предлагают женщинам-работницам следующие льготы:

- финансовая помощь в воспитании ребенка;

-более гибкие социальные пакеты, которые позволяют женщине выбрать предпочтительный вариант социальной поддержки, например, предпочесть более высокий уровень оплаты отпуска по уходу за ребенком и единовременных выплат в связи с рождением ребенка более высокому уровню пенсии;

- гарантия принятия на работу после завершения отпуска по уходу за ребенком и т.д.

а) Переподготовка работников старших возрастов в связи с вне­дрением передовых технологий.

б) Обеспечение большего равенства возможностей для молодых трудовых кадров из поставленных в невыгодное положение этнических меньшинств.

в) Более высокий уровень иммиграции иностранной молодежи.

г) Более высокий уровень оплаты труда молодых работников, что заключается в предоставлении возможностей для повышения уровня профессиональной подготовки, создании условий для карьерного роста, предложении высоких премий за работу в компании в течение ряда лет и т.д.

д) Снижение остроты возрастной дискриминации работников. Иногда возрастную дискриминацию пытаются оправдать тем, что работники старшего возраста гораздо медлительнее, имеют низкую производительность труда и трудно обучаемы. В настоящее время в Великобритании, например, отсутствует закон, запрещающий возрастную дискриминацию работников, которая критикуется как несправедливая на основании того, что люди старших возрастов на самом деле могут быть отличными работниками. Для них характерен более низкий уровень прогулов, опозданий на работу, более низкая текучесть; кроме того, было доказано, что люди старших возрастов имеют тенденцию быть более удовлетворенными своей работой (вероятно, потому, что уровень их ожиданий ниже и они более приспособлены к кропотливой повседневной работе, чем их молодые коллеги). Установлено также, что связанное с возрастом снижение трудоспособности и производительности труда характерно лишь для очень небольшой части работников старших возрастов; этот недостаток полностью компенсируется преимуществами, связанными с накоплением огромного опыта работы. Такой аргумент против пожилых работников, как неспособность учиться новому, может быть связан скорее не с возрастным отсутствием восприимчивости, а с недостатком практики учения, поэтому программы подготовки и переподготовки могут быть легко адаптированы для людей старших возрастов.

Работники старших возрастов сталкиваются с такими характерными проблемами, как:

- первоочередная по сравнению с другими штатными работниками потеря рабочего места из-за достижения старшего возраста;

- трудности нахождения нового места работы;

- они становятся основной мишенью, если компания сокращает объем производства;

- исключение их из сферы действия государственных программ профессиональной переподготовки, а в случаях, если пожилые работники оказываются охваченными такими программами, их обучают по тем же методикам, что и молодых работников;

- утеря законодательной основы для защиты от несправедливого увольнения, связанная с достижение определенного возраста.

Обратите внимание и на то, что компании, предпочитающие нанимать большое число работников старших возрастов, автоматически становятся менее привлекательными для молодых работников, которых пугает отсутствие скорой перспективы продвижения по служебной лестнице, поскольку ключевые посты заняты пожилыми работниками. А, кроме того, поскольку пожилые работники менее склонны прекращать свою работу в компании, естественное сокращение численности персонала может в какой-то момент создать для компании большую проблему. Замораживание набора нового персонала означает, что более молодые сотрудники компании, склонные к частой смене места работы, не будут заменяться, что приведет к увеличению среднего возраста оставшихся работников компании. Следовательно, при одновременном уходе в отставку старой когорты у компании может возникнуть серьезный кадровый кризис.

Ни в одной стране, входящей в Европейский союз, нет законодательства, препятствующего возрастной дискриминации, хотя в конституциях таких стран, как Бельгия, Италия, Испания, Нидерланды и Португалия, имеются статьи, из которых логически вытекает недопустимость дискриминации работников по возрасту.

Например, итальянская конституция гласит, что все граждане должны считаться равными независимо от их «личных и социальных обстоятельств». Франция и Швеция запрещают устанавливать предельный возраст в рекламных объявлениях о наборе персонала, а решения Ирландского рабочего суда гласят, что указание максимального возраста работников может привести к завуалированной дискриминации по признаку пола. Германия, Финляндия и Швеция имеют специальные законы, которые объявляют незаконной возрастную дискриминацию в рамках занятости.

В Ирландии и Италии увольнение работника по причине преклонного возраста считается незаконным.

Трудовое законодательство Австрии и Франции делает весьма дорогостоящим и неудобным (хотя и не незаконным) увольнение работников по причине пожилого возраста, тогда как в Швеции минимальный срок уведомления об увольнении предусмотрен как раз для увольнения по возрасту, а не по служебному несоответствию.

 

Лекция 3. Планирование человеческих ресурсов

 

3.1. Природа планирования человеческих ресурсов

3.2. Набор персонала или отбор персонала?

3.3. Различные источники заполнения вакансии

3.4. Методы отбора персонала

3.5. Введение в должность и сопровождение нового сотрудника.

3.6. Преодоление дискриминации в процессе занятости

Природа планирования человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов (ПЧР, или HRP от англ. human resources planning ) можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом нали­чие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Планирование человеческих ресурсов может помочь руководству организации принять решение в следующих областях:  набор персонала; избежание увольнений; подготовка персонала — по численности и категориям; управление развитием; расчет затрат на рабочую силу; коллективное обсуждение производительности труда; размещение персонала.

Планирование человеческих ресурсов компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе HRP представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес, иностранная конкуренция и прежде всего конкуренция на национальном рынке. HRP должно включать возможность обратной связи, поскольку, если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Важнейшим первым шагом планирования человеческих ресурсов компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость в человеческих ресурсах, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

Затем руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании (например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо их недостаточно).