Управление человеческими ресурсами в Японии. Теория Z

Такое название практике  управления человеческими ресурсами, при­нятой в Японии, дал житель Запада Уильям Оучи, предположивший, что данный подход включает три стратегии и шесть связанных с ними технологий. Входящие в теорию Z стратегии состоят в следующем.

1) Обязательство обеспечения занятости на период всей трудовой жизни.

2) Проектирование философии и целей организации на отдельного ее работника. Воспитание у работников чувства сопричастности и принадлежности к вполне определенной корпоративной структуре.

3) Тщательный отбор нового персонала и интенсивное вовлечение новичков в существующую в корпорации систему ценностей.

Эти три стратегии осуществляются с помощью шести технологий.

1) Система продвижения, основанная на праве старшинства по стажу работы. Новички рассчитывают проработать свою жизнь в одной компании. Они приобретают опыт в различных сферах деятельности компании через систему ротации (поочередного пребывания на разных должностях) и неуклонное, правда, медленное, продвижение вверх по иерархической управленческой лестнице. Поскольку в компании могут быть ограниченные возможности для продвижения, большинство переводов имеют горизонтальный характер. Такая система воспитывает у работников общие (в отличие от специфических) навыки управления, а также отлаженную систему сменяемости управленческого персонала.

2) Осуществление на постоянной основе обучения и аттестации ра­ботников, которое в сочетании с гарантированной защитой занятости позволяет менеджерам строить долгосрочные планы развития карьеры. При этом менеджеры в значительно меньше степени подвержены стрессам, чем их западные коллеги.

3) Деятельность организована на основе групп. Производственные задания распределяются между группами, а не между индивидуальными работниками.

4) Открытый тип коммуникаций, как между рабочими группами, так и между руководством и персоналом. Менеджеры и остальные работники компании одеваются в одинаковом стиле и обедают в общей столовой.

5) Участие работников в процессе принятия управленческих решений на основе консультаций со всеми работниками, которых коснется предлагаемое нововведение.

6) Подход, основанный на производстве, в сочетании с большой заботой о благосостоянии работника. Социальные различия между руководством компании и ее работниками невелики.

В Японии система оплаты труда также основывается на принципе старшинства по стажу работы. Чем дольше работник находится на службе в компании, тем больше ему платят. Другой важной характерной особенностью японской корпорации является то, что она, как правило, имеет всего один профсоюз, представляющий интересы всех ее работников.

Работники частной компании имеют право на создание профсоюза, и руководство обязано признать профсоюз как контрагента на переговорах по заключению коллективного трудового договора. Если в компании существует несколько профсоюзов, руководство обязано иметь дело с каждым из них (хотя на практике подобное встречается крайне редко). Руководство компании по закону обязано вести переговоры с профсоюзом в отношении определения правил работы, но только с тем профсоюзом, который представляет интересы большинства ее работников. Конкретные правила, подлежащие обсуждению, включают распорядок сменной работы, время начала и окончания работы, отпускные льготы и систему оплаты труда. Если компания отказывается вести переговоры с профсоюзом, последний может в судебном порядке требовать возмещения ущерба, причиненного подобным отказом. Следует обратить внимание на различия в определении размера данного ущерба. Руководство компании вправе требовать, чтобы все работники состояли в профсоюзе, что может составлять одно из условий договора о найме. Однако считается незаконным, если компания предлагает условия найма, предусматривающие запрет на вступление в профсоюзы.

Трудовая практика

В последние годы японский подход к трудовым отношениям вызывает большой интерес, объясняемый впечатляющими успехами, достигнутыми японской промышленностью, и резким контрастом между стилем управления в японских компаниях по сравнению со странами Запада. Более того, складывается впечатление, что японские компании сумели завоевать доверие и сотрудничество иностранных рабочих даже в странах, где конфликты в промышленности являются привычным делом.

Сущность японской практики заключается в организации работы на основе рабочих групп, которым предоставляется относительная са­мостоятельность в решении вопроса выполнения заданий, при этом предполагается, что они принимают на себя ответственность за качество результатов своего труда. Каждая команда получает четко указанные ресурсы от других производственных подразделений, им также устанавливается диапазон производительности и требований к качеству продукта. Дважды в день могут проводиться короткие пяти-десятиминутные встречи между менеджерами среднего звена и рабочими, как правило, в начале и в конце каждой рабочей смены. В некоторых японских компаниях запрещено при обращении с персоналом использовать обращение «рабочий», даже «работник»; предпочтение отдается обращениям типа «коллега» или «партнер». Предполагается, что это помогает изменить стереотипное мнение о меньшей важности для выживания компании работников низшего звена, чем ее руководства, но может привести к обновлению руководства в лицемерии: работники японских предприятий не разделяют власть или прибыли на равных условиях с владельцами или менеджерами компании.

Важно отметить, что, несмотря на существенный консенсус при принятии решений на уровне рабочего места, японские компании во многих аспектах являются высокоавторитарными. Они требуют жесткого соблюдения правил, установленных в компании, и безоговорочного соответствия ее культурным нормам. Однако действие авторитар­ности ограничивается вопросами, решение которых необходимо для обеспечения жизнеспособности компании и достижения ею успеха.