Отбор персонала. Анкета поступающего на работу

Какой бы метод привлечения работников вы ни использовали, всегда необходимо попросить соискателя заполнить анкету, во-первых, чтобы убедиться, что вы не пропустили какой-либо существенный момент в его биографии и характере, а во-вторых, чтобы получить общие данные о претенденте в сопоставимой унифицированной форме.

Структура и содержание анкеты поступающего на работу в разных компаниях могут различаться, но большинство содержит следующие вопросы и, как правило, именно в такой последовательности: должность, на которую претендует кандидат; фамилия, имя, отчество, адрес, телефон; дата и место рождения, гражданство; полученное образование; уровень подготовки и квалификация; состояние здоровья, например, наличие серьезных заболеваний, инвалидность; послужной список (имена предыдущих работодателей, описание ранее выполнявшейся работы, сроки работы, причины ухода); прочие сведения, которые кандидат желает указать о себе; личная подпись кандидата после фразы «Данная информация, насколько мне известно, точна»; (к) дата заполнения анкеты.

Анкета является обязательной не только при наборе персонала, но это также основной документ в личном деле работника в отделе кадров.

Анкета может быть также полезной для: создания благоприятного имиджа компании-работодателя; пополнения базы данных именами тех людей, к которым можно обратиться в будущем при высвобождении рабочих мест; исследований эффективности различных методов объявления о найме; мониторинга эффективности политики предоставления рав­ных возможностей занятости.

Метод отбора

Следующим этапом работы менеджера по персоналу является сопос­тавление заполненных анкет с требуемыми личностными характеристиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кандидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему дополнительное обучение в рамках компании. На основе такого сопоставления менеджер может составить список наиболее приемлемых кандидатов для собеседования, а также список тех, кому следует сразу отказать. Последним нужно написать письмо с выражениями сожаления и пожеланием успеха на будущее.

При высоком уровне безработицы компания может получить множество откликов на свое объявление о вакансии; тогда задача сопоставления анкет и составления списка кандидатов для собеседования становится весьма сложной и требующей больших затрат времени. Для разрешения подобной проблемы существует множество способов. При наборе управленческого персонала или профессиональных специалистов можно предложить соискателям заполнить расширенную анкету, требующую точного указания подробно­стей предшествующего опыта работы. Это позволит соотнести их прошлый опыт и квалификацию с требуемыми для выполнения предлагаемой работы и на этом основании принять решение. Некоторые компании просят соискателей заполнить анкету с биографическими данными, которая тщательно разработана с учетом потребностей предлагаемой должности, хотя процесс составления подобной анкеты и оценка полученных результатов сами по себе представляют длительный и сложный, а главное дорогостоящий процесс. Однако для отбора кандидатов на большое количество ва­кансий не подходят подобные дополнительные процедуры, предполагающие, что кандидаты обладают сверхсильными способностями самовыражения и проявляют стремление заполнять сложные анкеты. Вероятно, самый традиционный метод в этих случаях — сначала быстро отклонить некоторых соискателей по результатам заполнения анкеты, а с остальными (которых обычно очень много) провести беглое собеседование, обращая основное внимание на наличие у них требуемых умений и опыта. Это позволит составить краткий список тех, кого следует подвергнуть более тщательной процедуре отбора.

После того как будет составлен этот краткий список претендентов, менеджер по персоналу должен решить, какой тип собеседования следует провести с кандидатами из списка — индивидуальное, последовательное или групповое — и какого рода тесты ему предложить, например проверку уровня развития интеллекта, тест на выявление способностей или на проверку умений. Обязательно следует делать пометки и наблюдения о поведении претендента на вакансию в процессе собеседования. Эти данные следует хранить в течение определенного времени; следует также хранить результаты тес­тирования отклоненных претендентов на случай, если они попытаются оспорить решение об отклонении своей кандидатуры через суд на основании закона о равенстве рас или закона о дискриминации по половому признаку.

Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его (возможно, после небольшого времени на раздумья), компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов.

Предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга

Кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами. Любое условие должно быть четко сформулировано, например, «по результатам медицинского обследования и при наличии удовлетворительных рекомендаций».

Следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом. Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ. Если кандидат принял устное предложение о занятии вакантной должности, тогда менеджер по персоналу должен сообщить ему о дальней­ших действиях, т.е. когда ему приступить к работе и проч.

Отзывы

Идеальным было бы, если бы кандидат мог предоставить отзыв с предыдущего места работы, в котором работодатель характеризовал работника и четко указывал на его возможности. Это имело бы огромное значение для успешного прохождения отбора, особенно если в отзыве (рекомендации) содержались бы точные квалификационные характеристики. К сожалению, так почти никогда не происходит в жизни, в том числе по следующим причинам.

Многие кандидаты, подавая заявку на замещение вакантной должности, имеют другую работу и не хотят, чтобы работодатель раньше времени узнал об их намерении. Вследствие сказанного выше порядочный работодатель нарушил бы конфиденциальность, если бы решил обратиться за отзывом к нынешнему работодателю претендента прежде, чем сделать предложение о работе и получить на него согласие претендента. К моменту, когда претендент принял предложение о работе, процесс отбора считается завершенным и любые отзывы и рекомендации уже не могут повлиять на принятое решение.

Предложение может быть сделано на основе положительных отзывов, но большинство отзывов поступают уже после того, как кандидат приступил к новой работе, поэтому не исключена вероятность, что отзыв может рассматриваться как предупреждение менеджеру о возможной ошибке в выборе кандидата; в серьезных случаях это может повлечь за собой последующее увольнение принятого работника.

Работодатели, как правило, проявляют большую осторожность при написании отзывов о бывших работниках. Обычно они стараются ограничиться указанием занимаемой должности, периода работы и причины увольнения их бывшего работника.

Иногда отзывы бывают необъективными: работодатель может намеренно дать положительный отзыв о плохом работнике, чтобы ускорить его увольнение, или, наоборот, плохой отзыв, чтобы предотвратить переманивание ценного работника.

В подавляющем большинстве полученные с предыдущего места работы отзывы не дают повода к пересмотру решения вопроса о целесообразности принятия кандидата в компанию, но изредка предоставленная в отзыве информация (обычно в форме телефонного звонка) доказывает, что обращение к предыдущему работодателю кандидата было оправданным.

Не существует закона, обязывающего работодателя давать реко­мендации бывшему сотруднику, хотя его отказ дать отзыв может быть истолкован как неблагоприятное мнение о сотруднике. Традиционно компании предоставляют по меньшей мере самую общую информацию о бывшем работнике (срок работы, наименование занимаемой должности, начальный и достигнутый уровни вознаграждения и т.д.) независимо от того, как реально оценивают его работу. Отсюда следует, что работодатели, предоставляющие информацию о бывших работниках, должны:

• не включать в свой отзыв субъективное толкование объектив­ных фактов, касающихся работника (например, рассуждать о потенциале работника выполнять иные производственные функции в новой организации), до тех пор, пока отвечающий не будет иметь исчерпывающих сведений об этом;

• предоставить убедительные подтверждения своего мнения, т.е. фактические данные.