Использование консультантов по управлению человеческими ресурсами

В настоящее время компании все чаще прибегают к услугам кон­сультантов по HRM для проведения эффективной профессиональной оценки персонала и/или консалтинга по вопросам кадровой политики. Внешние консультанты, как правило, используются компанией в случаях возникновения нештатных ситуаций в области управления персоналом, когда штатные специалисты по кадрам слабо представляют себе суть и последствия возникшей проблемы. Внешний консультант может объективно и грамотно оценить ситуацию, разъяснить, каким образом подобные проблемы решаются другими компаниями. Использование услуг внешних консультантов по HRM имеет следующие преимущества.

а) Использование услуг внешнего консультанта обходится организации дешевле, чем постоянный сотрудник по кадрам, оно не связано с дополнительными накладными расходами, не требует вложения средств в его обучение и подготовку. К его услугам можно обратить­ся только в случае возникновения серьезной проблемы, тогда как содержание постоянного персонала по управлению кадрами может быть сопряжено с его неполной загрузкой в течение года.

б) Консультанты должны обладать высокопрофессиональным и подробным знанием последних технологий и методов решения комплексных кадровых проблем (например, последними законодательными изменениями в области требований к квалификационным характеристикам должностей, к проведению аттестаций).

в) Внешний консультант в интересах дела использует свою полную независимость в организации, возможность обратиться с любым вопросом к любому сотруднику организации, не боясь нарушить внутреннюю субординацию сил.

г) Со своей стороны высшее руководство организации может предпочесть обсуждение щекотливых кадровых вопросов с внешним консультантом их обсуждению с сотрудниками собственной кадровой службы.

д) Большой практический опыт консультанта по управлению чело­веческими ресурсами позволит ему быстро оценить суть возникшей проблемы и выявить критически важные факторы, влияющие на ситуацию, а также проанализировать все доступные варианты решения этой проблемы.

е) Собственный штатный персонал отдела управления персоналом может не иметь достаточного опыта, необходимого для решения необычной кадровой проблемы или реализации комплексного проекта в области управления человеческими ресурсами. А кроме того, штатные специалисты по персоналу не испытывают сомнений, присущих настоящему эксперту; их стремление сохранить занимаемую должность и объективный консерватизм могут привести к не­достаточно активным действиям и готовности к инновациям.

ж) Внешние консультанты всегда имеют многочисленные связи в своей профессиональной области с другими специалистами и при необходимости всегда имеют возможность получить профессио­нальную рекомендацию и совет.

з) Руководители как высшего, так и среднего звена могут многому научить, просто наблюдая, как работает профессиональный консультант по HRM.

Однако существует и ряд недостатков обращения к внешнему консультанту по HRM.

а) Внешний консультант по HRM не обладает достаточным знани­ем особенностей повседневной рутинной работы организации.

б) Работники организации, обеспокоенные опасностью потерять свое место, могут скрыть от внешнего консультанта существенно важную информацию.

в) В долгосрочном плане внешний консультант не несет никакой ответственности за долгосрочные последствия применения своих рекомендаций (как правило, консультант немедленно переходит в другую организацию, как только выполнены его обязательства по контракту).

г) Карьера внешнего консультанта по HRM не зависит от достигнутых успехов по реализации конкретного консалтингового проекта, осуществленного в интересах компании-заказчика.

д) В отличие от штатных специалистов по персоналу внешние кон­сультанты по HRM не всегда бывают доступны в нужный момент.

Для эффективного контроля за деятельностью внешнего консультанта по HRM необходимо доскональное знание поставленной перед ним задачи (вкупе с набором конкретных критериев определения степени ее достижения); следует также заранее определить, какой объем информации консультант может собрать самостоятельно, а в каком объеме следует возложить сбор данных на сотрудников организации-заказчика.

Затраты на консалтинг, как правило, не относят на какое-либо конкретное подразделение организации (особенно, на отдел личного состава), поскольку польза от деятельности внешнего консультанта призвана оказать благотворное влияние на всю организацию в целом. Скорее, затраты на консалтинг по кадровым вопросам должны быть распределены на всю организацию, как, например, вознаграждение управляющего или секретаря компании.